(2)拟订方案:可行、尽可能多 (3)评价方案:"令人满意”:强调可执行性 4)实施、评估:把决策作为一个学习过程 3、程序化决策:处理例行问题,有固定的程序、规则和方法 非程序化决策:处理例外问题,无先例可循。 依赖于决策者的经验、知识、价值观(风险观) 决断能力 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策,而中、基层面临的大多为程序化决策 结构不良 非程序化决策 程序化决策 结构良 低层 只要有可能,管理决策都应该程序化 案例一家销售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员(总会计师),每 位主计员有3~6个监督员向他汇报,并管理25~50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱?如果你知道 在1994年,大多数主计员的年薪仅为38000美元时,你会惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低了,但 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育,他们并非聪明过 人。然而,他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册,并且不断更新。它告诉每一位主计 员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话,主计员就向总部 请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后,原有手册就被增补,以指 导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员,这是不足为奇的。 在这家公司中,高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时, 他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样,该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭 或注册会计师证书的有经验人员的情况下,就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000 美元或更多。 4、按决策主体 (1)个人决策:优点:速度快、创造性好。 缺点:决策质量不高、可执行性差。 (2)群体决策:优点:更多的知识、经验 群体对个体的助长作用 更易被接受、执行。 缺点:倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 问题:(可能) 个人控制、小群体意识(凝聚力过高) ¤一般,在需要对问题迅速作出反应时,个人决策是有效的:而在有关企业发展重大问题的决策上(往往 不太急迫),群体决策更优越 o关于决策群体的大小,一般认为5~7人为宜(奇数),这样的群体大得足以使成员变换角色,却又小 得使不善辞令者积极参与讨论。 **作业思考题: 1、有人认为,具体的、数量化的目标实际上是一种制约,会削弱对持续改进的追求。你是否赞成?为什么? 2、制定战略的一般程序是怎样的?能否尝试制定你所在企业的战略? 3、你是如何理解决策及决策过程的? 4、什么是目标管理?它有哪些特点? 第四章组织工作
（2）拟订方案： 可行、尽可能多 （3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性 （4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。 3、 程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法 非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。 依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、 决断能力 ○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 结构不良 高层 非程序化决策 程序化决策 结构良好 低层 ○只要有可能，管理决策都应该程序化。 案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的 40 多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每 位主计员有 3～6 个监督员向他汇报，并管理 25～50 个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道 在 1994 年，大多数主计员的年薪仅为 38000 美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过 人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份 4000 页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计 员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部 请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指 导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时， 他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭 或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付 65000 美元或更多。 4、按决策主体： （1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。 （2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验， 群体对个体的助长作用， 更易被接受、执行。 缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 问题：（可能） 个人控制、小群体意识（凝聚力过高） ○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往 不太急迫），群体决策更优越。 ○ 关于决策群体的大小，一般认为 5～7 人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小 得使不善辞令者积极参与讨论。 *** 作业思考题： 1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？ 2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？ 3、你是如何理解决策及决策过程的？ 4、什么是目标管理？它有哪些特点？ 第四章 组织工作
组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合,共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的 目标 特征:分工与合作,以获取专业化优势。 从本质上说,组织是一种工具或手段,用得好,有利于目标实现,反之,会阻碍目标实现 2、组织结构 即组织的框架体系,是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 ·复杂性:分工程度、对知识的依赖程度等。 ·正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化:决策权的分布 3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并,设计合理的组织结构,确定并维护组织内部关系的过 程。 ·组织工作是一个过程 (1)确定目标: (2)确定实现目标所需的各项活动、业务,并且分类、归并 (3)部门化 (4)确定层次结构 (5)确定职权关系 (6)维护、调整、变革 组织工作的最终成果:组织结构图 职务说明书 组织工作是动态的:随组织内外环境的变化而变化。 4.组织理论的发展 4.1.古典组织理论: 以韦伯的官僚组织为代表 强调结构化、规则化、稳定性。——官僚型结构 为组织理论 以利克特(Rket)的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素,能力的发挥,建立一个符合人 际关系原则的组织。 松散、分权、民主一参与型结构 4.3.权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素 a.战略:A· Chandler:"结构跟战略走 低成本战略—机械式结构 多角化战略—有机式结构 b.规模:小规模—集权化 大规模——分权化 C.技术 佩罗( Charles perrow):采用常规技术 机械式 非常规技术 有机式 d.环境:稳定 机械式 不稳定—有机式
一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的 目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 •复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 •正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 •集权化：决策权的分布。 3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过 程。 •组织工作是一个过程： ⑴ 确定目标； ⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； ⑶ 部门化； ⑷ 确定层次结构； ⑸ 确定职权关系； ⑹ 维护、调整、变革。 •组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书 •组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。 4．组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。 强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构 4．2．行为组织理论： 以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人 际关系原则的组织。 松散、分权、民主 —— 参与型结构 4．3．权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：A•Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 b. 规模： 小规模 ----- 集权化 大规模 ----- 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式 d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式
机械结构与有机结构的比较 特点机械结构有机结构 外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定 专业化程度高低 职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突由领导解决由相互作用解决 信息沟通垂直沟通横向沟通 忠诚的对象制度任务和群体 影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上 规章制度多少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题: 部门、层次、职权的划分 (一)部门化 确定任务分配和责任的归属 1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识) 将相同性质的工作合并在一起。一传统、最普遍 优点:使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统 缺点:协调困难,各部门易产生ˉ隧道视野”。 适用:组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 优点:有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点:部门化倾向(本位主义) 管理费用高(机构重叠) 适用:规模大、产品多、产品之间差异大 产品部门化也适用于服务业,如会计事务所:税务部、审计部、管理咨询部等 3、按地区划分:把某一地区的业务集中于某一部门 原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难—社会文化环境方面 优点:针对性强,能对本地区环境变化迅速作出反应 缺点:与总部之间协调困难(不易控制) 4、按顾客划分 前提:每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多 如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分:容易控制 6、综合标准:实践中往往几种划分方法结合在一起 (二)层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关。 1、管理幅度:一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 4-12 管理幅度与层次成反比关系 层 111
机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构 外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低 职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体 影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化 确定任务分配和责任的归属。 1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 •优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 •缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 •适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 •优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 •缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） •适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 •产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：容易控制 6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二）层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 4-12 •管理幅度与层次成反比关系。 层 次 1 1 1
248 31664 464512 52564096 61024 74096 A B 层次=7层次=5 管理人员=1365管理人员=585(减少780人 ·影响管理幅度的因素: 1)管理者的素质和能力 2)下属的素质和能力 3)工作相似性 4)环境:稳定一幅度大:不稳定一幅度小 5)计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手 2、锥型结构: tall structure 扁平型结构:优点:上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure管理费用低、下属有较大自主性 缺点:监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时,面临的关系数将以几何级数增加 4、安东尼结构:层次结构的特征描述 (三)职权的划分 职权:职务范围内的管理权限(核心是决策权) 职权是权力的一个子集 1、直线职权:上下级之间的指挥、命令关系。"指挥链 各级主管都拥有直线职权。line ·有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员 2、参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 产生:源于直线人员对专业知识的需要,如财务、质量、人事、公关等。”参谋建议,直线指挥 3、职能职权:参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 ·其产生:直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范围内行使指挥权 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 直线职权 员工 工人、一般员工 边界、范围 (四)组织结构类型
2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少 780 人 •影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性 4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集。 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” •各级主管都拥有直线职权。line •有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 •产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥” 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 •其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 •职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型
1、直线型结构:(图示:P178) 直线人员拥有全部职权,没有参谋部门或职能部门。 优点:权力集中,命令统 缺点:直线人员负担重。 适用:小型组织 2、职能型结构(图示:P178) 各职能部门直接向下级发布命令,由泰罗发明,主要问题:"多头领导”。 3、直线参谋型(图示:P179) 各参谋部门仅提供咨询建议,无指挥权。 优点:命令统一,专业优势 缺点:直线人员负担重,参谋部门积极性不高。 4、直线职能型(图示:P180) 职能部门拥有业务指导和部分指挥权 在中小型企业中应用较为普遍 5、事业部制(图示:P181) 20年代美国通用汽车公司首创 概念:各事业部有各自独立的产品和市场,实行自主经营、独立核算。按地区 特点:集中决策,分散经营。走向分权(实际上是在公司内部创造一系列自治”的小公司) 优点:提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 ·缺点:独立倾向 管理费用高(机构重叠、资源重复配置) ·特征:双重指挥链 打破了"命令统一”原则。 优点:增强组织的机动性和灵活性(项目小组) 实现各种专业知识的有效结合。 ·缺点:双重指挥,协调困难 临时性,人心不稳 适用:创新任务较多、经营复杂多变的组织,如高科技企业、建筑公司等 7、其它 模拟分权制(大型化工企业,模拟事业部制以改善管理) 多维立体结构(如道一科宁化学工业公司,按产品、职能、市场形成立体结构) 网络结构(以合同为基础、只有很小的中心组织) 经理小组 案例一耐克公司和皮尔·卡丹公司 (五)横向协调设计 1.明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整直接监督成果标准化相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织,往往多种协调方式同时并存 2.协调方式设计 (1)结构性方式:·设立任务小组或委员会(TQC领导小组)
1、直线型结构：（图示：P178） 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：直线人员负担重。 •适用：小型组织 2、职能型结构（图示：P178） 各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。 3、直线参谋型（图示：P179） 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 •优点：命令统一，专业优势 •缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20 年代美国通用汽车公司首创。 •概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 •特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司） •优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） •特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。 •优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组） 实现各种专业知识的有效结合。 •缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳 •适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 7、其它： 模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理） 多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） 经理小组 案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司 （五）横向协调设计 1．明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。 2．协调方式设计 （1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（TQC 领导小组）