第七章控制 教学目的:明确控制职能地位,了解控制类型与过程,掌握控制的方法。 教学要求:阐明控制基本原理与原则,明确控制的方法 教学内容:控制概述、控制原则与程序、控制的一般方法。 教学重点:控制类型与程序、控制方法 教学课时:4 第一节控制与控制程序 控制的含义与必要性 1、控制的含义 般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例:空调器对室内温度的控制 管理学中的控制是指按照既定目标和标准,对组织活动进行监督、测量,发现偏差并分 析原因,采取措施使组织活动符合既定要求的过程 2、控制的必要性 控制是管理工作的最重要职能之一,是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能 管理控制的必要性是由以下原因决定的 (1)环境的变化 (2)管理权力的分散 (3)工作能力的差异 控制的类型 1、事前控制、现场控制、事后控制 事前控制一一是指组织活动开始之前进行的控制,其目的是防止问题的发生而不是当问题出 现时再补救。防患于未然 现场控制一一是指组织活动开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。 事后控制—一是指在同一个时期的组织活动已经结束以后,对本期的资源利用情况及其结果 进行总结 现场控制 管理的投入 管理的过程 管理的产出 事前控制 事后控制
第七章 控 制 教学目的：明确控制职能地位，了解控制类型与过程，掌握控制的方法。 教学要求：阐明控制基本原理与原则，明确控制的方法。 教学内容：控制概述、控制原则与程序、控制的一般方法。 教学重点：控制类型与程序、控制方法 教学课时：4 第一节 控制与控制程序 一、控制的含义与必要性 1、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分 析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。 2、控制的必要性 控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。 管理控制的必要性是由以下原因决定的： （1）环境的变化 （2）管理权力的分散 （3）工作能力的差异 二、控制的类型 1、事前控制、现场控制、事后控制 事前控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出 现时再补救。防患于未然。 现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 事后控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果 进行总结。 管理的投入 管理的过程 管理的产出 事前控制 现场控制 事后控制
信息流向 纠正措施 2、集中控制与分散控制 集中控制一一对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构,进行重点控制。 分散控制—一对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制 3、战略控制与战术控制 战略控制—一即对战略规划的控制。 战术控制一一即对经营战术活动的控制 4、程序控制与跟踪控制 程序控制一一又叫计划控制,是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入,从而 对整个管理过程予以控制的方式 跟踪控制——又叫目标控制,是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入,从而对整个管 理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。 三、控制的程序 1、控制的基本前提 (1)系统未来状态有几种可能性 (2)系统可以改变其输入参数而影响其运行 2、控制的基本步骤 (1)确立标准 标准是人们检査和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。预 算类标准是以财务指标形式出现的各部门的工作标准。 确定标准的方法有三种:统计分析法、工程测量法、经验估计法 (2)衡量成效 找出实际工作与标准之间的偏差信息,根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效 时应注意的几个问题: ≯通过衡量成效,检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度; 建立信息管理系统。 (3)纠正偏差 即在发现偏差后,分析偏差产生的原因,制定并实施必要的纠正措施 应注意的问题: 找出偏差产生的主要原因 ·确定纠正偏差的实施对象 选择恰当的纠偏措施。 第二节控制的原则和要求 、控制的原则 1、系统控制原则 系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统 控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点
1 信息流向 纠正措施 2、集中控制与分散控制 集中控制——对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。 分散控制——对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。 3、战略控制与战术控制 战略控制——即对战略规划的控制。 战术控制——即对经营战术活动的控制。 4、程序控制与跟踪控制 程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而 对整个管理过程予以控制的方式。 跟踪控制——又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管 理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。 三、控制的程序 1、控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。 2、控制的基本步骤 （1）确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。预 算类标准是以财务指标形式出现的各部门的工作标准。 确定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法 （2）衡量成效 找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效 时应注意的几个问题： ►通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性； ►确定适宜的衡量频度； ►建立信息管理系统。 （3）纠正偏差 即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。 应注意的问题： ●找出偏差产生的主要原因； ●确定纠正偏差的实施对象； ●选择恰当的纠偏措施。 第二节 控制的原则和要求 一、控制的原则 1、系统控制原则 系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统 控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点
2、以人为中心原则 人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。 3、例外与重点原则 凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务,不应该经常核查,而只是应以防止情 况恶化为限。它应该严格地用“例外”来控制。即应该树立一种标准,定期地进行衡量, 并且只是进行抽样衡量,只有当情况比较明显地与标准出现偏差时才予以控制。控制的重 点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上 控制人员越是只注意一些重要的例外偏差,也就是说越是把控制的主要注意力集中在 那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况,控制工作的效能和效率就越高 4、弹性原则 任何一个控制系统,为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换,同外部环境之间保 持积极的动态适应关系,都必须充分考虑到各种变化的可能性,是管理系统整体或内部各要 素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。 、有效控制的要求 1、适时控制 组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大,或防止偏差 对组织不利影响的扩散 纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前,就注意到偏差产生的可能性,从而预先 采取必要的防范措施,防止偏差的产生 2、适度控制 即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题: ■防止控制过多或控制不足 ■处理好全面控制与重点控制的关系 ■使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。 3、客观控制 有效的控制必须是客观的,符合组织实际的。为此,控制过程中必须要贯彻“实事 求是”的思想,必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化,必须深入实 地调查研究。 4、弹性控制 在控制中应建立信息反馈控制系统,通过该系统使被控制对象能够实现自我控制, 灵敏适应环境。 第三节控制方法概述 预算控制 1、预算与预算控制 预算就是用数字,特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划,它予估了组织 在未来时期的经营收入和现金流量,同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料 能源等方面的支出的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检査和监督各个部门的活动,以保证各
2 2、以人为中心原则 人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。 1、 3、例外与重点原则 2、 凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情 况恶化为限。它应该严格地用“例外”来控制。即应该树立一种标准，定期地进行衡量， 并且只是进行抽样衡量，只有当情况比较明显地与标准出现偏差时才予以控制。控制的重 点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。 3、 控制人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在 那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。 4、 4、弹性原则 任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保 持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要 素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。 二、有效控制的要求 1、适时控制 组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差 对组织不利影响的扩散。 纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先 采取必要的防范措施，防止偏差的产生。 2、适度控制 —— 即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题： ■防止控制过多或控制不足； ■处理好全面控制与重点控制的关系； ■使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。 3、客观控制 ——有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事 求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实 地调查研究。 4、弹性控制 ——在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制， 灵敏适应环境。 第三节 控制方法概述 一、预算控制 1、预算与预算控制 ——预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织 在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、 能源等方面的支出的额度。 ——预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各
种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用,从而使费用支出受到 严格有效的约束 2、预算的种类与作用 预算的种类:收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算 预算的作用:预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划,因此它使 得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性,可以使管理者了解组织经 营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门,从而为调整组织活动指明了方向,为协 调组织活动提供了依据,用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制 过程中的绩效衡量工作,为采取纠正措施奠定了基础 3、预算的缺点 1)它只能帮助组织控制那些可以计量的,特别是可以用货币单位计量的业务活动 2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准,从而忽视本期活动的实际需要 3)缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动; 4)预算中也存在虚报预算数量的现象。 比率控制 一也称比率分析,就是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比,形成一个比率, 从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经 营比率两类 1、财务比率 常用的财务比率有以下几类: (1)流动比率 流动比率是组织的流动资产与流动负债之比。它反映了组织偿还需要付现的流动债务的 能力。 (2)速动比率 速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。 (3)负债比率 负债比率是组织总负债与总资产之比。 (4)赢利比率 贏利比率是组织利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。 2、经营比率 一一也称活力比率。常用的经营比率有三种 (5)库存周转率 一是销售总额与库存平均价值的比率关系 (6)固定资产周转率 —是销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入。 (7)销售收入与销售费用的比率 表明单位销售费用能够实现的销售收入 三、审计控制 审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定,以判 断其真实性和可能性,从而为控制和决策提供依据。三种主要类型: 1、外部审计 是由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评 估。外部审计的优点与缺点 2、内部审计
3 种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到 严格有效的约束。 2、预算的种类与作用 ——预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算 ——预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使 得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经 营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协 调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制 过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。 3、预算的缺点 1） 它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2） 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要； 3） 缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动； 4）预算中也存在虚报预算数量的现象。 二、比率控制 ——也称比率分析，就是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率， 从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经 营比率两类。 1、财务比率 常用的财务比率有以下几类： （1） 流动比率 流动比率是组织的流动资产与流动负债之比。它反映了组织偿还需要付现的流动债务的 能力。 （2） 速动比率 速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。 （3） 负债比率 负债比率是组织总负债与总资产之比。 （4） 赢利比率 赢利比率是组织利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。 2、经营比率 ——也称活力比率。常用的经营比率有三种： （5） 库存周转率 ——是销售总额与库存平均价值的比率关系。 （6） 固定资产周转率 ——是销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入。 （7） 销售收入与销售费用的比率 ——表明单位销售费用能够实现的销售收入。 三、审计控制 ——审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判 断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。三种主要类型： 1、 外部审计 ——是由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评 估。外部审计的优点与缺点 2、 内部审计
提供了检査现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的 手段。内部审计的优点与缺点 3、管理审计 一是利用公开记录的信息,从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其 它组织或其它行业的著名组织进行比较,以判断组织经营与管理的健康程度。 反映组织管理绩效及其影响因素主要有 经济功能; 组织结构 收入合理性 研究与开发: 财务政策 生产效率 销售能力 对管理当局的评价 参考书目: 1、许庆瑞:《管理学》高等教育出版社1997年第1版 2、周三多:《管理学》高等教育出版社2000年第1版 3、[美]马丁J坎农:《管理学概论》中国社会科学出版社1989年2月第1版 4、[美]哈罗德。孔茨等:《管理学》中国社会科学出版1987年8月第1版 5、[美]彼得E德鲁克:《管理——任务、责任、实践》中国社会科学出版1987年6月第
4 ——提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的 手段。内部审计的优点与缺点 3、 管理审计 ——是利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其 它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。 反映组织管理绩效及其影响因素主要有： ●经济功能； ●组织结构； ●收入合理性； ●研究与开发； ●财务政策； ●生产效率； ●销售能力； ●对管理当局的评价。 参考书目： 1、许庆瑞 ：《管理学》 高等教育出版社 1997 年第 1 版 2、周三多：《管理学》 高等教育出版社 2000 年第 1 版 3、[美]马丁.J.坎农 ： 《管理学概论》中国社会科学出版社 1989 年 2 月第 1 版 4、[美]哈罗德。孔茨等：《管理学》 中国社会科学出版 1987 年 8 月第 1 版 5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》中国社会科学出版 1987 年 6 月第 1 版