味清凉爽口”;1959年:“绝对清爽”。这些广告词的变化从另一方面标志着 可口可乐公司广告宣传上的不确定性 二、百事一代( the Pepsi generation) 百事可乐一方面采用大包装对付可口可乐,另一方面推出了“百事一代” 从市场的销售情况来看,大人们更愿意喝可口可乐,青少年更喜欢百事可乐,并 且大包装更受青少年的喜好,成年人不愿像青少年那样大口痛饮一瓶12盎司的 饮料。百事可乐利用消费者年龄层次打心理战,对不同的消费群体进行了心理细 分。可口可乐的消费群体比百事可乐多,而年长的人更愿意喝可口可乐,因此青 少年就喝百事可乐以示他们的反抗性 百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成:“落伍、脱节、过时”。“百 事一代”营销策略在1961年推出,“现在,百事可乐是那些感觉年轻的人的选 择”。到1964年,广告词变为经典的“来吧,加入百事一代。”百事可乐的老 龄消费群体日渐缩小,低龄消费群体却不断壮大。 在百事一代策略中,百事可乐还有效运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们 的反抗性的很传统的一种方式,百事可乐把音乐作为营销策略的一个重要部分。 百事可乐髙薪聘用迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇为其做广告。青少年们在电 视上看到莱昂内尔·里奇的广告,大呼“哇”,而大人们看到后,却很茫然:“谁 是莱昂内尔·里奇呀?” 现在,百事可乐的标语是:“百事可乐一一新一代的选择”,把目标锁定在 年轻一代,它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。 然而,遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。在过去的20年里,百 事可乐运用年龄段细分的策略只有1/3的时间,而2/3的时间里,却在发动其他 战役。譬如,1967年的广告语:“品尝一下与众不同的的百事可乐吧”。1969 年的“您所需要的,就是百事可乐给予的”。还有1983年口气平和的“百事可 乐,现在就买吧”。当然,在战术上,语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。 但是,战略绝对不能更换。 百事可乐的策略在总体上削弱了可口可乐的领先者地位,二者销售数量已从 1960年的2.5:1,下降到1985年的1.15:1
味清凉爽口”；1959 年：“绝对清爽”。这些广告词的变化从另一方面标志着 可口可乐公司广告宣传上的不确定性。 二、百事一代（the Pepsi generation） 百事可乐一方面采用大包装对付可口可乐，另一方面推出了“百事一代”。 从市场的销售情况来看，大人们更愿意喝可口可乐，青少年更喜欢百事可乐，并 且大包装更受青少年的喜好，成年人不愿像青少年那样大口痛饮一瓶 12 盎司的 饮料。百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行了心理细 分。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年长的人更愿意喝可口可乐，因此青 少年就喝百事可乐以示他们的反抗性。 百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成：“落伍、脱节、过时”。“百 事一代”营销策略在 1961 年推出，“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选 择”。到 1964 年，广告词变为经典的“来吧，加入百事一代。”百事可乐的老 龄消费群体日渐缩小，低龄消费群体却不断壮大。 在百事一代策略中，百事可乐还有效运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们 的反抗性的很传统的一种方式，百事可乐把音乐作为营销策略的一个重要部分。 百事可乐高薪聘用迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇为其做广告。青少年们在电 视上看到莱昂内尔·里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然：“谁 是莱昂内尔·里奇呀？” 现在，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在 年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。 然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。在过去的 20 年里，百 事可乐运用年龄段细分的策略只有 1/3 的时间，而 2/3 的时间里，却在发动其他 战役。譬如，1967 年的广告语：“品尝一下与众不同的的百事可乐吧”。1969 年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有 1983 年口气平和的“百事可 乐，现在就买吧”。当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。 但是，战略绝对不能更换。 百事可乐的策略在总体上削弱了可口可乐的领先者地位，二者销售数量已从 1960 年的 2.5:1，下降到 1985 年的 1.15:1
可口可乐的反攻 多年以来,可口可乐没有推出大包装产品,失去了阻击百事可乐的机会。其 实,“5分钱能买两份货“的策略使百事可乐获得成功,用在可口可乐身上同样 奏效 1970年,可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略,即它拥有的领先 地位本身就是最佳策略。可口可乐“正宗货”,意味着其他的可乐饮料都是在模 仿可口可乐。事实上,其他可乐确实也都是模仿可口可乐。 正宗货”的策略利用了“货品7X”做广告,“货品X”是可口可乐的秘 密配方。从彭伯顿医生的时代起,知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极 大地激发了可口可乐消费者的想象力。但是,“正宗货”的广告持续的时间并不 长。在1975年变成了“看哪,美国”;1976年:“可口可乐为生活添姿加彩” 1979年:“喝可口可乐,喝出好心情”;到1982年,可口可乐的口号已成了极 其乏味的:“就是它,可口可乐。” 四、第二轮产品扩张之战 1982年,在纽约的广播城音乐大厅,新一轮的营销战役打响了。可口可乐推 出了健怡可口可乐( Diet coke),这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可 乐”命名的第一个新产品。 新产品一上市就获得了成功,为此《纽约时报》评论道:“假如在市场营销 中有什么产品万无一失的话,看来就是健恰可口可乐了。” 《华尔街日报》预言道:“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最 受欢迎的软饮料的形势看好。”《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最 短的时间里最畅销的软饮料”。 美国可口可乐公司总裁布赖恩·G·戴森说:“可口可乐公司96年历史中, 健怡可口可乐是最重要的新产品,也将是80年代软饮料业中的重要事件 短时间内,健怡可口可乐获得了巨大的成功,成为居可口可乐和百事可乐之 后的第三位饮料。但冷静地看,实际情况可能是可口可乐正在阻断自己的财路, 健怡可口可乐的成功是以其它产品的损失为代价的,健怡可口可乐所获的利润就 是泰波可口可乐和可口可乐本身的损失
三、可口可乐的反攻 多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，失去了阻击百事可乐的机会。其 实，“5 分钱能买两份货“的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样 奏效。 1970 年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先 地位本身就是最佳策略。可口可乐“正宗货”，意味着其他的可乐饮料都是在模 仿可口可乐。事实上，其他可乐确实也都是模仿可口可乐。 “正宗货”的策略利用了“货品 7X”做广告，“货品 7X”是可口可乐的秘 密配方。从彭伯顿医生的时代起，知道“货品 7X”的人屈指可数。这种广告极 大地激发了可口可乐消费者的想象力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不 长。在 1975 年变成了“看哪，美国”；1976 年：“可口可乐为生活添姿加彩”； 1979 年：“喝可口可乐，喝出好心情”；到 1982 年，可口可乐的口号已成了极 其乏味的：“就是它，可口可乐。” 四、第二轮产品扩张之战 1982 年，在纽约的广播城音乐大厅，新一轮的营销战役打响了。可口可乐推 出了健怡可口可乐（Diet Coke），这是可口可乐自 1886 年创始以来以“可口可 乐”命名的第一个新产品。 新产品一上市就获得了成功，为此《纽约时报》评论道：“假如在市场营销 中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。” 《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最 受欢迎的软饮料的形势看好。”《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最 短的时间里最畅销的软饮料”。 美国可口可乐公司总裁布赖恩·G·戴森说：“可口可乐公司 96 年历史中， 健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是 80 年代软饮料业中的重要事件。 短时间内，健怡可口可乐获得了巨大的成功，成为居可口可乐和百事可乐之 后的第三位饮料。但冷静地看，实际情况可能是可口可乐正在阻断自己的财路， 健怡可口可乐的成功是以其它产品的损失为代价的，健怡可口可乐所获的利润就 是泰波可口可乐和可口可乐本身的损失
第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年,泰波可口可乐在软 饮料市场上的市场占有率为4.3%;随着健怡可口可乐销量的增加,泰波可口可 乐销量逐渐萎缩,到1984年的两年间,泰波可口可乐的市场占有率下降为1.8%。 为此,可口可乐公司还解雇了泰波可口可乐的广告代理商,对广告做了改动。第 二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年,可口可乐的市场占有率 为23.9%,1984年下降到了21.7% 五、百事可乐的挑战 20世纪70年代,百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战”的菅销策略 百事可乐做了盲测试验:被试验者被蒙住眼睛,辨别两种可乐饮料。结果,被试 验者中,喜欢百事可乐与喜欢可口可乐的比率为3:2。由于百事可乐的味道比可 口可乐甜9%,第一口感对百事可乐有利。(百事可乐的这一特点也支撑着它的 “百事一代”策略,对12岁的青少年来说,味道越甜越好)试验结果最后在电 视广告中被大肆宣扬 在抗击百事可乐的挑战数年后,可口可乐在1984年突然改变配方,赶超百 事可乐的甜味。 可口可乐的困惑 1、失败的新配方可口可乐 1984年可口可乐公司推出新配方“可口可乐”( New Coca-Cola),然而新 可乐一上市就受到了消费者猛烈的抨击,消费者并不认为新可乐味道更好,反而 认为它彻底改变了他们对可乐的忠爱,来自全球的大量抗议涌到公司。新可乐推 出不到3个月,可口可乐公司就被迫宣布恢复生产老配方可口可乐,即“经典” 可口可乐( Classic coke) 从口感分析,“新可口可乐”的口味的确比老配方好,可是,消费者却不这 样认为。在消费者眼里,毕竟原有的可口可乐才是正宗的。观念总比事实更强大 新可乐带来了极为明显的后遗症,新老可口可乐销量的总和仍然比不上上一年度 老可口可乐的销量。以此事件为契机,百事可乐趁势夺取了美国市场可乐销售的 冠军位置。 2、咖啡因的挑战
第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软 饮料市场上的市场占有率为 4.3%；随着健怡可口可乐销量的增加，泰波可口可 乐销量逐渐萎缩，到 1984 年的两年间，泰波可口可乐的市场占有率下降为 1.8%。 为此，可口可乐公司还解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。第 二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐的市场占有率 为 23.9%，1984 年下降到了 21.7%。 五、百事可乐的挑战 20 世纪 70 年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战”的营销策略。 百事可乐做了盲测试验：被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试 验者中，喜欢百事可乐与喜欢可口可乐的比率为 3:2。由于百事可乐的味道比可 口可乐甜 9%，第一口感对百事可乐有利。（百事可乐的这一特点也支撑着它的 “百事一代”策略，对 12 岁的青少年来说，味道越甜越好）试验结果最后在电 视广告中被大肆宣扬。 在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐在 1984 年突然改变配方，赶超百 事可乐的甜味。 可口可乐的困惑 1、失败的新配方可口可乐 1984 年可口可乐公司推出新配方“可口可乐”（New Coca-Cola），然而新 可乐一上市就受到了消费者猛烈的抨击，消费者并不认为新可乐味道更好，反而 认为它彻底改变了他们对可乐的忠爱，来自全球的大量抗议涌到公司。新可乐推 出不到 3 个月，可口可乐公司就被迫宣布恢复生产老配方可口可乐，即“经典” 可口可乐（Classic Coke）。 从口感分析，“新可口可乐”的口味的确比老配方好，可是，消费者却不这 样认为。在消费者眼里，毕竟原有的可口可乐才是正宗的。观念总比事实更强大。 新可乐带来了极为明显的后遗症，新老可口可乐销量的总和仍然比不上上一年度 老可口可乐的销量。以此事件为契机，百事可乐趁势夺取了美国市场可乐销售的 冠军位置。 2、咖啡因的挑战
可口可乐不但要面对百事可乐的挑战,同时还要应对非可乐饮料对市场的冲 击 为了应对“不含咖啡因”的七喜牌汽水的冲击,可口可乐推出了3种无咖啡 因的品牌。可口可乐现有8种产品:经典可口可乐( Classic coke)、新可口可 乐( New Coke)、樱桃可口可乐( Cherry Coke)、健怡可口可乐( Diet Coke)、 泰波可口可乐(Tab)、无咖啡因健怡可口可乐( Caffeine- Free diet coke)和无 咖啡因泰波可口可乐( Caffeine- Free tab) 不含咖啡因的可乐,抵御了七喜等品牌的进攻,但可口可乐并未意识到这些 无咖啡因可乐带来的又一危险:人们不再喝可口可乐了,因为它含有咖啡因;人 们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了,因为它不是“正宗的可口可乐”。 百事可乐的多元化战略 20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至 1986年唐纳德·肯道尔出任百事可乐的首席执行官,自此百事的战略导向发生 了巨大的变化:百事在软饮料业一直居可口可乐之下,肯道尔要求公司对可口可 乐从被动防守转向积极进攻,从此可乐之战连绵不绝,百事饮料的市场地位大幅 度提高;另一方面,肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分,往往是顾客同 时购买和消费的对象”,兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务 销售点,这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性 多元化战略,形成了百事可乐组织的八大部分:百事可乐北美公司、百事可乐国 际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科 贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软 饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元,其中软饮料 69.152亿,快餐55.658亿,餐馆71.269亿,餐馆业务首次在销售额上超过软 饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长,尤其在国际市 场上年销售额增长率持续多年超过12%
可口可乐不但要面对百事可乐的挑战，同时还要应对非可乐饮料对市场的冲 击。 为了应对“不含咖啡因”的七喜牌汽水的冲击，可口可乐推出了 3 种无咖啡 因的品牌。可口可乐现有 8 种产品：经典可口可乐（Classic Coke）、新可口可 乐（New Coke）、樱桃可口可乐（Cherry Coke）、健怡可口可乐（Diet Coke）、 泰波可口可乐（Tab）、无咖啡因健怡可口可乐（Caffeine –Free Diet Coke）和无 咖啡因泰波可口可乐（Caffeine－Free Tab）。 不含咖啡因的可乐，抵御了七喜等品牌的进攻，但可口可乐并未意识到这些 无咖啡因可乐带来的又一危险：人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人 们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗的可口可乐”。 百事可乐的多元化战略 20 世纪 40 年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963 年至 1986 年唐纳德·肯道尔出任百事可乐的首席执行官，自此百事的战略导向发生 了巨大的变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可 乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位大幅 度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同 时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务 销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。 1986 年至 1996 年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性 多元化战略，形成了百事可乐组织的八大部分：百事可乐北美公司、百事可乐国 际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、 贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软 饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991 年销售额近 200 亿美元，其中软饮料 69.152 亿，快餐 55.658 亿，餐馆 71.269 亿，餐馆业务首次在销售额上超过软 饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市 场上年销售额增长率持续多年超过 12%
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力,并且使整个公司 收入大幅提高。譬如1993年可口可乐销售量以4:1压倒百事可乐,但后者总收 入却高出前者7.5% 此外,百事的多元化战略还包括:1968年巨资购入了北美长途搬运公司, 1970年购入了威尔逊运动用品公司,1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事 的产品与服务遍地开花,涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 恩里科1996年4月出任公司首席执行官。1996年百事可乐在美国市场的占 有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距最大的时期。同时在除中东以 外的全球各大市场均遭惨败,同时百事的快餐业又要面对麦当劳的挑战。麦当劳 平均每天在全球新开10家左右的新店,而肯德基平均每天才新开一家。百事的 市场地位受到威胁,在的领导下百事开始向主业回归 1997年1月23日百事公司宣布重组计划:美国百事可乐公司将放弃不景气 的快餐店,以集中力量开发饮料市场的主体业务,与可口可乐一争高下。在不到 一年时间内,恩里科把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出 去,并收购了 TROPICANA果汁公司,还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。快 餐业的分离办法是组建新公司,将经营管理权下放到新公司,百事集团只对该公 司享有收益权,保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配,解决了饮 料制造和快餐业争夺资源的矛盾,而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。 两乐在中国 可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。为了争夺中 国这个巨大的市场,他们彼此争斗,互不相让。1978年,在中美宣布建交的当 天,可口可乐就宣布自己为首家重返中国的国际消费品公司,并于1981年在北 京建立了第一家瓶装厂。20多年争斗的结果,可口可乐在中国碳酸饮料市场上 位居第一,百事可乐紧随其后。作为竞争对手,百事可乐从没有停止过争夺第 的行动。 在中国市场,可口可乐公司拥有的品牌:可口可乐系列、“醒目”果味饮料 系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力” 及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料等,产品类别覆
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司 收入大幅提高。譬如 1993 年可口可乐销售量以 4∶1 压倒百事可乐，但后者总收 入却高出前者 7.5%。 此外，百事的多元化战略还包括：1968 年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970 年购入了威尔逊运动用品公司，1972 年购入亨利酒业公司。90 年代初百事 的产品与服务遍地开花，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 恩里科 1996 年 4 月出任公司首席执行官。1996 年百事可乐在美国市场的占 有率落后于可口可乐 11 个百分点，是 20 年来差距最大的时期。同时在除中东以 外的全球各大市场均遭惨败，同时百事的快餐业又要面对麦当劳的挑战。麦当劳 平均每天在全球新开 10 家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的 市场地位受到威胁，在的领导下百事开始向主业回归。 1997 年 1 月 23 日百事公司宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气 的快餐店，以集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到 一年时间内，恩里科把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出 去，并收购了 TROPICANA 果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。快 餐业的分离办法是组建新公司，将经营管理权下放到新公司，百事集团只对该公 司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮 料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。 两乐在中国 可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。为了争夺中 国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。1978 年，在中美宣布建交的当 天，可口可乐就宣布自己为首家重返中国的国际消费品公司，并于 1981 年在北 京建立了第一家瓶装厂。20 多年争斗的结果，可口可乐在中国碳酸饮料市场上 位居第一，百事可乐紧随其后。作为竞争对手，百事可乐从没有停止过争夺第一 的行动。 在中国市场，可口可乐公司拥有的品牌：可口可乐系列、“醒目”果味饮料 系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力” 及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料等，产品类别覆