第五章领导 教学目的:明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性,了解基本的领导 艺术 教学要求:弄清领导与管理的区别,明确领导权力与本质,了解领导的一般理论与有效领导的要 求,了解有关领导的最新概念,阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合,基本了 解管理中的主要领导艺术。 教学重、难点:领导本质与领导理论,领导艺术特点及主要领导艺术 教学内容:领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术 决策艺术。 最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作,人有思想、感情,使组织中人们 的工作积极性都得到最充分的发挥,是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领,本章 拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题 第一节领导本质与内容 领导是领导者作用于被领导者的一种活动,有效实行领导必须明确领导的本质内涵。 领导与管理 1.领导的含义 ①领导一领导者(名词属性) 最一般地理解 ②领导一领导者作用于被领导者的一种活动(动词属性 ③领导一在某种条件下,经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。 罗伯特 ④领导一一种说服他人热心于一定目标的能力。一-戴维斯 ⑤领导一对组织内群体或个人施加影响的活动过程 斯托格狄 ⑥领导一影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。-泰瑞 ⑦领导一是通过人际关系,借助某一种或几种力量来对他人行使影响,并使被影响者的行为和 态度发生变化,以达到组织或团体的特定目标。---许庆瑞主编《管理学》 由此可看出,领导的本质是一种影响力,即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组 织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2.领导的权力 ①职权及其特性 A.职权 拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素 所谓职权,就是处在领导岗位上的人,组织和上级授予他一定的法定权力(或称行政权力), 这种职权使领导者具有支配下级的力量,凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失,甚至 前途和命运,并使被领导者产生敬畏感。 B.职位权力的特性 i.强制性。强制性表现为领导者凭借杈力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处 在于效率高,但容易造成下属对权力的抗拒,权利的强制性是一把双刃剑 i.潜在性。权力的潜在性是指权力要用在关键时刻,要用在影响力不起作用的地方,凡 事都用权力,权力的效力就不大 与职务相关特性。权力与职务相联,首先权力的大小受职务大小的限制,领导者不能 超出职务行使某种权力,也不能在职务范围内不行使权力,用多了叫滥用权力,用少了叫不 负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个领导者,不光意味着权力,更意味着责
第五章 领 导 教学目的：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性，了解基本的领导 艺术。 教学要求：弄清领导与管理的区别，明确领导权力与本质，了解领导的一般理论与有效领导的要 求，了解有关领导的最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合，基本了 解管理中的主要领导艺术。 教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。 教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、 决策艺术。 最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们 的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章 拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。 第一节 领导本质与内容 领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。 一、领导与管理 1．领导的含义 ①领导—领导者（名词属性）。 ②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。 ③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈ 罗伯特 ④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯 ⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄 ⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞 ⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和 态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》 由此可看出，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组 织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2．领导的权力 ①职权及其特性 A．职权 拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素。 所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力）， 这种职权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至 前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。 B．职位权力的特性 ⅰ．强制性。强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处 在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权利的强制性是一把双刃剑。 ⅱ．潜在性。权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用的地方，凡 事都用权力，权力的效力就不大。 ⅲ．与职务相关特性。权力与职务相联，首先权力的大小受职务大小的限制，领导者不能 超出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥用权力，用少了叫不 负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个领导者，不光意味着权力，更意味着责 最一般地理解
任(和职务相关的责任)。职责不光是指你"管"的范围。如营销总监的职责不光是对全公司 的营销进行管理,更多的是承担培养的责任,发展的责任,激励的责任。②权力观 i·传统领导观。职权是有效领导的关键因素,甚至是唯一因素,有职权就能领导,有权就有 影响力。概括为公式就是: 领导=权力。 ⅱ.现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论”,认为是不正确的, 奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”, 认为当下级和职工理解领导依靠职权所下达的命令,相信该命令符合组织和个人目标,且可以办 得到的情况下,才能为职工接受,领导才能发挥影响力 后来的学者,发挥巴纳德的“权力接受论”,认为领导者要有效地发挥影响力,必要的职权是需 要的,还要在下级和职工中树立起威信,变“压服”为“信服”即 领导=权力+威信 所以,领导权力狭义上说是职权,广义上是影响别人行为的能力,包括三个方面:领导者个 人的专长权,即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能:领导者个人的影响权,即来自于追 随者认可的由个人经历,性格或榜样产生的力量:领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力 前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长,是个人威信,主观性较强,领导者权力的 发挥若来自这两种,则组织的稳定性将受到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地 位,是一种组织权力、职位权力,具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合,是领导者对 他人行使影响,使被领导者的行为和态度发生变化,以达成组织目标的重要手段。 ③权力≠影响力(见表5-1) 5-1权力与影响力的比较 职位权力 影响力 来法定职位,由组织带来规定 完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来 受时空限制,受权限限制 受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织 的局限 不因人而异 因人而异,同一职位的经理,有的有影响力 有的没有 方以行政命令的方式实现,是一种外在|自觉接受,是一种内在的影晌 服从、敏畏,也可以调职、离职的方「追随、信赖、爱戴 果式逃避 强制性地影响 自然地影响 3.领导与管理的区别与联系(P199) 领导和管理是密切相关的,但它们之间又有明显的区别,是两个不同的概念 ①共性:从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过 程。从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置的结果 区别:从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的 行为。而领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上,也可能更多的 是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,且两者所担负的工作内容不同 (见表5-1) 表5-2管理与领导的区别
任（和职务相关的责任）。职责不光是指你"管"的范围。如营销总监的职责不光是对全公司 的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。②权力观 ⅰ．传统领导观。职权是有效领导的关键因素，甚至是唯一因素，有职权就能领导，有权就有 影响力。概括为公式就是： 领导=权力。 ⅱ．现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论”，认为是不正确的， 奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”， 认为当下级和职工理解领导依靠职权所下达的命令，相信该命令符合组织和个人目标，且可以办 得到的情况下，才能为职工接受，领导才能发挥影响力。 后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需 要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即： 领导=权力+威信 所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个 人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追 随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。 前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长，是个人威信，主观性较强，领导者权力的 发挥若来自这两种，则组织的稳定性将受到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地 位，是一种组织权力、职位权力，具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合，是领导者对 他人行使影响，使被领导者的行为和态度发生变化，以达成组织目标的重要手段。 ③权力≠影响力（见表 5-1） 表 5-1 权力与影响力的比较 项 目 职位权力 影响力 来 源 法定职位，由组织带来规定 完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来 范 围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织 的局限 大 小 不因人而异 因人而异，同一职位的经理，有的有影响力， 有的没有 方 式 以行政命令的方式实现，是一种外在 的作用 自觉接受，是一种内在的影响 效 果 服从、敬畏，也可以调职、离职的方 式逃避 追随、信赖、爱戴 性 质 强制性地影响 自然地影响 3．领导与管理的区别与联系（P199） 领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。 ①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 ②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的 行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的 是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。 （见表 5-1） 表 5-2 管理与领导的区别
管理 领 导 确定 编制计划与预算 目标 ·为达成目标,制订出详细的 指明方向、给出战略 进程 骤和计划进度 展现未来的远景与目标 为达到预期目标,进行资源 指出达到远景与目标的战略 组织和配备人员 指导人们 开发实现·组建所需组织结构及配备人 同协作者沟通,指明方向、路线 目标所需 规定权责关系 让人们更好理解目标、战略及实现目 的人力和·制订具体政策和规程指导行 标后的效益: 网络结构 ·建立系统和方法监督完工状况。·指引人们据需要组建工作组、建立合 作伙伴关系。 控制和解决问题 鼓动和激励 执行 通过具体详细的计 动员克服改革中的障碍 划监督进程和结果 ·鼓动在初具条件的情况下,努力克服人 力与资源的不足,实现改革。 ·具有一定程度的预见并建立·取得较大进展的改革 结果 良好的秩序; ·具备进一步改革如用户期望的 得出各利益所有者如用户 新产品的潜力 股东期望的关键效果 领导结构和领导素质 1.领导结构 领导是一个集体,是一个班子,一个具有合理结构的领导集体,不仅能使每个成员人尽其才, 做好各自的工作,而且能通过有效的组合,发挥巨大的集体力量。领导结构一般包括年龄结构、 知识结构、能力结构、专业结构、性别结构和性格结构等 ①年龄结构 现代生理科学和心理科学研究表明,一个人的年龄与智力有一定的定量关系。不同年龄具有 不同的智力、不同的经验,领导班子应该是老、中、青三结合,向年轻化的趋势发展。年龄与智 力间的关系如表5-2所示 表5-3年龄与智力间的关系 年龄 10-17 18-29 30-49 50-69 智力 知觉 76 4 记忆 92 比较与判断力 动作及反应速 100 ②知识结构 知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。每个成员都应具有较高的知识水平,广博 的知识面,尤其现代社会应为知识型 ③能力结构 每个的能力是不相同的,有的人善于思考分析问题,提出好的建议与意见,但不善于组织工 作;有的人善于组织工作,但分析问题的能力交差,因此,领导班子中应包括不同能力类型的人 物,既要有思想家,又要有组织家,还要有实干家
管 理 领 导 二、领导结构和领导素质 1．领导结构 领导是一个集体，是一个班子，一个具有合理结构的领导集体，不仅能使每个成员人尽其才， 做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导结构一般包括年龄结构、 知识结构、能力结构、专业结构、性别结构和性格结构等。 ①年龄结构 现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系。不同年龄具有 不同的智力、不同的经验，领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。年龄与智 力间的关系如表 5-2 所示： 表 5-3 年龄与智力间的关系 年龄 10—17 18—29 30—49 50—69 70—89 智力 知觉 100 95 93 76 46 记忆 95 100 92 83 55 比较与判断力 72 100 100 87 67 动作及反应速度 88 100 97 92 71 ②知识结构 知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。每个成员都应具有较高的知识水平，广博 的知识面，尤其现代社会应为知识型。 ③能力结构 每个的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工 作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力交差，因此，领导班子中应包括不同能力类型的人 物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。 确 定 目 标 进 程 编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分 配 指明方向、给出战略 ·展现未来的远景与目标 ·指出达到远景与目标的战略 开发实现 目标所需 的人力和 网络结构 执 行 控制和解决问题 ·通过具体详细的计 划监督进程和结果 鼓动和激励 ·动员克服改革中的障碍 ·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人 力与资源的不足，实现改革。 结 果 ·具有一定程度的预见并建立 良好的秩序； ·得出各利益所有者如用户、 股东期望的关键效果 ·取得较大进展的改革； ·具备进一步改革如用户期望的 新产品的潜力 组织和配备人员 ·组建所需组织结构及配备人员 ·规定权责关系 ·制订具体政策和规程指导行动 ·建立系统和方法监督完工状况。 指导人们 ·同协作者沟通，指明方向、路线； ·让人们更好理解目标、战略及实现目 标后的效益； ·指引人们据需要组建工作组、建立合 作伙伴关系
④专业结构 专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成,形成一个合理的专业结 构,从总量上强调这个班子的专业力量 唐太宗李世民贞观之治:房玄龄,善于谋划:魏征,敢于提意见:李靖,精于军事:杜如晦 善于决断:王圭善于知人。 曹操合肥之战:张辽,勇猛;李典,沉稳;乐进,善讲 2.领导的素质 作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等 ①思想(品德)素质。 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念,持续有力地指导着他对 现实的态度和行为方式。作为一名领导者,应具有强烈的领导意识和良好的心理素质, 有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任,缺乏激励他人取得更大成绩 的意愿,那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基 本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感,才会有干劲,才 能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神;要有朴实的工作作风,谦虚、无私、朴 素、律己、亲善;要有较高的情商即具有影响他人的魅力 ②知识素质 知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识;经济学和管 理学知识:心理学和社会学知识;工程技术方面的知识等几个方面的知识。 ③业务技能 能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践,进行具体领导、解决实际问题的本领。 个成功的企业领导者应具备以下能力:较强的分析、判断和概括能力:决策能力;组织指挥和 控制能力:沟通、协调组织内部各种关系的能力:不断探索和创新的能力:知人善用的能力 ④身体素质 注:有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C: Convition(可信)、 Character(品质) Care(关心人)、 Courage(勇气)、 Comunication(沟通)、 Compare heasive(综合)、 Competence(能力) 三、领导内容与领导体制 1.领导的内容:引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人 2.领导的体制及其作用 第二节领导理论 按理论的时间和逻辑顺序,现有的领导理论可以分为三大类:(1)特性理论(传统的特性理 论和现代特性格理论):(2)行为理论:(3)权变(情境)理论 、领导特性理论 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述和预测其领导成效的标准。研 究的目的是通过研究,区分领导者与一般人的不同特点,并以此来解释他们成为领导者的原因, 并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的 有效的领导者 西方学者研究归纳领导特性为以下几类:身体特征、背景特征(教育、经历、社会关系等)、 智力特征(智商、分析判断力)、个性特征、与工作有关的特征(责任心、首创性、毅力、事业 心等)、社会特征(指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练)。 表5-4吉赛利的个性研究 乍常重要 督察能力、事业、成就,才智、自我实现、自信、决断能力
④专业结构 专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结 构，从总量上强调这个班子的专业力量。 唐太宗李世民贞观之治：房玄龄，善于谋划；魏征，敢于提意见；李靖，精于军事；杜如晦 善于决断；王圭善于知人。 曹操合肥之战：张辽，勇猛；李典，沉稳；乐进，善讲。 2．领导的素质 作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等。 ①思想（品德）素质。 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对 现实的态度和行为方式。作为一名领导者，应具有强烈的领导意识和良好的心理素质， 有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任，缺乏激励他人取得更大成绩 的意愿，那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基 本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才 能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神；要有朴实的工作作风，谦虚、无私、朴 素、律己、亲善；要有较高的情商即具有影响他人的魅力。 ②知识素质 知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识；经济学和管 理学知识；心理学和社会学知识；工程技术方面的知识等几个方面的知识。 ③业务技能 能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践，进行具体领导、解决实际问题的本领。 一个成功的企业领导者应具备以下能力：较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和 控制能力；沟通、协调组织内部各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善用的能力 ④身体素质 注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为 7C ：Convition（可信）、Character(品质)、 Care(关心人)、Courage(勇气)、Comunication(沟通)、Compore heasive(综合)、Competence(能力)。 三、领导内容与领导体制 1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人 2．领导的体制及其作用 第二节 领导理论 按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）特性理论（传统的特性理 论和现代特性格理论）；（2）行为理论；（3）权变（情境）理论。 一、领导特性理论 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研 究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因， 并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、 有效的领导者。 西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、 智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业 心等）、社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）。 表 5-4 吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力
中等重要 对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度 最不重要 、领导行为理论 领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础,领导者个人的特性难以说明与领导有 效性之间的联系,所以后来许多学者在研究领导艺术时,从研究领导者的内在特征转移到外在行 为上,即对领导者的各种领导行为进行研究,以找出何种领导行为、领导方式最为有效,这就是 领导者的行为理论。领导行为研究的理论模式很多,归纳起来,大致分两类 1.按不同作风,以权力定位为基本变量分:专制型、民主型、放任型三种基本类型。 代表人物是美国心理学家勒温。勒温通过大量的实验研究得出:放任型工作效率最低,工作 中只达到社交的目标,而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格 管理达到工作目标,但成员的消极抵抗情绪在不断增长。 中国的企业家一般采取的是民主式和放任式的领导艺术。民主式为企业中的主要政策和发展 方针由组织中的成员集体讨论决定,领导者采取鼓励与协助的态度,其他成员对工作的全貌有所 认识,在所设计的完成工作的途径和范围内,下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术,有 定的选择机会。放任式为企业中组织成员或群体有完全的决策权,领导者只管给组织成员提供 工作所需的资料条件和咨询,而本身则尽量不直接参与其间的活动,也不干涉,所有工作的进行 几乎完全依赖组织成员自己的工作一大家负责,大家都不负责 西方,企业历史较长,比较成熟,且注重个体、崇拜权威,重视企业家阶层的作用,因此采用的 相对为权威式的领导方式。一中心突出,责任分明 2.按生产导向和员工导向两个纬度来划分:代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理 方格理论。 ①二维构面理论 美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从1945年起,对领导问题进行了广泛的 研究,研究结果将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述 A.关怀纬度一指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度,从高度关怀到 低度关怀,中间可以有无数不同程度的关怀 B.定规纬度一指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序,有 高度民主的定规和低度的定规 研究结论:根据两个纬度,领导者类型可以分成四个基本类型即高关怀一高定规、高关怀 低定规、低关怀一高定规、低关怀—低定规。高一髙型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度,但高一高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内,工作绩效评定结果往往与定规 程度呈正相关,与关怀程度呈负相关,而在非生产部门,则相反。其他三种类型的领导行为普遍 与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系 一般来说,中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式:而西方国家的领导者采 取的是一种高关怀、高定规的领导方式。 ②管理方格理论 利克特和弗莱西曼的研究成果发表后,引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认 为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式 加以分析综合,于1%64年设计了一个巧妙的管理方格图,令人醒目地表示主管人员对生产关心 程度和对人的关心程度。 对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程;研究 的创造性;职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现 目标所承担的责任,保持对职工的自尊,建立在信任而非顺从基础上的职责,保持良好的工作环 境以及只有满意感的人际关系等
中等重要 对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度 最不重要 性别 二、领导行为理论 领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有 效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行 为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是 领导者的行为理论。领导行为研究的理论模式很多，归纳起来，大致分两类： 1．按不同作风，以权力定位为基本变量分：专制型、民主型、放任型三种基本类型。 代表人物是美国心理学家勒温。勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低，工作 中只达到社交的目标，而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格 管理达到工作目标，但成员的消极抵抗情绪在不断增长。 中国的企业家一般采取的是民主式和放任式的领导艺术。民主式为企业中的主要政策和发展 方针由组织中的成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助的态度，其他成员对工作的全貌有所 认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有 一定的选择机会。放任式为企业中组织成员或群体有完全的决策权，领导者只管给组织成员提供 工作所需的资料条件和咨询，而本身则尽量不直接参与其间的活动，也不干涉，所有工作的进行 几乎完全依赖组织成员自己的工作—大家负责，大家都不负责。 西方，企业历史较长，比较成熟，且注重个体、崇拜权威，重视企业家阶层的作用，因此采用的 相对为权威式的领导方式。—中心突出，责任分明。 2．按生产导向和员工导向两个纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理 方格理论。 ①二维构面理论 美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从 1945 年起，对领导问题进行了广泛的 研究，研究结果将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。 A．关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到 低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。 B．定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序， 有 高度民主的定规和低度的定规。 研究结论：根据两个纬度，领导者类型可以分成四个基本类型即高关怀—高定规、高关怀— 低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规 程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍 与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采 取的是一种高关怀、高定规的领导方式。 ②管理方格理论 利克特和弗莱西曼的研究成果发表后，引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认 为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式 加以分析综合，于 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心 程度和对人的关心程度。 对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程；研究 的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现 目标所承担的责任，保持对职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环 境以及只有满意感的人际关系等