案例库 案例 CASE 中,管理干部458人,占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下 团结一心,努力奋斗,取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面,100万吨原 煤生产死亡率降到了2人以下,一跃跻身于同行业的先进行列。至此,上级主管部门 特拨下15万元奖金,奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工 在这15万元奖金的分配过程中,该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副 矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个″分配安全奖金"会 议。袁矿长首先在会上发言,他说:"我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和 职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛,应该大家都有份,但是不 能搞平均主义,因为每个人的贡献有大小,我看工人和干部就该拉开距离,如工人只 是保证自身安全,他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个 班组、区、队,或一个矿的安全工作,特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金 立了军令状,不但要负经济责任,同时,又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞 平均,应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公,就会打击干部和工 人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样,干多干少一个样的现象,我认为这次分 奖金应该拉开几个档次,我和财务科长初步商量了一个分配方案,算做抛砖引玉吧! 请大家讨论一下,下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。 王科长说:″奖金总额是15万元,要想各方面都照顾到是不可能的,只能 定出个大致的档次,主要分五个档次,矿长550元,副矿长500元,科长400元, 般管理人员200元,工人一律5元。这样分下来,全矿初级干部13人,科技干部130 人及各类管理人员307人,职工4678人,刚好分均。”袁矿长接着说:″就这五个档 次,大家发表一下意见 过了一回,主管生产的冯副矿长说:"我原则上同意这个分配方案,这样虽 能鼓励大家努力工作,只是工人这个档次5元太少了,并且不论什么工种都是5元 这不太平均了吗?我们既然反对平均主义,就要工人与干部都不能搞平均主义,最好 把工人的奖金也来开档次,否则工人的积极性怕是要受到影响,不利于今后工作任务 的完成 安检科陈科长心里想,我具体主管安全,责任不比你矿长小,奖金倒要少 150元,与其他科长拿同档次奖金,这不是太不公平了吗?于是便开了腔:"要说安全 工作,全矿大大小小几百条巷道我都熟悉,天天都在和安全打交道,处理安全事故每 次都到现场,但有些人一年没下几天井,安全工作不沾边,奖金反倒不少,我建议多 来一个档次,六个档次 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满,于是大 家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言,他说,今天这个会大家讨 论得很热烈,意见各不一致,为了统一·思想,我把大家的意见归纳为两条:第一是怕 工人闹意见影响生产;第二,多拉开些档次,要说闹意见,不论怎样分都会有人闹意 见,比如有些与安全工作无关的人,我们一视同仁的给点,按理说照顾到了全矿职工, 就会使意见相对小一些,要说影响生产,我们现在实行的岗位责任制,多劳多得,不
中，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下， 团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原 煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门 特拨下 15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副 矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会 议。袁矿长首先在会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和 职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不 能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只 是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个 班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金， 立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞 平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工 人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分 奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！ 请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能 定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一 般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档 次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽 能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元， 这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好 把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务 的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全 工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每 次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多 来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大 家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨 论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕 工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意 见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工， 就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不
案例库 案例 CASE 劳就不该得,至于多拉档次,我看就不必了,多拉一个档次,就会多一层意见,像安 检科陈科长这样的个别特殊情况,我们可以在其他方面进行弥补,这个方案我看今天 就这么定了,请财务科尽快把奖金发下去,散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静,但几天后矿里的安全事故就接连不断的发 生,先是运输区运转队的人车跳轨,接着三采区割煤机电机被烧,随后就是开拓区冒 顶两人受伤。袁矿长坐不住了,亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因,首先追 查人车跳轨事故,机车司机说钉道工钉的道钉松动,巡检维修不细心。而钉道工说是 司机开得太快,造成了跳道,追来査去大家最终说出了心里话,他们说,"我们拿的 安全奖少,没那份安全责任,干部拿的奖金多,让他们干吧。“还有一些工人说:"老 子受伤,就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发 生,最终矿行政虽然采取了一些措施,进行了多方面的调整工作,总算把安全事故压 下去了,山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度,说明其为什么不能起激励作用的原因。 如你是矿区负责人,你认为怎样做是最合理、有效的。 IBM矩阵式的组织结构 近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在 管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成 辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山 公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意 ( DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做,经过了 差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随后,叶先生回到IBM香港公 司,做产品经理。由于个人"斗志旺盛",业绩不错,而且”官运亨通",差不多每两年 他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IM大中华区服务器系统事业部AS/400 产品的总经理 从旧金山到香港,再到广州到北京;从普通员工到一线经理,再提升到现在 做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS/400产品经理 10多年来,叶成辉一直在IM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。他认为,IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是 个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落 产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。 ″近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IM公司把多种划分部
劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安 检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天 就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发 生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒 顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追 查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是 司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的 安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老 子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发 生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压 下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。 如你是矿区负责人，你认为怎样做是最合理、有效的。 IBM 矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在 管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成 辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山 公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意 (DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了 差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM 香港公 司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年 他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在 做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理， 10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM 是 一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、 产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。 "近七八年以来，IBM 才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM 公司把多种划分部
案例库 案例 CASE 门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了”活着的"立体网络一多维矩阵。IBM既 按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务 器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支 持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IM大中华区的一员,又 是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他 的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明 显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分 的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而 没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如 果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常 了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IM产品的需求,从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非 常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结 构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍 有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家 相互协调、配合,就很容易打开局面。 首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在 中国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和流通业 在亚太区,AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端:中国市场上需要AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。从产品这条 线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产 品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业 销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公 关的部门协助。再如,我认为莲花宝箱’(为中国市场量身定制的AS/400除了主打银 行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理 达成共识。当然,’莲花宝箱’往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠 道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲,我们之间也互为客户’关系,我会创 造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止 个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时 间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其 实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决 定应该是怎样的。“另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪
门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM 既 按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务 器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支 持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又 是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他 的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明 显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分 的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而 没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如 果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常 了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非 常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结 构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍， 有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家 相互协调、配合，就很容易打开局面。 " 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在 中国，AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业； 在亚太区，AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条 线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产 品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业 销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公 关的部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银 行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理 达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠 道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创 造更好的条件让各区、各行业更努力推广 AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止 一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时 间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其 实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的决 定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一
案例库 案例 CASE 个人说了算,评估的结果也会更加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花 心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。显然, 在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公 司只有″唯一客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部 门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区 域的IBM员工最后完成;等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献 区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其实,IM经过多年的探索,早已经解 决这个问题了。现在,我们有三层销售一产品、行业和区域,同时,我们也采取三层 评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10套AS/400,那么这个销售额 给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然,无论从哪一个层 面来看,其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看,下面各分区业绩的 总和,大中华区全部行业销售总额,或者大中华区全部产品(服务)销售总额,三个数 字是一样的,都可以说明他的业绩 在外界看来,IM这架巨大的战车是稳步前进的,变化非常缓慢。叶成辉认为 这其实是一种误会。对于基层的员工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较 小,比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM,做AS/400的销售,差不多四五年时间 都不会变化,然后,可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理,也可能好多 年不变,因为熟悉这么大区域的业务,建立起很好的客户关系,也不太容易。所以, 外界就觉得IBM变动缓慢。"但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经 理人员差不多一两年就要变化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织 不断地创新,不断地向前发展。"叶成辉说,"我在IBM公司10多年,换了10多位老 板。每一位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。其实,IBM的每一位员 工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证 组织内部的变化和创新。所以,I豳M公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓 摘自HRM案例库 【思考题】 结合本案例材料,谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法 沃里科公司的第二个春天 1983年11月3日,美国《纽约时报》在商业版上,刊出一篇题为《日本人管 理好了一家美国的工厂》的长篇报道,在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂,是著名的希尔斯公司 的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工
个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花 心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然， 在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM 公 司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部 门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区 域的 IBM 员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献， 区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM 经过多年的探索，早已经解 决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层 评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10 套 AS/400，那么这个销售额 给华南区、AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层 面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的 总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数 字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为， 这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较 小，比较稳定。比如说一名普通员工进入 IBM，做 AS/400 的销售，差不多四五年时间 都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多 年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以， 外界就觉得 IBM 变动缓慢。"但是，在 IBM 矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经 理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织 不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在 IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老 板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM 的每一位员 工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证 组织内部的变化和创新。所以，IBM 公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 摘自 HRM 案例库 【思考题】 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 沃里科公司的第二个春天 1983 年 11 月 3 日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管 理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司 的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工
案例库 案例 CASE 2000人,无论从产值、规模、还是职工数量上来说,都是阿肯色州弗里斯特市的重要 企业,在当地的企业界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善,屡屡出现质量问题,致使弗里斯特市电视机 厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10%过不了本厂的质检关,必须返修才能 出厂。销出的电视机由于质量不佳,使用户怨声载道,造成产品大量积压 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员,职工人数减少了3/4, 只剩下500人。此举一出,人心大乱,工人们更是无心生产,工厂到了几乎倒闭的地 作为销售商,希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火,大量 返修的电视机不仅增加了他们的工作量,更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂 片混乱的景象,希尔斯公司又为它的前途而担忧 为了扭转厂方的不利局面,由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中 心一一大阪,邀请久负盛名的日本三洋公司,购买弗里斯特市电视机厂的股权,并进 一步利用日本的管理人员和技术人员,来领导这家工 洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976年12月,三洋公司开始大 规模购入弗里斯特市电视机厂的股份,并取得了对该厂的控股权。1977年1月,三洋 公司派出了大批管理人员和技术人员,接管了弗里斯特市电视机厂 日本人到达目的地后,马上发现他们面临着双重困难。一方面,同日本工人 比起来,美国工人的劳动纪律性差,生产效率低,因此生产出的产品质量差;另一方 面,工厂中的工人乃至整个城市的居民,并不十分欢迎日本人的到来,战后形成的对 日本人的轻视和不满情绪,仍在起作用 显然,日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯 方面的因素外,还有民族感情方面的问题。然而,生产效率必须提高,产品质量必须 改善 三洋公司总经理井植聪,对派去的日本人员约法在先:要融入到当地的大众 生活中去,参加当地的社会事务,不要把自己圈在一个"小东京里,重要的是要打破 民族间的隔膜 日本管理人员到达弗里斯特市后,先后办三件事,令美国人大开眼界 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施,相反,他们首先邀请电视机厂的 所有员工聚会一次,大家坐在一起喝咖啡,吃炸面包圈。 然后,又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时,日本经理对大家说,厂
2000 人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要 企业，在当地的企业界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机 厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有 10％过不了本厂的质检关，必须返修才能 出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了 3／4， 只剩下 500 人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地 步。 作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量 返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一 片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。 为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中 心一一大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进 一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。 三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976 年 12 月，三洋公司开始大 规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977 年 1 月，三洋 公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。 日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人 比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方 面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对 日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯 方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须 改善。 三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众 生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个"小东京"里，重要的是要打破 民族间的隔膜。 日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的 所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂