要点三差异化的人力资源政策 对于不同类型的人才彩不同的雇模式及管理策略,如图1-6 所示 外部化 内部化 稀缺的人力资本 核心人力资本 高 大方式伙伴 方式:知识工作 人力资源:合作 ★人力资源:责任为基础 依赖过去过去的经验选择 基于潜力的雇员 相关交流 稀一发展关系 培训(根据公司实际) 缺扩大范围 增加薪水.利润 性|奖励创新 自主 犯错是必要的 辅助性人力资本 通用型人力资本 方式合同工 方式:培训工作 人力资源服从 大人力资源:生产率为基础 标准化简单(外部资源) 基于现在的技能雇佣 关注制度和流程 培训少 范围窄 市场工资 避免错误 关注即刻的绩效 低|按小时付薪 流水线上的错误 交易 低 战略价值 高 图1-6差异化的人力资源政策图 次低战图价值,高稀缺性的人才尽量外包,以减少成本。 次高战略价值.高稀缺性的核心人才尽量内部培养,内部提 升,以形成企业独特的核心竞争力,并经常与其沟通.交流, 不断深化关系 高战略价值.低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确 立的交易关系 ★低战略价值,低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期 合同等方式的交易关系。 www Loves co
www.isoyes.com *要点三,差异化的人力资源政策 对于不同类型的人才彩不同的雇 模式及管理策略,如图1—6 所示. 稀缺的人力资本 ＊方式:伙伴 ＊人力资源：合作 __依赖过去过去的经验选择 __发展关系 __扩大范围 __奖励创新 核心人力资本 ＊方式：知识工作 ＊人力资源：责任为基础 ＿基于潜力的雇员 ＿培训（根据公司实际） ＿增加薪水．利润 ＿自主 ＿犯错是必要的 辅助性人力资本 *方式:合同工 *人力资源:服从 __标准化/简单(外部资源) __关注制度和流程 __范围窄 __避免错误 __按小时付薪 通用型人力资本 ＊方式：培训工作 ＊人力资源：生产率为基础 ＿基于现在的技能雇佣 ＿培训少 ＿市场工资 ＿关注即刻的绩效 ＿流水线上的错误 图1－6 差异化的人力资源政策图 ＊低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。 ＊高战略价值．高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提 升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通．交流， 不断深化关系。 ＊高战略价值．低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确 立的交易关系。 ＊低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期 合同等方式的交易关系。 外部化 内部化 相 关 交 流 交 易 低 高 低 战略价值 高 稀 缺 性
在具体实践中,详细的人力酱实践策略如表1-3所示 表1-3 人力资本实践策略 核心人力公用型人力辅助性人力独特的人力 资本 资本 资本 资本 作的人 人力资础的人力资基础的人力础的人力资资源管理系 源管理源管理系统资源管理管源管理系统统 系统文化认同)理系统 ★授权,提大清晰定义★准确定义★团队为基 工作供资源 大适度授权*圈定范围础 设计大因人设岗 资源丰富 /自主 ★根据才能六外部招募★人力资源六能够合作 招募 (学习能力)根据业绩外包 ★根据成绩 内部提升 ★为特别的 任务招聘 在职培训局限于公★局限于规★在职培训 大具有公司司的具体情章,流程根据公司 开发特色 具体情况 ★关注短期 效果 关注对战培训效果服从性团队为核 考核略的贡献 关注绩效 开发 ★目标的完 成情况 外部公平外部公平★按小时或★以团队为 (高工资)(市场比率)临时工作付基础的激励 薪酬为知识 大为绩效付薪 ★合同,年 经验,资历薪 薪,为知识 付薪 付薪 www Loves com
www.isoyes.com 在具体实践中，详细的人力酱实践策略如表1－3所示 表1－3 人力资本实践策略 核心人力 资本 公用型人力 资本 辅助性人力 资本 独特的人力 资本 人力资 源管理 系统 以责任为基 础的人力资 源管理系统 （文化认同） 以生产率为 基础的人力 资源管理管 理系统 以服从为基 础的人力资 源管理系统 合作的人力 资源管理系 统 工作 设计 ＊授权，提 供资源 ＊因人设岗 ＊清晰定义 ＊适度授权 ＊准确定义 ＊圈定范围 ＊团队为基 础 ＊资源丰富 ／自主 招募 ＊根据才能 （学习能力） ＊内部提升 ＊外部招募 ＊根据业绩 ＊人力资源 外包 ＊为特别的 任务招聘 ＊能够合作 ＊根据成绩 开发 ＊在职培训 ＊具有公司 特色 ＊局限于公 司的具体情 况 ＊关注短期 效果 ＊局限于规 章，流程 ＊在职培训 ＊根据公司 具体情况 考核 ＊关注对战 略的贡献 ＊开发 ＊培训效果 ＊关注绩效 ＊服从性 ＊团队为核 心 ＊目标的完 成情况 薪酬 ＊外部公平 （高工资） ＊为知识， 经验，资历 付薪 ＊外部公平 （市场比率） ＊为绩效付 薪 ＊按小时或 临时工作付 薪 ＊以团队为 基础的激励 ＊合同，年 薪，为知识 付薪
基于企业内生能力的GREP模型战略:竞争力一人力资源改进 系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询硏究与 实践后,总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法一-GREP 法,即将企业的战略结构由四个部分组成:治理结构,资源,企业 家,产品或服务,如图1-7图所示。 企业战略结构 治理结构 资源 企业家 产品或服务 G R E P 企企 企企企 企企企 业业 企企企 业业业 业业业 的家 业业业 的的的 的的的 基后 目未的 股动权 人资品 本备 前来市 权力力 力本版 素人 的的场 结结结 资资资 质 核核销 构构构 源源源 才储备 能 品品力 图1一7企业竞争力的结构图 www Loves co
www.isoyes.com 基于企业内生能力的GREP模型战略：竞争力－人力资源改进 系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与 实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法－－GREP 法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业 家，产品或服务，如图1－7图所示。 企业战略结构 治理结构 G 资源 R 企业家 E 产品或服务 P 企 业 的 权 力 结 构 企 业 的 动 力 结 构 企 业 的 股 权 结 构 企 业 的 品 版 资 源 企 业 的 资 本 资 源 企 业 的 人 力 资 源 企 业 家 后 备 人 才 储 备 企 业 的 基 本 素 质 企 业 的 市 场 销 售 能 力 企 业 未 来 的 核 心 产 品 企 业 目 前 的 核 心 产 品 图1－7 企业竞争力的结构图
GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成:治理结构,资源, 企业家。产品或服务,通过增强这四方面的能力,可以使企业获 取竞争优势 获取竞争优势的步骤:首先,将企业的战略目标细分为治理 结构方面的目标,资源方面的目标,企业家方面的目标,产品或 服务方面的目标:其次,根据各个子目标推导出相关的人力资源 改进工作及改进目标。 通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力,从 而有助于企业获取竞争优势。 以GREP法为核心的战略性人力资源结构如图1-8所示。 相关人力资 源改进工作 相关人力资 源改进工作 产品或 相关治理结 服务:相关 人力构:在 在产品人力 资派治理结→战略←或服务。资源 改时构方面 的竞争改时 工作的目标 力方面工作 的目标 相关人力资 源改进工作 相关人力资 源改进工作 图1-8战略性人力资源GREP结构图 www Loves co
www.isoyes.com GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源， 企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获 取竞争优势。 获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理 结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或 服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源 改进工作及改进目标。 通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从 而有助于企业获取竞争优势。 以GREP法为核心的战略性人力资源结构如图1－8所示。 相关人力资 源改进工作 相关人力资 源改进工作 相关人力资 源改进工作 相关人力资 源改进工作 相关 人力 资源 改时 工作 相关 人力 资源 改时 工作 治理结 构：在 治理结 构方面 的目标 产品或 服务： 在产品 或服务 的竞争 力方面 的目标 战略 图1-8 战略性人力资源GREP结构图
企业案例 某企业运用GREP法确定人才资源战略性改进要点,所做分析 见表1-4 表1-4 人力资源战略性改进分析表 战略驱驱动因二次五年人力资源战力资源 动因素素分解分解目标略性问题 战略性改 进方向 次动力*动力*一年内大薪酬水平围绕动力 结构制度完建立以绩缺乏内部公制度完善 效为核心平 建立以绩 的年薪制建立先进效为核心的 的考核体系年薪制 大外部*建立先★经理人员市场工资 竞争力进的考核薪酬缺乏外调查,建立 治理结构 本系。部竞争力动态调薪机 经理人 员工资具 定期性经 有外部竞 理人员满意 争性 度调查 次经理*90大以经理人员建立以期权 人员满上的满意满意度不高为核心的经 意程度度 理人员长期 激励机制 www Loves co
www.isoyes.com 企业案例 某企业运用GREP法确定人才资源战略性改进要点，所做分析 见表1－4。 表1－4 人力资源战略性改进分析表 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年 目标 人力资源战 略性问题 人力资源 战略性改 进方向 治 理 结 构 ＊动力 结构 ＊动力 制度完 善 ＊一年内 建立以绩 效为核心 的年薪制 ＊薪酬水平 缺乏内部公 平 ＊建立先进 的考核体系 ＊围绕动力 制度完善 ＊建立以绩 效为核心的 年薪制 ＊外部 竞争力 ＊建立先 进的考核 本系。 ＊经理人 员工资具 有外部竞 争性 ＊经理人员 薪酬缺乏外 部竞争力 ＊市场工资 调查，建立 动态调薪机 制 ＊定期性经 理人员满意 度调查 ＊经理 人员满 意程度 ＊90＊以 上的满意 度 ＊经理人员 满意度不高 建立以期权 为核心的经 理人员长期 激励机制