于1995年开始赞助举办“可口可乐杯”中国青年足球联赛。可口可乐杯全国青 年足球锦标赛为中国发现了不少足球尖子,并成为中国青年足球最重要的赛事 在中国申办2008奥运会成功的消息传出不到半小时的时间内,北京可口可 乐有限公司为此特别设计的3万箱奥运金罐就从生产线上下线,并连夜送往各大 商场和零售摊点。作为国际足联的16家合作伙伴之一,可口可乐在2002的韩日 世界杯上大出风头。为庆贺中国男足进军世界杯决赛,可口可乐拿出300万元。 可口可乐广东太古可口可乐有限公司、可口可乐(中国)饮料有限公司以10478 万元,成为九运会第一个主赞助商,荣获碳酸饮料主赞助商冠名权。 目前,可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿美元,赞助的体 育运动超过70种,其中包括保龄球、田径、滑水等。 可口可乐体育赞助的目标: (1)、独家现场销售权; (2)、将体育形象成功地转移到企业的形象中去; (3)、坚持接待经销商的制度。 可口可乐体育赞助的十大原则:1、重点突出;2、不同凡响,一鸣惊人 3、坚持长期性和稳定性;4、目标明确:5、尽量以合作伙伴的面貌出现;6、 基本上只赞助比赛活动;7、坚持企业整体形象一致性;8、体育赞助的效果必 须有一定的可检测性;9、专业化操作;10、坚持各种沟通手段优势互补。 3、战略联盟 在市场发展中,可口可乐与麦当劳及其它一些公司结成了营销战略联盟,充 分利用联盟伙伴的优势,来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中,可口可乐不 断更新业务运行的结构和模式,扩大品牌和产品的范围,探索新的市场机会和进 入高增长的市场 2000年5月,可口可乐公司与美国在线( America online)结成行销联盟,大 规模地跨入网络领域 201年1月30日,可口可乐与雀巢组建新的合资公司,致力于开发新型饮 料市场,其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料,包括中草药类产品。 同年2月20日,可口可乐与宝洁达成合作协议,宣布组成每年营业额可达42 亿美元的合营公司,双方将把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司,帮助
于 1995 年开始赞助举办“可口可乐杯”中国青年足球联赛。可口可乐杯全国青 年足球锦标赛为中国发现了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。 在中国申办 2008 奥运会成功的消息传出不到半小时的时间内，北京可口可 乐有限公司为此特别设计的 3 万箱奥运金罐就从生产线上下线，并连夜送往各大 商场和零售摊点。作为国际足联的 16 家合作伙伴之一，可口可乐在 2002 的韩日 世界杯上大出风头。为庆贺中国男足进军世界杯决赛，可口可乐拿出 300 万元。 可口可乐广东太古可口可乐有限公司、可口可乐（中国）饮料有限公司以 1047.8 万元，成为九运会第一个主赞助商，荣获碳酸饮料主赞助商冠名权。 目前，可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过 40 亿美元，赞助的体 育运动超过 70 种，其中包括保龄球、田径、滑水等。 可口可乐体育赞助的目标： （１）、独家现场销售权； （２）、将体育形象成功地转移到企业的形象中去； （３）、坚持接待经销商的制度。 可口可乐体育赞助的十大原则：１、重点突出；２、不同凡响，一鸣惊人； ３、坚持长期性和稳定性；４、目标明确；５、尽量以合作伙伴的面貌出现；６、 基本上只赞助比赛活动；７、坚持企业整体形象一致性；８、体育赞助的效果必 须有一定的可检测性；９、专业化操作；１０、坚持各种沟通手段优势互补。 3、战略联盟 在市场发展中，可口可乐与麦当劳及其它一些公司结成了营销战略联盟，充 分利用联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中，可口可乐不 断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进 入高增长的市场。 2000 年 5 月，可口可乐公司与美国在线(America Online) 结成行销联盟，大 规模地跨入网络领域。 2001 年 1 月 30 日，可口可乐与雀巢组建新的合资公司，致力于开发新型饮 料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品。 同年 2 月 20 日，可口可乐与宝洁达成合作协议，宣布组成每年营业额可达 42 亿美元的合营公司，双方将把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助
加强推广有关产品。2月28天日,可口可乐和迪斯尼公司宣布,它们将联手开 发儿童饮品市场。可口可乐公司具有强大的分销能力,而诸如雀巢、宝洁这样的 公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足,双方联盟将取得最 佳的市场效果 200年,可口可乐在中国与北京大家宝薯片共同策划了“绝妙搭配好滋味” 促销活动,与联想电脑公司举行了“数码精英总动员”联合促销活动,均取得了 较好的效果。2001年5月,可口可乐又与方正电脑合作,进行了迄今为止在中 国最大规模的促销活动 4、可口可乐的全球化与本土化一- Think loca, Act local 在一份珍贵的“可口可乐企业使命”文件中,记录着可口可乐的经营秘诀: “以可口可乐为核心,我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统 藉由这一系统,我们的授权商与生意伙伴可把‘满意’与‘价值’传递给顾客与 消费者。这么做,我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单,就是 要不断扩张我们的全球系统,以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我 们的品牌及产品。 可口可乐的历任总裁都把“让全世界的人都喝可口可乐”这句话视为圭臬 坚定不移地开展全球营销。在这一过程中,不时地闪烁出营销智慧的光芒。 二战期间,可口可乐公司随美军在海外铺下了大摊子。二战结束后,可口可 乐面临着如何维持的问题。总裁伍德夫提出了“当地主义”,其主要原则是:(1) 在当地设立公司,所有员工都用当地人;(2)由当地筹措资金,总公司原则是 不出钱;(3)除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外,一切设备、材料、 运输、销售等,都由当地人自制自办,总公司只提供技术服务;(4)销售方针、 生产技术、人员培训由总公司统一负责。 “当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计,几十年 来,可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。可口可乐公司这种 既避免风险,又给人以利,共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营 销创新。 可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式,入乡随俗,将全球化与本土 化相结合。在欧洲市场上,可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱
加强推广有关产品。2 月 28 天日，可口可乐和迪斯尼公司宣布，它们将联手开 发儿童饮品市场。可口可乐公司具有强大的分销能力，而诸如雀巢、宝洁这样的 公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足，双方联盟将取得最 佳的市场效果。 2000 年，可口可乐在中国与北京大家宝薯片共同策划了“绝妙搭配好滋味” 促销活动，与联想电脑公司举行了“数码精英总动员”联合促销活动，均取得了 较好的效果。2001 年 5 月，可口可乐又与方正电脑合作，进行了迄今为止在中 国最大规模的促销活动。 4、可口可乐的全球化与本土化—－Think local, Act local 在一份珍贵的“可口可乐企业使命”文件中，记录着可口可乐的经营秘诀： “以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。 藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把‘满意’与‘价值’传递给顾客与 消费者。这么做，我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单，就是 要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我 们的品牌及产品。” 可口可乐的历任总裁都把“让全世界的人都喝可口可乐”这句话视为圭臬， 坚定不移地开展全球营销。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。 二战期间，可口可乐公司随美军在海外铺下了大摊子。二战结束后，可口可 乐面临着如何维持的问题。总裁伍德夫提出了“当地主义”，其主要原则是：（1） 在当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）由当地筹措资金，总公司原则是 不出钱；（3）除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、 运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；（4）销售方针、 生产技术、人员培训由总公司统一负责。 “当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计，几十年 来，可口可乐已经在全球借别人之力建起 1200 多家装瓶厂。可口可乐公司这种 既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营 销创新。 可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化与本土 化相结合。在欧洲市场上，可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱
的饮料,在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时,考虑到在 美国,可口可乐是典型的美国软饮料,与自由、解放和“美国梦”之间形成了强 烈的品牌联想,这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味,因此可口可乐 在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福,而不刻意强调它的 美国血统。在一般情况下,欧洲人通常不认为可口可乐是美国货,而视它为本国 文化和生活环境的一部分。 可口可乐的本地化策略的核心是“2L30”,即长期( Long terr)、本地 化(Loca)、信心( Optimisn)、机会( Opportunity)、公民责任( Obligation) 以此理念为基础,可口可乐的本土化策略获得了巨大的成功。但是,可口可乐并 没有墨守成规,又在全球第一个提出了“ Think|oca, Act loca”的本土化思想 其要点是根据本土的需要作相关的决定。在可口可乐公司的230多个品牌中 绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖 啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品,以丰富当地市场。在促销方式上,可口可 乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统,广告、促销等活动由当地公司负责筹划 实施。 在本土化过程中,全球各公司的行动并非完全独立,各分公司之间也可实行 资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心,进行新产品的研 究开发。由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”,世界各地开发成功的产 品都可以互相引进,并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整,从而使系统内 成功的好产品能与全世界的消费者共同分享,这把国际品牌本土化反了过来,可 口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和 茉莉花茶被引入新加坡,同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘 茶。现在风行中国的“岚风”“酷儿”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到 香港、上海、广州等国内市场的。 可口可乐公司销售的饮料分为4大类:以可口可乐为商标的主打产品,主要 是水的饮料,有咖啡因和维他命的功能饮料,有益于健康和营养的果汁和牛奶等 共230多个品牌。除了可口可乐,其它三个国际品牌和众多本土品牌的产品包 装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样
的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时，考虑到在 美国，可口可乐是典型的美国软饮料，与自由、解放和“美国梦”之间形成了强 烈的品牌联想，这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味，因此可口可乐 在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它的 美国血统。在一般情况下，欧洲人通常不认为可口可乐是美国货，而视它为本国 文化和生活环境的一部分。 可口可乐的本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地 化（ Local）、信心（Optimism）、机会（ Opportunity）、公民责任（ Obligation）， 以此理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了巨大的成功。但是，可口可乐并 没有墨守成规，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想， 其要点是根据本土的需要作相关的决定。在可口可乐公司的 230 多个品牌中， 绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖 啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可 乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划 实施。 在本土化过程中，全球各公司的行动并非完全独立，各分公司之间也可实行 资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研 究开发。由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产 品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内 成功的好产品能与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可 口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和 茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘 茶。现在风行中国的“岚风”“酷儿”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到 香港、上海、广州等国内市场的。 可口可乐公司销售的饮料分为 4 大类：以可口可乐为商标的主打产品，主要 是水的饮料，有咖啡因和维他命的功能饮料，有益于健康和营养的果汁和牛奶等 共 230 多个品牌。除了可口可乐，其它三个国际品牌和众多本土品牌的产品包 装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样
2001年度全球最有价值的品牌排名中,“可口可乐”以689.5亿美元名列榜 首。2001年11月,著名的全球消费者行为与市场资讯调査机构AC尼尔森发布 了一项研究报告《迈向10亿一—一当今全球品牌回顾》。该报告显示,在国际 市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元,同时达到真正全球化。 其中,可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150 亿美元,其中在亚太区的销售就超过了15亿美元,可以说是10亿品牌中的巨无 霸,而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。 可口可乐中国饮料有限公司2003年2月18日宣布,可口可乐将在全球市场 更换包装、启用新标识。这次换装包括可口可乐所有型号的包装瓶,以及投放的 宣传品、广告等,这项支出仅在中国内地就将超过一千万元人民币。这也是可口 可乐1979年在中国市场销售后,第一次改换中文新标识 可口可乐公司为什么要大张旗鼓地更换广告和商标呢?可口可乐(中国)饮 料有限公司总裁包逸秋说:“我们希望吸引更多的消费者,来喝我们的产品。 据分析,由于连续三年业绩下滑,可口可乐想通过这次换装来改善业绩。 可乐大战 20世纪20年代,可口可乐根本没有对手。可口可乐公司面对的唯一问题是 扩大饮料的消费量。1919年的人均消费量为2.4加仑,1929年增长到3.3加仑。 然而,百事可乐从其诞生起就从未放弃与可口可乐的竞争 、百事可乐的挑战: 1、5分钱能买两份货 30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手,特别是百事可乐( Pepsi-Cola) 和皇冠可乐( Royal Crown)脱颖而出。原因在于,可口可乐每瓶6.5盎司,而 百事可乐每瓶容量为12盎司,两者的价钱却相同 百事可乐在1934年就想到价格不变,增加容量的办法,但直到1939年才付 诸行动(沃尔特·麦克上任后)。百事可乐在无线广播中做了广告,广告模仿了 首传统的英国狩猎歌曲《约翰·皮》: 百事可乐打中了猎物, 足有12盎司,真不错
2001 年度全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以 689.5 亿美元名列榜 首。2001 年 11 月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构 AC 尼尔森发布 了一项研究报告《迈向 10 亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际 市场上只有 43 个消费品品牌每年销售额超过 10 亿美元，同时达到真正全球化。 其中，可口可乐在截止到 2001 年 3 月的过去 12 个月里的全球销售额超过了 150 亿美元，其中在亚太区的销售就超过了 15 亿美元，可以说是 10 亿品牌中的巨无 霸，而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到 10 亿美元。 可口可乐中国饮料有限公司 2003 年 2 月 18 日宣布，可口可乐将在全球市场 更换包装、启用新标识。这次换装包括可口可乐所有型号的包装瓶，以及投放的 宣传品、广告等，这项支出仅在中国内地就将超过一千万元人民币。这也是可口 可乐 1979 年在中国市场销售后，第一次改换中文新标识。 可口可乐公司为什么要大张旗鼓地更换广告和商标呢？可口可乐（中国）饮 料有限公司总裁包逸秋说：“我们希望吸引更多的消费者，来喝我们的产品。” 据分析，由于连续三年业绩下滑，可口可乐想通过这次换装来改善业绩。 可乐大战 20 世纪 20 年代，可口可乐根本没有对手。可口可乐公司面对的唯一问题是 扩大饮料的消费量。1919 年的人均消费量为 2.4 加仑，1929 年增长到 3.3 加仑。 然而，百事可乐从其诞生起就从未放弃与可口可乐的竞争。 一、百事可乐的挑战： 1、5 分钱能买两份货 30 年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi-Cola） 和皇冠可乐（Royal Crown）脱颖而出。原因在于，可口可乐每瓶 6.5 盎司，而 百事可乐每瓶容量为 12 盎司，两者的价钱却相同。 百事可乐在 1934 年就想到价格不变，增加容量的办法，但直到 1939 年才付 诸行动（沃尔特·麦克上任后）。百事可乐在无线广播中做了广告，广告模仿了 一首传统的英国狩猎歌曲《约翰·皮》： “百事可乐打中了猎物， 足有 12 盎司，真不错
5分钱能买两份货 百事可乐是您的选择。 1939年,可口可乐的广告费为1500万美元,百可事乐只有60万美元。这 种策略独出心裁,有效命中了青少年目标,因为对于糖果和可乐,孩子们只求数 量,不求质量。百事可乐的策略使可口可乐面对多重压力:他们既不能增加饮料 瓶容量,除非他们愿意把现有的容量为6.5盎司的饮料瓶都压碎;也不能降价, 因为市场上还有价值上百万的软饮料机。 百事可乐的进攻原则是:找到领先者强势中的弱点,攻击它们。百事可乐以 低价位打了一场经典的营销进攻战,攻击了可口可乐自认为的瓶装优势部分。可 口可乐公司认为他们的包装瓶本身就是最大的优势。他们不仅在广告中强调这种 包装瓶,甚至还为其注册了商标。法裔美籍工业设计家雷芒德·洛伊称其为“设 计最为完美的包装”。然而,百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这 种便于手拿的设计完美的6.5盎司的包装瓶,无法再增加到12盎司。 二战期间,百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐,成为紧逼可口可 乐的第二大可乐饮料。二战后,可口可乐又不断地取得发展。当时的经济形势对 百事可乐不利,随着糖价和劳动力价格的上涨,百事可乐的价格随之上升,每瓶 百事可乐涨到了6美分,后来又涨到7美分。广告词也随之从“5分钱能买两份 货”变成“两分货,质更优”。随后,百事可乐以其更大的包装瓶为特色,把重 点从自动售货机和冷饮柜的公众消费转移到家庭个人消费上。百事可乐把销售重 心放在超市,将新的广告词定位在“友好和睦 50年代,可口可乐以5:1的优势领先于百事可乐,到了60年代,百事可乐 把差距缩小到2.5:1。1954年,可口可乐的销售额下降了3%,百事可乐却上升 可口可乐什么时候才能对付容积更大的包装瓶呢?1955年,随着可口可乐 以前的存货慢慢售完,可口可乐发动了奇袭,推出了容量分别为10、12和26 盎司的包装,至此6.5盎司的可口可乐商标成为历史 为了对抗百事可乐,可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词:“可 口可乐质量好,口味佳”;1957年:“美味的标志”;1958年:“可口可乐口
5 分钱能买两份货， 百事可乐是您的选择。” 1939 年，可口可乐的广告费为 1500 万美元，百可事乐只有 60 万美元。这 种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数 量，不求质量。百事可乐的策略使可口可乐面对多重压力：他们既不能增加饮料 瓶容量，除非他们愿意把现有的容量为 6.5 盎司的饮料瓶都压碎；也不能降价， 因为市场上还有价值上百万的软饮料机。 百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。百事可乐以 低价位打了一场经典的营销进攻战，攻击了可口可乐自认为的瓶装优势部分。可 口可乐公司认为他们的包装瓶本身就是最大的优势。他们不仅在广告中强调这种 包装瓶，甚至还为其注册了商标。法裔美籍工业设计家雷芒德·洛伊称其为“设 计最为完美的包装”。然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这 种便于手拿的设计完美的 6.5 盎司的包装瓶，无法再增加到 12 盎司。 二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐，成为紧逼可口可 乐的第二大可乐饮料。二战后，可口可乐又不断地取得发展。当时的经济形势对 百事可乐不利，随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格随之上升，每瓶 百事可乐涨到了 6 美分，后来又涨到 7 美分。广告词也随之从“5 分钱能买两份 货”变成“两分货，质更优”。随后，百事可乐以其更大的包装瓶为特色，把重 点从自动售货机和冷饮柜的公众消费转移到家庭个人消费上。百事可乐把销售重 心放在超市，将新的广告词定位在“友好和睦”。 50 年代，可口可乐以 5:1 的优势领先于百事可乐，到了 60 年代，百事可乐 把差距缩小到 2.5∶1。1954 年，可口可乐的销售额下降了 3%，百事可乐却上升 了 12%。 可口可乐什么时候才能对付容积更大的包装瓶呢？1955 年，随着可口可乐 以前的存货慢慢售完，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为 10、12 和 26 盎司的包装，至此 6.5 盎司的可口可乐商标成为历史。 为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956 年的广告词：“可 口可乐质量好，口味佳”；1957 年：“美味的标志”；1958 年：“可口可乐口