3、重视非正式组织。 4、强调效率与效果的统一。 5、强调创新 创新来自于矛盾和问题(单纯依赖过去的经验和方法解决不了时) 实上,管理从来就没有停止过创新。 今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革,因为组织所处的环境已变得非常动态。"一 Robbins 6、重视战略。预见能力和竞争定位。 **未来管理发展趋势 ·科技发展:技术更新速度加快、IT的发展 国际化:市场国际化、跨文化 竞争:基于资源和顾客 环境日趋 动日益以知识为基础:出现劳动雇佣资本现象复杂、多变 人:价值观和工作态度、需求的个性化 例2-1如何进行管理? 在一个管理经验交流会上,有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法 A厂长认为,企业首要的资产是员工,只有员工们都把企业当成自己的家,都把个人的命运与企业的命运 紧密联系在一起,才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此,管理者有什么问题,都应该与员工 们商量解决:平时要十分注重对员工需求的分析,有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件:每月 的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名,并祝他们生日快乐:如果哪位员工生儿育女了,厂里应派车 接送,厂长应亲自送上贺礼。在A厂,员工们都普遍把企业当成自己的家,全心全意地为企业服务,工厂 日益兴旺发达 B厂长则认为,只有实行严格的管理,才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此,企业 要制定严格的规章制度和岗位责任制,建立严密的控制体系:注重上岗培训:实行计件工资制等。在B厂, 员工们都非常注意遵守规章制度,努力工作以完成任务,工厂发展迅速 请问:这两个厂长谁的观点正确,为什么? 案例2-2管理问题分析 王中是一家冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中,每年的销售量都 稳步递增。但是,今年的情况发生了较大变化,到8月份,累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计 划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生,很可能与管理 有关,但他不能确定发生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家 请问:具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)的管理专家, 会认为该厂的问题出在哪里,并提出怎样的解决方法? 思考题 1.管理学经历了一个怎样的发展过程?有何启示? 2.你是否同意”管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法? 3.你是否同意”重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法? 4.怎样才能预测管理的发展趋势?你认为今后管理的发展趋势会怎样? 第三章计划工作 计划工作概述 1、含义 广义:计划的制定、执行、检查过程 狭义:计划的制定(主要涉及目标及途径)
3、 重视非正式组织。 4、 强调效率与效果的统一。 5、 强调创新。 创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时） 事实上，管理从来就没有停止过创新。 “今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” --- Robbins 6、 重视战略。预见能力和竞争定位。 ***未来管理发展趋势 •科技发展：技术更新速度加快、I T 的发展 •国际化：市场国际化、跨文化 •竞争：基于资源和顾客 环境日趋 •劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！ • 人 ：价值观和工作态度、需求的个性化 例 2-1 如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 A 厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运 紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工 们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月 的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车 接送，厂长应亲自送上贺礼。在 A 厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂 日益兴旺发达。 B 厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业 要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在 B 厂， 员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例 2-2 管理问题分析 王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的 4 年中，每年的销售量都 稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到 8 月份，累计销量比去年同期下降 17%，生产量比所计 划的少 15%，缺勤率比去年高 20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理 有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家， 会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 思考题： 1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？ 2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？ 3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？ 4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？ 第三章 计划工作 一、计划工作概述 1、含义 广义：计划的制定、执行、检查过程。 狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划 计划工作的必要性 ·确定方向: 计划过程本身的价值:明确干什么、怎么干? 计划意味着承诺、约束 便于控制 2、计划工作的性质 (1)目的性 (2)首位性 (3)普遍性 (4)效率性 (5)创造性 3、计划的种类 长期、中期、短期计划(如何衔接、协调?) 按详细程度:具体计划与指导性计划 (取决于任务的明确性和环境变化的可预见性) 按职能 销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等 按形式 (1)宗旨:组织存在的目的或使命。指向外部社会 Drucker:创造顾客 (2)目标 时期内要达到的具体成果。 (企业——利润、增长、稳定、生存) (3)战略 为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。 核心: ·战略总是针对竞争对手而言的:(处在竞争环境中的组织) 战略的根本目的:取得竞争优势。"田忌赛马” (4)政策 指导和沟通决策思想的明文规定 政策是用来指导决策的 制定政策是鼓励(而不是约束)下级自由处置(在一定范围内) 越是高层,自由处置权越大 制定政策有助于授权 ●政策应保持稳定性和连续性,否则会使下级在决策中导致短期行为。 (5)程序 处理例行问题的步骤、方法、标准。 政策的实施往往要有相应的程序。 (6)规则 允许或不允许,必须或不必须等。 ●规则与程序的区别:规则不规定时间顺序,而程序可看作是一系列规则的总和
正式计划和非正式计划 计划工作的必要性： •确定方向； •计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？ 计划意味着承诺、约束 •便于控制 2、计划工作的性质 （1）目的性 （2）首位性 （3）普遍性 （4）效率性 （5）创造性 3、计划的种类 •按时间： 长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？） •按详细程度：具体计划与指导性计划 （取决于任务的明确性和环境变化的可预见性） •按职能： 销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等 •按形式： （1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会 Drucker：创造顾客。 （2）目标 一定时期内要达到的具体成果。 （企业 —— 利润、增长、稳定、生存） （3）战略 为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。 核心： •战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织） •制定战略的根本目的：取得竞争优势。 “田忌赛马” （4）政策 指导和沟通决策思想的明文规定。 •政策是用来指导决策的； •制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）； —— 越是高层，自由处置权越大。 •制定政策有助于授权； •政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。 （5）程序 处理例行问题的步骤、方法、标准。 —— 政策的实施往往要有相应的程序。 （6）规则 允许或不允许，必须或不必须等。 •规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和
规则、程序与政策的区别: 不具有自由处置权。(旨在抑制思考) (7)规划 是综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、资源分配等,可大可小。特点:系统性 数字化计划,使计划更精确 4、计划工作的任务 5W1H What具体任务、要求 Where空间布局 Why-宗旨、目标、战略Who-明确职责 When——时间进度How——政策、程序、规则 二、目标与战略 标的性质-计划的基础 1、目标的层次性:总目标—分目标一子目标 环境层目标:社会加于组织(公平竞争、环保、就业、纳税) 组织层目标:作为一个利益共同体(利润、成长等) 个人层目标::职务升迁、收入、工作环境、成就感等 2、目标的多样性(多重性):利润与市场份额 3、目标的网络化:目标与目标之间相互联系,需要协调 4、目标的可考核性:定性 定量 (二)目标的作 1、指明工作方向 2、激励作用:关键:(1)符合需要:(2)目标的挑战性 3、凝聚作用:关键:与个人目标一致,体现共同利益 4、考核作用:放弃主观判断。 (三)目标管理(MBO) P德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是 种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向 出发点:使个人目标与组织目标一致,并以目标激发热情。 (1)强调自我参与:目标是共同商定的,不是上级下指标,下级提保证 (2)强调自我控制:业绩反馈 3)注重成果第一:避免主观 (4)促使权力下放:使失去控制的担心成为多余! 目标管理既是一种管理方法,又是一种激励技术。 问题:(1)目标难以确定。容易演变成数字游戏 (2)目标短期化。 (3)"伪参与”问题 (4)什么条件下适用?(人的素质) (四)战略的制定(程序) 战略的重要性 案例如果你从事机场租车业务,你怎么成功地与该行业的四巨头— - Hertz公司、As公司、国民 ( National)公司和预算( Budget)公司竞争?迈克尔·伊根( Michael Egan)作出了令人钦佩的回答。作 为Aamo租车公司的主席,伊根实施了一项战略,使Aamo公司在不到20年的时间里,成长为一家5亿
•规则、程序与政策的区别： 不具有自由处置权。（旨在抑制思考） （7）规划 是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等， 可大可小。 特点：系统性 （8）预算 数字化计划，使计划更精确。 4、计划工作的任务 ------ 5W1H What----- 具体任务、要求 Where----- 空间布局 Why ----- 宗旨、目标、战略 Who ------ 明确职责 When---- 时间进度 How ----- 政策、程序、规则 二、目标与战略 （一）目标的性质 --- 计划的基础 1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标 环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税） 组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等） 个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等 2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额 3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。 4、目标的可考核性： 定性： 定量： （二）目标的作用 1、指明工作方向： 2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性 3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。 4、考核作用：放弃主观判断。 （三）目标管理（MBO） P•德鲁克 1954 在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是 一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。 •出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。 •特点： ⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。 ⑵ 强调自我控制：业绩反馈 ⑶ 注重成果第一：避免主观 ⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！ •目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。 •问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。 ⑵ 目标短期化。 ⑶ “伪参与”问题 ⑷ 什么条件下适用？（人的素质） （四）战略的制定（程序） —— 战略的重要性： 案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz 公司、Avis 公司、国民 （National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔•伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作 为 Alamo 租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使 Alamo 公司在不到 20 年的时间里，成长为一家 5 亿
美元的公司,净利润额在全行业名列第二,仅次于Avs公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本一高营 业额的经营定位,以及租车给那些精打细算的顾客,正是这种战略使Aamo公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地,Aamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上,公司利用广告到 处宣传它每日的租价低于竞争对手20%,并且不对行车里程额外收费。例如,周日在洛杉矶租Aamo公司 的一辆雪弗莱 Beretta牌轿车,日租金仅38美元且不收里程费。而在Hez公司租用同一牌号的车,每天 租金5193美元,而且还要至少提前3天预定,此外,Hrtz公司对超过100英里还要每英里加收32美分 的费用。 提供低价格的服务是一回事,但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢?Aamo公司的回答是:将营业场所 设置在高营业量和租金便宜的地点。Aamo公司在美国和英国只有105处营业场所,而Hetz公司的营业 场所数量是Aamo公司的50倍,但Hetz公司出租的轿车数量仅为Aamo公司的4倍。所以,Aamo公 司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外,Aamo公司还将其管理费用的支出控制在低 水平上,这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点,从而避免了机场大厅内天文数字 的租金。 的提出和目标的确定 Drucker:我们的企业是个什么企业? 我们的企业将是个什么企业? 我们的企业应该是个什么企业?(谁是我们的顾客?他们到底需要什么?) 识别优势( Strengths)、劣势( Weaknesses) 2、战略分析(环境分析) 市场细分:发现市场机会,确定目标市场 行业分析:行业集中度、行业壁垒(规模经济、专有技术、政府许可等) 竞争对手分析:规模、资金、技术、战略等。(竞争对手是一面镜子,可看出本企业的优势和劣势) 发现机会( Opportunities)、威胁( Threats) SWOT分析 3、战略选择 基本类型有三种:(迈克尔·波特: RePorter) (1)总成本领先战略 美国有23%的企业采用这种战略,如生产起重机的 Hamischfeger公司,开始时它的市场份额只有15% 公司重新设计了起重机,使之便于生产,另外采用模块化部件使之便于维修,同时降低材料消耗。公司采 用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品,而价格下降了15%,市场份额则迅速 增加到25% (2)差别化战略:在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌 的信任,由此降低对价格的敏感程度,并使企业避开竞争。 (3)专一化战略:集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务, 每一项职能化方针都要考虑这一中心思想 4、战略规划 将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 产品组合:广度、深度、关联度 功能战略:针对行业中成功的关键因素 资源分配:优先次序 5、战略实施 组织、人员保证。 Chandler:"结构跟着战略走″ 许多人认为,战略是大企业的事情,实际上,就是白手起家的小企业也同样需要战略
美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于 Avis 公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营 业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使 Alamo 公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo 公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到 处宣传它每日的租价低于竞争对手 20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租 Alamo 公司 的一辆雪弗莱 Beretta 牌轿车，日租金仅 38 美元且不收里程费。而在 Hertz 公司租用同一牌号的车，每天 租金 51.93 美元，而且还要至少提前 3 天预定，此外，Hertz 公司对超过 100 英里还要每英里加收 32 美分 的费用。 提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo 公司的回答是：将营业场所 设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo 公司在美国和英国只有 105 处营业场所，而 Hertz 公司的营业 场所数量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz 公司出租的轿车数量仅为 Alamo 公司的 4 倍。所以，Alamo 公 司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo 公司还将其管理费用的支出控制在低 水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般 的租金。 1、问题的提出和目标的确定 Drucker： 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） —— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 2、战略分析（环境分析） 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势） —— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats） “SWOT 分析” 3、战略选择 基本类型有三种：（迈克尔•波特：M•Porter） （1）总成本领先战略： 美国有 23%的企业采用这种战略，如生产起重机的 Harnischfeger 公司，开始时它的市场份额只有 15%， 公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采 用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了 15%，市场份额则迅速 增加到 25%。 （2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌 的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。 （3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务， 每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 4、战略规划 将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 产品组合：广度、深度、关联度 功能战略：针对行业中成功的关键因素 资源分配：优先次序 5、战略实施 组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走” ○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略
案例迈克尔·德尔早在上初中时,就对计算机着了迷。1983年,年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名 新生,他开始销售磁盘驱动器和其他元器件,这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第 批顾客是他的朋友和大学同学,随后,德尔发现,他可以买到 IBM-PC的机身,然后加装一些元器件就会 大幅度提高其性能。到1984年初,德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件,营业额达到50000 到60000美元。这年夏天,德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC 计算机系统,每月的销售额上升到18万美元,而且逐月递增。9个月后,德尔计算机公司的销售总额达到 600万美元,而且雇佣了39位员工。 德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处?高质量的硬件、全方位的服务和技术支持,以及低 廉的价格:德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机,绕过了经销商:不仅如此,德尔可以严格地 按顾客的要求设计和组装计算机,并且在3天以内送到顾客手中。1992年,德尔的雇员达到800人,每天 处理8000多个销售和服务电话,年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁,手中持有公司价值1.5 亿美元的股票 (五)战略制定的原则 制定战略主要是一种管理艺术,是计划工作最困难的部分,但还是有一些规律可循、有一些原则可依 1、从社会需要出发 产品只是形式,是有寿命周期的,而需要则是永恒的 2、把握时机 3、扬长避短:重在扬长 一多元化经营:成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场 案例华立集团原是一家集体企业,从70年代的一家手工作坊起家,经过二十多年的发展,至90年代已 发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业,尤其是主导产品电度表的产销量居同行 业首位,有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍 为进一步拓展经营领域,扩大企业规模,华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略,通过自筹资金 和银行贷款等途径,先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信 设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展,集团经营规模迅速扩大, 经营领域大大拓展,但一系列问题也随之出现,除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外,其余 大部分投资项目均告失败,尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损,汽车 维修厂经营困难,同时,由于国家紧缩银根,银行贷款受到限制,每年高达2000多万元的利息使企业不 堪重负,而且造成企业内部资金严重不足,影响了主导产品电度表的发展。这一切,是集团领导当初制定 战略时所未能料到 出现上述问题的原因何在?你认为应该怎么办? 4、出奇制胜:创新,打破常规,与众不同。 5、集中资源:以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势,打歼灭战 6、量力而行 三、决策 1、含义 按一定目标多方案选优的过程。 ·决策必须有明确的目标。"没有目标的决策是不存在的” ·决策是一个过程,是时期行为,非时点行为 ·决策必须以大量的信息为基础。 科学的决策=90%的信息+10%的判断 决策必须要有决策者(人)。 2、决策的程序 (1)确定目标:明确、尽可能量化
案例 迈克尔•德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983 年，年仅 18 岁的德尔是德克萨斯大学的一名 新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一 批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到 IBM-PC 的机身，然后加装一些元器件就会 大幅度提高其性能。到 1984 年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到 50000 到 60000 美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的 PC 计算机系统，每月的销售额上升到 18 万美元，而且逐月递增。9 个月后，德尔计算机公司的销售总额达到 600 万美元，而且雇佣了 39 位员工。 德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低 廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地 按顾客的要求设计和组装计算机，并且在 3 天以内送到顾客手中。1992 年，德尔的雇员达到 800 人，每天 处理 8000 多个销售和服务电话，年销售额接近 2 亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值 1.5 亿美元的股票。 （五）战略制定的原则 制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。 1、从社会需要出发 产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。 2、把握时机 3、扬长避短： 重在扬长。 ——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场 案例 华立集团原是一家集体企业，从 70 年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至 90 年代已 发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行 业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。 为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从 90 年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金 和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信 设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大， 经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余 大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车 维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达 2000 多万元的利息使企业不 堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定 战略时所未能料到的。 出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？ 4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。 5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。 6、量力而行： 三、决 策 1、含义 按一定目标多方案选优的过程。 •决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” •决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。 •决策必须以大量的信息为基础。 “科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” •决策必须要有决策者（人）。 2、决策的程序 （1）确定目标： 明确、尽可能量化