发展成一大套经营思想，这套思想把服务于顾客和关心雇员放在第一位，把股东收益放在第 位，强生公司早期的研究部经理之一弗雷德·基尔默在0世纪初解释了这套经营思想对研究 部的指导作用。 研究部的管理不爱任何狭隘的商业思想的支配.也不是为了支付股息或纯粹赢利的目 的，而是为了促进医疗技术的进步。 1935年，小罗伯特·约翰逊在一种所谓的“开明的利己主义”的观点中重新表达了这种思 想，他认为：“顾客的利益居第一位.雇员和管理人员的利益居第二位，而.股东的利益 居第三位。”后来(1943年)，他又把社区利益加了进去（也排在股东利益之前），并在文件《我 们的信条》中对强生公司的经营思想进行了整理。《我们的信条》全文印在旧式的羊皮纸上， 其封面上所用的烫印字与美国《独立宣言》的封面所用的烫印字相同。他在文件中写道：“在 前面的几种利益都满足之后，股东才能获得公平的收益。”虽然自1943年以来，强生公司一 直对其信条的措辞进行定期审核，并作轻微的改动，但是其基本思想 一公司义务从顾客到股 东依次排列：明确强调公平收益，而不是最大收益一一始终没有变化。 我们的信条 我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务 我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须不断努力降低这些产品的成本。我们必须迅速 而准确地交付订货。我们的经销商必须得到公平的收益。 其次我们应该对与我们一起工作的人一一在我们的工厂和办公室中工作的男男女女 履行义务。必须使他们感到自己工作很稳定。工资必须公平而且优厚；而且要做到管理公正， 工作时间合理，工作环境干净、整洁。必须有一个倾听雇员建议和意见的机构。管理人员和部 门领导人必须合格，而且没有偏见。必须给那些有才能的人提供晋升机会：必须考虑每个人的 个性，认识到每个人都有自己的尊严和优点。 第三我们应该对管理人员履行义务。我们的管理人员必须有才干，有知识，有经验，有能 力。他们必须有判断力和充分的理解力。 第四我们应该对我们居住的社区履行义务。我们必须作好公民一一支持有益的工作和慈善 活动，并依法纳税。我们必须合理安排我们有权使用的财产。我们必须参与改进城市建设、卫 生、教育和城市治理工作，并通过这些活动与社区打成一片。 最后我们应该对我们的股东履行义务。企业必须赢得可靠的利润。必须不断积累储备金， 开展研究工作，制定大胆的计划和偿付错误的损失。必须为逆境做好准备，交纳足够的税款， 添置新机器，建造新厂房，开发新产品，制定新的销售计划。我们必须试验新方法。在所有这 些事情都完成之后，股东应该得到公平的收益。我们决心在上帝的协助下，尽我们的所能履行 11
11 发展成一大套经营思想，这套思想把服务于顾客和关心雇员放在第一位，把股东收益放在第二 位，强生公司早期的研究部经理之一弗雷德·基尔默在 20 世纪初解释了这套经营思想对研究 部的指导作用。 研究部的管理不爱任何狭隘的商业思想的支配.也不是为了支付股息或纯粹赢利的目 的，而是为了促进医疗技术的进步。 1935 年，小罗伯特·约翰逊在一种所谓的“开明的利己主义”的观点中重新表达了这种思 想，他认为：“顾客的利益居第一位.雇员和管理人员的利益居第二位，而.股东的利益 居第三位。”后来（1943 年），他又把社区利益加了进去（也排在股东利益之前），并在文件《我 们的信条》中对强生公司的经营思想进行了整理。《我们的信条》全文印在旧式的羊皮纸上， 其封面上所用的烫印字与美国《独立宣言》的封面所用的烫印字相同。他在文件中写道：“在 前面的几种利益都满足之后，股东才能获得公平的收益。”虽然自 1943 年以来，强生公司一 直对其信条的措辞进行定期审核，并作轻微的改动，但是其基本思想——公司义务从顾客到股 东依次排列；明确强调公平收益，而不是最大收益——始终没有变化。 我 们 的 信 条 我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务。 我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须不断努力降低这些产品的成本。我们必须迅速 而准确地交付订货。我们的经销商必须得到公平的收益。 其次我们应该对与我们一起工作的人——在我们的工厂和办公室中工作的男男女女—— 履行义务。必须使他们感到自己工作很稳定。工资必须公平而且优厚；而且要做到管理公正， 工作时间合理，工作环境干净、整洁。必须有一个倾听雇员建议和意见的机构。管理人员和部 门领导人必须合格，而且没有偏见。必须给那些有才能的人提供晋升机会；必须考虑每个人的 个性，认识到每个人都有自己的尊严和优点。 第三我们应该对管理人员履行义务。我们的管理人员必须有才干，有知识，有经验，有能 力。他们必须有判断力和充分的理解力。 第四我们应该对我们居住的社区履行义务。我们必须作好公民——支持有益的工作和慈善 活动，并依法纳税。我们必须合理安排我们有权使用的财产。我们必须参与改进城市建设、卫 生、教育和城市治理工作，并通过这些活动与社区打成一片。 最后我们应该对我们的股东履行义务。企业必须赢得可靠的利润。必须不断积累储备金， 开展研究工作，制定大胆的计划和偿付错误的损失。必须为逆境做好准备，交纳足够的税款， 添置新机器，建造新厂房，开发新产品，制定新的销售计划。我们必须试验新方法。在所有这 些事情都完成之后，股东应该得到公平的收益。我们决心在上帝的协助下，尽我们的所能履行
这些义务。 以上是小罗伯特·约翰逊1943年起草的原始的《我们的信条》的全文。 80年代初，强生公司总裁吉姆·伯克（他估计，他在担任总裁职务期间，大约花40%的时 间向全公司传达该信条)描述了该信条和利润之间的相互关系： 我们所有管理部门的日常工作都是围绕利润进行的。这是企业营业过程的一部份。但是在 不同的企业中，人们常常这样认为：“我们最好这样做，因为如果不这样做，短期数字也会显 示出来。“这份文件(《我们的信条》)使他们可能这样说：“等一等。我没必要这样做。”管理 部门对我说过，他们喜欢我根据这一套原则行事，困此我不会再像以前那样做。 我们发现，与强生公司相比，布里斯托尔-一-迈尔斯公司对经营思想的重视程度低得多。 强生公司在40年代初就正式整理和公布了自己的信条，而且早在20世纪初就对自己的经营思 想有清楚的认识。然而直到1987年，布里斯托尔一-迈尔斯公司才公布了它的《布里斯托尔-一 迈尔斯公司誓言》（这份誓言极像是对强生公司的信条进行的解释，因此有抄袭嫌疑），在此之 前，它丝毫没有这方面的意识。没有任何证据表明，《布里斯托尔-一迈尔斯公司誓言》一经公 布，很快成为该公司非常普遍的指导性文件。强生公司雇员对该公司的信条和主要决策之间的 联系从不讳言，而布里斯托尔-一迈尔斯公司的雇员从来做不到这一点， 哈佛大学商学院对强生公司进行了全面调查，为的是弄清它是怎样把信条转变成实际行动 的。强生公司不但把它的信条用于组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而 且还在危机时期把它作为行动的指南。例如，强生公司以其信条为依据，处理1982年的“泰 诺”（退热净）危机。当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件表明， 有人一一非强生公司座员一一对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即 收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡的事件，结果损失达 1亿美元。它还发动2500多人向公众宜传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华 盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做 一切正确的事情，不管付出多大代价。 强生公司的“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托尔-一迈尔斯公司也遇到一个几乎完全 相同的问题：它生产的Excedrin药片在丹佛地区被人做了手脚。布里斯托尔-一迈尔斯公司没 有像强生公司那样，把美国市场上的Excedrin药片全部收回，只是收回了科罗拉多州市场上 的药片，也没有发动人员向公众发出警告。布里斯托尔-一迈尔斯公司董事长理查德·盖尔布 自称是一位“谨慎的经理，凡事追根究底”。他急忙在邓恩的《商业月刊》上强调说，Excedri 事件只会“对布里斯托尔一一迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。强生公司有一套完善的思 想体系来指导它处理危机（别管结果是好是坏），而所得的证据表明，布里斯托尔一迈尔斯公 12
12 这些义务。 以上是小罗伯特·约翰逊 1943 年起草的原始的《我们的信条》的全文。 80 年代初，强生公司总裁吉姆·伯克（他估计，他在担任总裁职务期间，大约花 40%的时 间向全公司传达该信条）描述了该信条和利润之间的相互关系： 我们所有管理部门的日常工作都是围绕利润进行的。这是企业营业过程的一部份。但是在 不同的企业中，人们常常这样认为：“我们最好这样做，因为如果不这样做，短期数字也会显 示出来。“这份文件（《我们的信条》）使他们可能这样说：“等一等。我没必要这样做。”管理 部门对我说过，他们喜欢我根据这一套原则行事，困此我不会再像以前那样做。 我们发现，与强生公司相比，布里斯托尔-迈尔斯公司对经营思想的重视程度低得多。 强生公司在 40 年代初就正式整理和公布了自己的信条，而且早在 20 世纪初就对自己的经营思 想有清楚的认识。然而直到 1987 年，布里斯托尔-迈尔斯公司才公布了它的《布里斯托尔- 迈尔斯公司誓言》（这份誓言极像是对强生公司的信条进行的解释，因此有抄袭嫌疑），在此之 前，它丝毫没有这方面的意识。没有任何证据表明，《布里斯托尔-迈尔斯公司誓言》一经公 布，很快成为该公司非常普遍的指导性文件。强生公司雇员对该公司的信条和主要决策之间的 联系从不讳言，而布里斯托尔-迈尔斯公司的雇员从来做不到这一点。 哈佛大学商学院对强生公司进行了全面调查，为的是弄清它是怎样把信条转变成实际行动 的。强生公司不但把它的信条用于组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而 且还在危机时期把它作为行动的指南。例如，强生公司以其信条为依据，处理 1982 年的“泰 诺”（退热净）危机。当时，芝加哥地区有 7 人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件表明， 有人——非强生公司雇员——对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即 收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡的事件，结果损失达 1 亿美元。它还发动 2500 多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华 盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做 一切正确的事情，不管付出多大代价。 强生公司的“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托尔-迈尔斯公司也遇到一个几乎完全 相同的问题：它生产的 Excedrin 药片在丹佛地区被人做了手脚。布里斯托尔-迈尔斯公司没 有像强生公司那样，把美国市场上的 Excedrin 药片全部收回，只是收回了科罗拉多州市场上 的药片，也没有发动人员向公众发出警告。布里斯托尔-迈尔斯公司董事长理查德·盖尔布 自称是一位“谨慎的经理，凡事追根究底”。他急忙在邓恩的《商业月刊》上强调说，Excedrin 事件只会“对布里斯托尔-迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。强生公司有一套完善的思 想体系来指导它处理危机（别管结果是好是坏），而所得的证据表明，布里斯托尔-迈尔斯公
司没有类似的指导思想。 案例3：福特汽车公司 一、历史回顾 福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年就有 80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并与美因整个20世纪的企业历史发展非常相 像。 福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时亨利.福特和11个加盟者向密歇根州政府 申请成立公司。公司成立时只有10个雇员，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车 间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元的 现金。和老亨利.福特一起的一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记帐员和一个对 这个煤炭经销商很信任的银行家，有新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠， 两个律师，一个职员，一家杂货店的老板，一家生产气枪的公司老板。还有一位医生想投资， 但是福特拒绝了，他怕13位投资人会给他带来坏运气。 福特公司生产的第一辆车是“1903型车”，它被广告称之为“市场上最完美的机器”， 并且“简单得连15岁的孩子都能驾驶”。这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另 番情景。大约一个月后，公司几乎用光了全部现金。然而，在7月15日，公司收到了一张在 芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。看到公司银行的存款 降到了223.65美元的股东们，见了Ernst Pfenning医生的850美元的支票存入公司帐户后 才松了一口气。 在1903年和1908年间，享利，福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些 车只是实验品，并未投放市场。在头15个月的运营中，1700辆A型车在那个破旧的老货车 车间中生产出来。早期生产的车中最成功的是N型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场 售价为500美元。一种售价为2500美元的豪华车一一K型车卖得最差。 K型车的失败以及亨利，福特坚持认为的公司的前途就在于面向大众市场生产廉价车， 导致了亨利.福特和一位底特律煤炭经销商Alexander Malcomson之间的摩擦。Malcomson 离开了公司，而亨利.福特得到了足够的股份，把他持有的个人股份增至58.8%。福特在1906 年成为总裁，取代了JohnS.Gray一一位底特律银行家。 股东间的争论并不像George Selden这个人那样给公司的未来造成那么严重的威胁。 Selden有一个靠内燃机驱动的“公路火车头”的专利，为保护他的专利，他建立了一个辛迪 13
13 司没有类似的指导思想。 案例 3：福特汽车公司 一、历史回顾 福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅 1903 年就有 80 多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并与美国整个 20 世纪的企业历史发展非常相 像。 福特汽车公司建立于 1903 年 6 月 16 日，当时亨利.福特和 11 个加盟者向密歇根州政府 申请成立公司。公司成立时只有 10 个雇员，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车 间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于 12 个投资者的 28000 美元的 现金。和老亨利.福特一起的一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记帐员和一个对 这个煤炭经销商很信任的银行家，有新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠， 两个律师，一个职员，一家杂货店的老板，一家生产气枪的公司老板。还有一位医生想投资， 但是福特拒绝了，他怕 13 位投资人会给他带来坏运气。 福特公司生产的第一辆车是“1903 型车”，它被广告称之为“市场上最完美的机器”， 并且“简单得连 15 岁的孩子都能驾驶”。这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另一 番情景。大约一个月后，公司几乎用光了全部现金。然而，在 7 月 15 日，公司收到了一张在 芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。看到公司银行的存款 降到了 223.65 美元的股东们，见了 Ernst Pfenning 医生的 850 美元的支票存入公司帐户后 才松了一口气。 在 1903 年和 1908 年间，享利，福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些 车只是实验品，并未投放市场。在头 15 个月的运营中，1700 辆 A 型车在那个破旧的老货车 车间中生产出来。早期生产的车中最成功的是 N 型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场 售价为 500 美元。一种售价为 2500 美元的豪华车——K 型车卖得最差。 K 型车的失败以及亨利，福特坚持认为的公司的前途就在于面向大众市场生产廉价车， 导致了亨利.福特和一位底特律煤炭经销商 Alexander Malcomson 之间的摩擦。Malcomson 离开了公司，而亨利.福特得到了足够的股份，把他持有的个人股份增至 58.8%。福特在 1906 年成为总裁，取代了 JohnS.Gray—一位底特律银行家。 股东间的争论并不像 George Selden 这个人那样给公司的未来造成那么严重的威胁。 Selden 有一个靠内燃机驱动的“公路火车头”的专利，为保护他的专利，他建立了一个辛迪
加，给选定的生产商发许可证，并在每一个美国生产和销售“没有马的马车”上收取专利使 用费。当时在麦克大街上很少有工厂，Selden的辛迪加便和福特公司作对，它向法院诉讼福 特公司，因为福特公司并没有Selden的许可证而进入汽车行业。面对关门和打官司的选择， 享利，福特和他的同事们决定斗争到底。8年过后，也就是在1911年，经过复杂的法庭辩论， 福特汽车公司胜诉，并使公司及整个汽车工业从Selden的专利中解脱出来 在这段时间里，福特一直对他的车型进行着改进。顺着英文字母的顺序他将车型开发1908年 的T型车，比原来的车型有显著的改进，这种车是一大成功。T型车在第一年的生产中就达 到了10000辆，这是当时的行业记录，但是，车还是没有满足市场需求，因为用手工造车的 效率实在是太低了。 享利.福特开始将工作给予分工，把不同的部件分配给不同的工人，并要求在规定的时间 送到规定的地方。1913年，经过将近三年的开发，他和他的员工设计出了一套汽车生产流水 线系统。这套批量生产的系统最终使得公司可以在可接受的价格下提供大众所需要的车 1914年的1月5日，亨利.福特宣布他将付给工人每8小时5美元的工资。 这是当时9小时工资的两倍，因而引起一场轰动。第二天早上，有1万名求职者在密执根工 厂高地公园排队申请。享利，福特道出他的理论：他之所以能够付更高的工资是因为如果雇 员能赚更多的钱去买车，那么他就会卖出更多的车。“如果你削减工资，你就是在削减你的顾 客数量。” 到1919年，享利，福特用1.05亿美元购回了全部在外股票。在公司组建的16年中， 共发放了3千多万美元的股息，收益达到了每年6千万美元。 在那些发展的年份中，福特汽车公司 1917年开始生产卡车和拖拉机： 1922年收购了林肯汽车公司： 1925年第一次制造了196架用于美国最早商业航线的三叉发动机飞机。 可是到了1927年，时代变迁使得T型车被淘汰。尽管这么多年不断改进，但基本的东西没变， 使T型车输给了福特的竞争对手生产出来的更时髦、更强劲的车型，1927年5月31日，福 特在全国的工厂关闭了六个月，这期间公司重新改进A型车，它在各方面都有重大的改进。 在1927年到1931年间450多万辆各种车型、各种颜色的A型车奔驰在全国的各条公路上。 A型车最终出过时了，因为消费者需要更豪华、更强劲的车型。于是1932年4月1日“V 一8发动机时，福特公司是历史上第一个把V一8发动机铸成一体的公司，许多专家曾告诫 福特做不到这一点。但在福特的竞争对手知道如何大量制造可靠的V一8发动机时，福特已 在许多年前就做到了。与此同时，这种装有强大动力的发动机的汽车也成了市场上的抢手货。 14
14 加，给选定的生产商发许可证，并在每一个美国生产和销售“没有马的马车”上收取专利使 用费。当时在麦克大街上很少有工厂，Selden 的辛迪加便和福特公司作对，它向法院诉讼福 特公司，因为福特公司并没有 Selden 的许可证而进入汽车行业。面对关门和打官司的选择， 享利，福特和他的同事们决定斗争到底。8 年过后，也就是在 1911 年，经过复杂的法庭辩论， 福特汽车公司胜诉，并使公司及整个汽车工业从 Selden 的专利中解脱出来。 在这段时间里，福特一直对他的车型进行着改进。顺着英文字母的顺序他将车型开发 1908 年 的 T 型车，比原来的车型有显著的改进，这种车是一大成功。T 型车在第一年的生产中就达 到了 10000 辆，这是当时的行业记录，但是，车还是没有满足市场需求，因为用手工造车的 效率实在是太低了。 享利.福特开始将工作给予分工，把不同的部件分配给不同的工人，并要求在规定的时间 送到规定的地方。1913 年，经过将近三年的开发，他和他的员工设计出了一套汽车生产流水 线系统。这套批量生产的系统最终使得公司可以在可接受的价格下提供大众所需要的车。 1914 年的１月５日，亨利.福特宣布他将付给工人每８小时５美元的工资。 这是当时９小时工资的两倍，因而引起一场轰动。第二天早上，有１万名求职者在密执根工 厂高地公园排队申请。享利，福特道出他的理论：他之所以能够付更高的工资是因为如果雇 员能赚更多的钱去买车，那么他就会卖出更多的车。“如果你削减工资，你就是在削减你的顾 客数量。” 到 1919 年，享利，福特用１.05 亿美元购回了全部在外股票。在公司组建的 16 年中， 共发放了３千多万美元的股息，收益达到了每年６千万美元。 在那些发展的年份中，福特汽车公司 1917 年开始生产卡车和拖拉机； 1922 年收购了林肯汽车公司； 1925 年第一次制造了 196 架用于美国最早商业航线的三叉发动机飞机。 可是到了 1927 年，时代变迁使得Ｔ型车被淘汰。尽管这么多年不断改进，但基本的东西没变， 使Ｔ型车输给了福特的竞争对手生产出来的更时髦、更强劲的车型，1927 年５月 31 日，福 特在全国的工厂关闭了六个月，这期间公司重新改进Ａ型车，它在各方面都有重大的改进。 在 1927 年到 1931 年间 450 多万辆各种车型、各种颜色的Ａ型车奔驰在全国的各条公路上。 Ａ型车最终出过时了，因为消费者需要更豪华、更强劲的车型。于是 1932 年４月１日“Ｖ －８发动机时，福特公司是历史上第一个把Ｖ－８发动机铸成一体的公司，许多专家曾告诫 福特做不到这一点。但在福特的竞争对手知道如何大量制造可靠的Ｖ－８发动机时，福特已 在许多年前就做到了。与此同时，这种装有强大动力的发动机的汽车也成了市场上的抢手货
1938年，即在V一8车问世六年以后，Mercury车开始投入生产，这使得福特公司开始生产 销售中挡车。 1942年，公司停止了民用车的生产，因为公司把所有的资源都投入到美国的战争需要。 福特公司的总裁，老亨利.福特的儿子Edsel Ford开始着手巨大的战争计划。在不到三年 的时间里共生产了8600架具有四个发动机的B一24“解放者”轰炸机，57000个飞机发动机 25万多辆吉普，以及许多坦克、反坦克武器和其它一些武器。 就在Edsel Ford的计划执行到顶峰时，他却于1943年去世了。老亨利.福特继续出任总 裁直到战争结束。当他第二次辞去总裁职务时，他的大孙子一一亨利.福特二世在1945年9 月21日出任总裁。 1945年，在亨利.福特二世把第一辆战后汽车开下生产线时，他己经计划重组公司并下放权 力。在每个月损失几百万美元的情况下，福特公司面临着十分严峻的形势，在十分激烈的汽 车工业中要恢复战前的老大地位实在太难了。 亨利.福特二世的重组计划为公司带来了生机。1946年头7个月，公司亏损5000万美元， 而到年末却盈利2000万美元。4年后通过重建计划使净利润直升至2.65亿美元，这在美国 工业历史上曾被称作是最奇异的东山再起。 老亨利.福特在把他的公司交给他的孙子以后，便和他的妻子C1ara安度晚年直至1947年4 月7日去世，享年83岁。 1948年，福特汽车公司面临一个重大的问题。众所周知，低收入的车主在他们的年收入 超过5000美元时，马上就会把低价车卖掉，换为高价车。在低价车市场中，福特与“三大 汽车”的其它两家一一通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司平起平坐，但令福特公司焦虑的是 低收入的福特车主的收入正在提高，他们正在去购买福特的对手主要是通用汽车生产的中档 车。 福特对这问题的反应是开发一种命名为Edsl的新车。在随后的十多年里，福特公司花费了 大量的时间和努力不开发这种新型的中档车并于1957年7月15日在Edsl事业部生产这种 车。 虽然任何新车都有缺陷，但福特公司连续不断的广告和促销活动，无疑使得Edsl车成 为大众所热心关注的焦点。 Edse车在销售的第一天就有良好表现，销售量突破6500台。然而在随后的几天里，销售 量急剧下降。由于这种下降趋势的继续，使得福特公司花费越来越多的时间、努力及资金用 于Edse1的促销以达到最初预算的20万辆保本点。销售量依然在下降，直到1958年1月14 日福特汽车公司宜布将Edse事业部与L incoln-Mercury事业部合并 15
15 1938 年，即在Ｖ－８车问世六年以后，Ｍercury 车开始投入生产，这使得福特公司开始生产 销售中挡车。 1942 年，公司停止了民用车的生产，因为公司把所有的资源都投入到美国的战争需要。 福特公司的总裁，老亨利.福特的儿子Ｅdsel Ford 开始着手巨大的战争计划。在不到三年 的时间里共生产了 8600 架具有四个发动机的Ｂ－24“解放者”轰炸机，57000 个飞机发动机， 25 万多辆吉普，以及许多坦克、反坦克武器和其它一些武器。 就在 Edsel Ford 的计划执行到顶峰时，他却于 1943 年去世了。老亨利.福特继续出任总 裁直到战争结束。当他第二次辞去总裁职务时，他的大孙子——亨利.福特二世在 1945 年９ 月 21 日出任总裁。 1945 年，在亨利.福特二世把第一辆战后汽车开下生产线时，他已经计划重组公司并下放权 力。在每个月损失几百万美元的情况下，福特公司面临着十分严峻的形势，在十分激烈的汽 车工业中要恢复战前的老大地位实在太难了。 亨利.福特二世的重组计划为公司带来了生机。1946 年头７个月，公司亏损 5 000 万美元， 而到年末却盈利 2000 万美元。４年后通过重建计划使净利润直升至 2.65 亿美元，这在美国 工业历史上曾被称作是最奇异的东山再起。 老亨利.福特在把他的公司交给他的孙子以后，便和他的妻子Ｃlara 安度晚年直至 1947 年４ 月７日去世，享年 83 岁。 1948 年，福特汽车公司面临一个重大的问题。众所周知，低收入的车主在他们的年收入 超过 5 000 美元时，马上就会把低价车卖掉，换为高价车。在低价车市场中，福特与“三大 汽车”的其它两家——通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司平起平坐，但令福特公司焦虑的是 低收入的福特车主的收入正在提高，他们正在去购买福特的对手主要是通用汽车生产的中档 车。 福特对这问题的反应是开发一种命名为Ｅdsel 的新车。在随后的十多年里，福特公司花费了 大量的时间和努力不开发这种新型的中档车并于 1957 年７月 15 日在Ｅdsel 事业部生产这种 车。 虽然任何新车都有缺陷，但福特公司连续不断的广告和促销活动，无疑使得Ｅdsel 车成 为大众所热心关注的焦点。 Ｅdse 车在销售的第一天就有良好表现，销售量突破 6 500 台。然而在随后的几天里，销售 量急剧下降。由于这种下降趋势的继续，使得福特公司花费越来越多的时间、努力及资金用 于Ｅdsel 的促销以达到最初预算的 20 万辆保本点。销售量依然在下降，直到 1958 年１月 14 日福特汽车公司宣布将Ｅ dse 事业部与Ｌ incoln-Mercury 事业部合并