China-su6 Dcor 这是我们应努力的方向了?”达宾斯基虽想控制自己,但还是忍不住说出了“不”。坎贝尔愤 怒地结束了会议,彻底沮丧的达宾斯基准备永远不管此事 C26“领导经验”研讨会:1985年4月17日至19日 1985年4月,达宾斯基被要求参加为40名中高层经理在 Pajaro举行的旨在于消除障碍、鼓 励沟通及创造以及鞭策参加者用新的视角及新的解决方法对待旧问题的会议。由于怀疑这种 项目的作用,达宾斯基把这次会议当作几天休假。正如她所解释的“我根本不打算会从中获 得什么。” 这个项目进度很快,而且在设计方面极富想像力。许多练习要求将参加者划分为事先分 配好的小组。但令达宾斯基惊奇的是,考尔曼几乎出现在所有的小组。对达宾斯基来说似乎 考尔曼正利用这3天专题讨论会为她的方案进行游说,尽管她对自己判断正产生凝问 对于达宾斯基来说,整个的“领导经验”讨论会似乎是招致不幸的会议。她想知道当她 感到必须向某人表达自己的感受时,她怎样才能做到深思熟虑而不致于产生负面效果。正如 个练习所要求的,当她甚至不知道她的分销部门是否仍然会存在时,她怎样为她的行动部 门设计行动计划? 随着讨论会的进行,达宾斯基认识到每个人都对公司感到迷惑、混乱以及不满。她把士 气的问题看成是麦克托什与苹果Ⅱ竞争的结果。例如在一次练习中,参加者被要求画一幅反 映他或她对苹果公司感受的画。一个经理的画中有两个男人在同一条船上(乔布斯和斯卡里), 他们都试图驾驶这条船,但其中一个(斯卡里)完全被另一个人所控制。另一个人画的一幅漫画 中乔布斯带了两顶帽子——一顶是业务经理,一顶是董事会主席,他必须在两者作出选择 第3个参加者的画中,苹果Ⅱ生产部的经理在海上,独自站在风浪上看风朝何处吹。达宾斯基 开始觉得不太那么沮丧和孤立了,而且她开始把分销问题看成是一个更大问题的一部分。 专题讨论会的第2天,斯卡里在会议上作了发言。他泛泛地谈了苹果的目标,强调这需要 个人的贡献及团队的努力,并把苹果的使命看做是一座教堂。达宾斯基举起手并指出,当苹 果雇员不能从他那里得到指示时,他们是无法建成教堂的。她此时已不在乎一切,但她仍继 续一点点指出斯卡里发言中的矛盾。斯卡里很气愤,他责备作出决策是达宾斯基的工作,执 行委员会不会用银盘把决策托出来。在其他经理就此问题发言之前,时间已经用完。许多人 在休会后立即涌向达宾斯基,赞扬她勇敢地说出了应该说的话。但无论怎样,达宾斯基却感 到她像是“独自站在一条驶离海岸的船上,她的朋友和同事正站在岸上与她挥手告别。” 在随后的午餐上,达宾斯基正好坐在苹果Ⅱ生产部执行副总裁戴尔·约肯旁边。她敬重 约肯如同自己的上司一他是少有的富有经验的执行官之 她决定向他说出自己真心的想 法,希望能从他那里得到对整个分销问题的真正参考意见。因为韦佛与此问题的密切联系 她不能再指望从他那里获取这样的意见了。她希望约肯作为一个局外人能对此问题有一个更 清晰的看法。达宾斯基问他是否认为及时战略适合于苹果公司。约肯的回答是,从他的角度 他无法判断:达宾斯基应该知道这一战略的改变会给苹果带来怎样的影响:如果她认为这一 战略是错误的,她最好能停止它。他还尖锐地指出,如果达宾斯基失败了他将会接管她的事 务。 当达宾斯基听着约肯的回答时,她感到有什么东西在她脑中咔嗒发响。他是如此严肃, 他并没有把这个问题看成是赛马或宪章斗争或谁对与否的问题,而是把它看成事关苹果命运 的问题。达宾斯基回忆道:
下载 第3章 观 点点点27 这是我们应努力的方向了 ?”达宾斯基虽想控制自己，但还是忍不住说出了“不”。坎贝尔愤 怒地结束了会议，彻底沮丧的达宾斯基准备永远不管此事。 C2.6 “领导经验”研讨会：1985年4月17日至19日 1 9 8 5年4月，达宾斯基被要求参加为 4 0名中高层经理在Pajaro 举行的旨在于消除障碍、鼓 励沟通及创造以及鞭策参加者用新的视角及新的解决方法对待旧问题的会议。由于怀疑这种 项目的作用，达宾斯基把这次会议当作几天休假。正如她所解释的“我根本不打算会从中获 得什么。” 这个项目进度很快，而且在设计方面极富想像力。许多练习要求将参加者划分为事先分 配好的小组。但令达宾斯基惊奇的是，考尔曼几乎出现在所有的小组。对达宾斯基来说似乎 考尔曼正利用这3天专题讨论会为她的方案进行游说，尽管她对自己判断正产生凝问。 对于达宾斯基来说，整个的“领导经验”讨论会似乎是招致不幸的会议。她想知道当她 感到必须向某人表达自己的感受时，她怎样才能做到深思熟虑而不致于产生负面效果。正如 一个练习所要求的，当她甚至不知道她的分销部门是否仍然会存在时，她怎样为她的行动部 门设计行动计划？ 随着讨论会的进行，达宾斯基认识到每个人都对公司感到迷惑、混乱以及不满。她把士 气的问题看成是麦克托什与苹果Ⅱ竞争的结果。例如在一次练习中，参加者被要求画一幅反 映他或她对苹果公司感受的画。一个经理的画中有两个男人在同一条船上 (乔布斯 和斯卡里)， 他们都试图驾驶这条船，但其中一个 (斯卡里)完全被另一个人所控制。另一个人画的一幅漫画 中乔布斯带了两顶帽子—一顶是业务经理，一顶是董事会主席，他必须在两者作出选择。 第3个参加者的画中，苹果Ⅱ生产部的经理在海上，独自站在风浪上看风朝何处吹。达宾斯基 开始觉得不太那么沮丧和孤立了，而且她开始把分销问题看成是一个更大问题的一部分。 专题讨论会的第2天，斯卡里在会议上作了发言。他泛泛地谈了苹果的目标，强调这需要 个人的贡献及团队的努力，并把苹果的使命看做是一座教堂。达宾斯基举起手并指出，当苹 果雇员不能从他那里得到指示时，他们是无法建成教堂的。她此时已不在乎一切，但她仍继 续一点点指出斯卡里发言中的矛盾。斯卡里很气愤，他责备作出决策是达宾斯基的工作，执 行委员会不会用银盘把决策托出来。在其他经理就此问题发言之前，时间已经用完。许多人 在休会后立即涌向达宾斯基，赞扬她勇敢地说出了应该说的话。但无论怎样，达宾斯基却感 到她像是“独自站在一条驶离海岸的船上，她的朋友和同事正站在岸上与她挥手告别。” 在随后的午餐上，达宾斯基正好坐在苹果Ⅱ生产部执行副总裁戴尔·约肯旁边。她敬重 约肯如同自己的上司—他是少有的富有经验的执行官之一—她决定向他说出自己真心的想 法，希望能从他那里得到对整个分销问题的真正参考意见。因为韦佛与此问题的密切联系， 她不能再指望从他那里获取这样的意见了。她希望约肯作为一个局外人能对此问题有一个更 清晰的看法。达宾斯基问他是否认为及时战略适合于苹果公司。约肯的回答是，从他的角度 他无法判断；达宾斯基应该知道这一战略的改变会给苹果带来怎样的影响；如果她认为这一 战略是错误的，她最好能停止它。他还尖锐地指出，如果达宾斯基失败了他将会接管她的事 务。 当达宾斯基听着约肯的回答时，她感到有什么东西在她脑中咔嗒发响。他是如此严肃， 他并没有把这个问题看成是赛马或宪章斗争或谁对与否的问题，而是把它看成事关苹果命运 的问题。达宾斯基回忆道：
China-ub.comm 一部分有效沟通原理 下载 我确实相信所提议的分销战是如此激进以致它会使公司完蛋。约肯的反应使我真正懂得 了这个问题所包含的高额赌注。 她虽然已经详细地批评和反抗过考尔曼的提议,但并不深入。这是1985年4月18日星四下 C2.7最后通牒,1985年4月19日 第二天早晨7点,达宾斯基给坎贝尔打了电话。她等着会议结束再去见他。她在驱车回办 公室的途中,脑中闪现出大约6年前她从哈佛商学院教授那得到的一个难忘的建议。他告诉学 生们毕业后的第一件事就是开始积攒“下地狱的钱”。达宾斯基从这段活中得到的启发是永远 不要自处于无法走开的境地,达宾斯基遵循了这条建议,她的积蓄都存起来了,而且未负担 任何高昂的债务。现在是考验她的独立的时候了 那天下午晚些时候,坎贝尔和达宾斯基紧张会谈了两个小时。在会谈中达宾斯基认识到 了她以前的盲点。她请求延期30天以便她提出自己所有的分销战略报告。“但是”,她补充道: “分销是我的管辖领域,所以我要自己亲自评估报告,不希望遭到任务小组的干涉。” 坎贝尔问道:“如果你认为它是对的,你为什么不能对你所做的事抗争呢?”但达宾斯基 断然回答,如果那真是她的工作,她不想那样做。他们在这一点上争执了许久,直到最后表 明立场,拿出她的最后通牒:如果坎贝尔不同她的条件,她将离开苹果。于是坎贝尔允诺同 斯卡里谈谈,星期一告诉她结果。 周末,达宾斯基写了辞职信。星期一早晨,她告诉了韦佛有关她上星期五向他的老板提 出的最后通牒一事。之后,她等待着坎贝尔的电话 1985年4月22日星期一下午晚些时候,负责销售及市场营销的执行副总裁坎贝尔打电话给 达宾斯基说:“好了,唐娜,斯卡里同意,你赢了。用1个月的时间分析苹果公司的分销过程, 月底执行委员会将听你汇报你的建议。” 达宾斯基“立即着手进行分析”。她告诉她的员工,在以后几星期他们将很少见到她。正 如坎贝尔早就敦促她做的那样,她雇了一个顾问来弥补她有限的时间及提供额外的背景材料, 她还在其部门中选择一些有合适专业的成员。他们研究了运费及交通并做了最优化分析。他 们分析了运输模式及仓库地理位置。达宾斯基回忆说:“我们就好像今天刚开始干分销那样工 作,我们确实得到了一些异外收获”。他们发现尽管乔布斯和考尔曼提出了相反主张,但苹果 公司利润确实正在下降,而存在的问题却在扩张,于是达宾斯基的团队向公司建议在保留所 有现在仓库的同时,将6个顾客支持中心的行政工作合并为3个。她的建议使苹果既保存了它 的分销业务又削减了成本,虽然这得解雇达宾斯基培养起来的雇员 5月中旬,当达宾斯基仍在准备她的分析时,坎贝尔叫她去见他。他征求了她对苹果当前组 织结构的想法。达宾斯基提交了一份修订的组织图,虽然这份建议分解了她现在的职权。两 周后的5月30日,坎贝尔再一次召见了她,这次是宣布与达宾斯基建议相同的苹果公司根本机 构重组图。几乎每一个人的负责范围都改变了,而且将解雇20%的员工。虽然达宾斯基在公 司保留一席之地,但她被给予了一个全新的职位:销售支持主任,负责销售培训、销售管理、 销售沟通以及技术支持。她监督200名员工及28千万美元预算,并直接向坎贝尔报告工作。 然而她不再在分销部门扮演任何角色,分销业务已从坎贝尔的部门转交给生产部门并由韦佛 负责。考尔曼被提升为全球制造主任。乔布斯被免去了所有的职责 达宾斯基对于这一消息反应很复杂。她知道这个计划对公司是有意义的:她甚至想去祝
28第第第一部分 有效沟通原理 下载 我确实相信所提议的分销战是如此激进以致它会使公司完蛋。约肯的反应使我真正懂得 了这个问题所包含的高额赌注。 她虽然已经详细地批评和反抗过考尔曼的提议，但并不深入。这是 1 9 8 5年4月1 8日星四下 午。 C2.7 最后通牒，1985年4月19日 第二天早晨7点，达宾斯基给坎贝尔打了电话。她等着会议结束再去见他。她在驱车回办 公室的途中，脑中闪现出大约 6年前她从哈佛商学院教授那得到的一个难忘的建议。他告诉学 生们毕业后的第一件事就是开始积攒“下地狱的钱”。达宾斯基从这段活中得到的启发是永远 不要自处于无法走开的境地，达宾斯基遵循了这条建议，她的积蓄都存起来了，而且未负担 任何高昂的债务。现在是考验她的独立的时候了。 那天下午晚些时候，坎贝尔和达宾斯基紧张会谈了两个小时。在会谈中达宾斯基认识到 了她以前的盲点。她请求延期 3 0天以便她提出自己所有的分销战略报告。“但是”，她补充道： “分销是我的管辖领域，所以我要自己亲自评估报告，不希望遭到任务小组的干涉。” 坎贝尔问道：“如果你认为它是对的，你为什么不能对你所做的事抗争呢 ?”但达宾斯基 断然回答，如果那真是她的工作，她不想那样做。他们在这一点上争执了许久，直到最后表 明立场，拿出她的最后通牒：如果坎贝尔不同她的条件，她将离开苹果。于是坎贝尔允诺同 斯卡里谈谈，星期一告诉她结果。 周末，达宾斯基写了辞职信。星期一早晨，她告诉了韦佛有关她上星期五向他的老板提 出的最后通牒一事。之后，她等待着坎贝尔的电话 . 1 9 8 5年4月2 2日星期一下午晚些时候，负责销售及市场营销的执行副总裁坎贝尔打电话给 达宾斯基说：“好了，唐娜，斯卡里同意，你赢了。用 1个月的时间分析苹果公司的分销过程， 月底执行委员会将听你汇报你的建议。” 达宾斯基“立即着手进行分析”。她告诉她的员工，在以后几星期他们将很少见到她。正 如坎贝尔早就敦促她做的那样，她雇了一个顾问来弥补她有限的时间及提供额外的背景材料， 她还在其部门中选择一些有合适专业的成员。他们研究了运费及交通并做了最优化分析。他 们分析了运输模式及仓库地理位置。达宾斯基回忆说：“我们就好像今天刚开始干分销那样工 作，我们确实得到了一些异外收获”。他们发现尽管乔布斯和考尔曼提出了相反主张，但苹果 公司利润确实正在下降，而存在的问题却在扩张，于是达宾斯基的团队向公司建议在保留所 有现在仓库的同时，将 6个顾客支持中心的行政工作合并为 3个。她的建议使苹果既保存了它 的分销业务又削减了成本，虽然这得解雇达宾斯基培养起来的雇员。 5月中旬,当达宾斯基仍在准备她的分析时，坎贝尔叫她去见他。他征求了她对苹果当前组 织结构的想法。达宾斯基提交了一份修订的组织图，虽然这份建议分解了她现在的职权。两 周后的5月3 0日，坎贝尔再一次召见了她，这次是宣布与达宾斯基建议相同的苹果公司根本机 构重组图。几乎每一个人的负责范围都改变了，而且将解雇 2 0％的员工。虽然达宾斯基在公 司保留一席之地，但她被给予了一个全新的职位：销售支持主任，负责销售培训、销售管理、 销售沟通以及技术支持。她监督 2 0 0名员工及2 . 8千万美元预算，并直接向坎贝尔报告工作。 然而她不再在分销部门扮演任何角色，分销业务已从坎贝尔的部门转交给生产部门并由韦佛 负责。考尔曼被提升为全球制造主任。乔布斯被免去了所有的职责。 达宾斯基对于这一消息反应很复杂。她知道这个计划对公司是有意义的；她甚至想去祝
China-s to cow 第3章观点29 贺斯卡里:“老板们也需要鼓励。”当然,她很高兴自己在变革中生存下来,并把这看成是对 自己的一次肯定,特别是根据“过去8个月的混乱,与斯卡里在帕加罗·丹尼斯的对抗,以及 我把自己从自己建议的组织图中勾销这一事实”。虽然离开韦佛使达宾斯基有些伤心,但她对 能直接向坎贝尔报告工作很感高兴,并且她的同事们对她的这一“提升”也表示了祝贺。然 而,她把这一职位更看成是一种间接的前进,首先她想知道,怎样才能把所有的碎片拼合起 来。看起来似乎它会由“所有剩下的东西”构成。尽管最近的斗争及向坎贝尔提交的最后通 牒、机构重组使得她的分销建议看起来突然降温了,然而她向执行委员会提交了她的分析, 并且引起了巨大的兴趣。坎贝尔评价道:“她的计划现已成为公司的计划”。然而,由于她已 有了新的职位,她已不可能去执行它。这项工作落在韦佛头上 思考题 1.在本案例的几个地方,达宾斯基说她被各种各样的事件弄糊涂了或感到诧异。令她惊 奇的有哪些事件?她的惊诧是否表现在她对苹果的形势的看法上存在某些盲点? 2.在这种形势下达宾斯基是怎样看待自己的?引述她用来表述自己观点的话。她的观点是 否在某种程度上受到了她在组织中的角色的限制?比如,她是否仅仅是从有利于分销部门的立 场、他们的利益及目标来看问题,而忽视了公司更大的需要及目标? 3.她是怎样看待分销政策讨论的其他参加者的?她怀疑他们的动机是不是对的? 4.达宾斯基是如何有效地陈述她关于对苹果最好的分销体制的观点的?她利用哪些传媒及 机会来提出她的观点?哪些传媒及机会被她忽视或利用失败了?达宾斯基很清楚她老板及导师 罗伊·韦佛的行为被其他人看成是“防御”已失去可靠性。她的行为是否会导致同样的解释? 为什么?她是如何有效地使她的思想表述“符合”如本案例图工所概括的苹果的组织氛围及价 值观的? 5.乔布斯和考尔曼是如何有效表达他们的观点的?乔布斯和考尔曼用了那样传媒及机会来 介倡导他们的观点?他们的建议是否很好地“符合”苹果的组织氛围及价值观? 6.达宾斯基与约肯在领导经验讨论会上的谈话是如何改变她对自己所面对的形势的现点 的?她对这一新颖的观点是怎样做出反应的? 案例3蒂比·考尔曼和苹果计算机公司 我不能那样做,戴尔。我不能催促一项将牺牲300人工作的建议”,麦克托什生产部业务 主任蒂比·考尔曼大声说道。考尔曼与苹果Ⅱ生产部执行副总裁戴尔·约肯相遇,戴尔·约 肯问,如果她认为她的分销建议对于苹果公司是正确之路,她为什么却把它搁置了。他指出 他对她很失望,而且她的理由也无法令他信服。 考尔曼和约肯正站在帕加罗·丹尼斯会议中心的停车场中,他们参加的为期3天的旨在帮 助苹果公司中上层经理克服旧的敌对、寻找新方法处理公司危机的领导经验讨论会已结束。 这是1985年的4月,此时苹果正面临着计算机产业的全面不景气以及诸多内部组织问题的纠 缠 在这天午餐时,考尔曼已注意到约肯与分销及销售管理主任唐娜·达宾斯基进行认真的
贺斯卡里：“老板们也需要鼓励。”当然，她很高兴自己在变革中生存下来，并把这看成是对 自己的一次肯定，特别是根据“过去 8个月的混乱，与斯卡里在帕加罗·丹尼斯的对抗，以及 我把自己从自己建议的组织图中勾销这一事实”。虽然离开韦佛使达宾斯基有些伤心，但她对 能直接向坎贝尔报告工作很感高兴，并且她的同事们对她的这一“提升”也表示了祝贺。然 而，她把这一职位更看成是一种间接的前进，首先她想知道，怎样才能把所有的碎片拼合起 来。看起来似乎它会由“所有剩下的东西”构成。尽管最近的斗争及向坎贝尔提交的最后通 牒、机构重组使得她的分销建议看起来突然降温了，然而她向执行委员会提交了她的分析， 并且引起了巨大的兴趣。坎贝尔评价道：“她的计划现已成为公司的计划”。然而，由于她已 有了新的职位，她已不可能去执行它。这项工作落在韦佛头上。 思考题： 1. 在本案例的几个地方，达宾斯基说她被各种各样的事件弄糊涂了或感到诧异。令她惊 奇的有哪些事件?她的惊诧是否表现在她对苹果的形势的看法上存在某些盲点 ? 2. 在这种形势下达宾斯基是怎样看待自己的 ?引述她用来表述自己观点的话。她的观点是 否在某种程度上受到了她在组织中的角色的限制 ?比如，她是否仅仅是从有利于分销部门的立 场、他们的利益及目标来看问题，而忽视了公司更大的需要及目标 ? 3. 她是怎样看待分销政策讨论的其他参加者的 ?她怀疑他们的动机是不是对的 ? 4. 达宾斯基是如何有效地陈述她关于对苹果最好的分销体制的观点的 ?她利用哪些传媒及 机会来提出她的观点 ?哪些传媒及机会被她忽视或利用失败了 ?达宾斯基很清楚她老板及导师 罗伊·韦佛的行为被其他人看成是“防御”已失去可靠性。她的行为是否会导致同样的解释 ? 为什么?她是如何有效地使她的思想表述“符合”如本案例图工所概括的苹果的组织氛围及价 值观的? 5. 乔布斯和考尔曼是如何有效表达他们的观点的 ?乔布斯和考尔曼用了那样传媒及机会来 介倡导他们的观点?他们的建议是否很好地“符合”苹果的组织氛围及价值观 ? 6. 达宾斯基与约肯在领导经验讨论会上的谈话是如何改变她对自己所面对的形势的现点 的?她对这一新颖的观点是怎样做出反应的 ? 案例3 蒂比·考尔曼和苹果计算机公司 “我不能那样做，戴尔。我不能催促一项将牺牲 3 0 0人工作的建议”，麦克托什生产部业务 主任蒂比·考尔曼大声说道。考尔曼与苹果Ⅱ生产部执行副总裁戴尔·约肯相遇，戴尔·约 肯问，如果她认为她的分销建议对于苹果公司是正确之路，她为什么却把它搁置了。他指出 他对她很失望，而且她的理由也无法令他信服。 考尔曼和约肯正站在帕加罗·丹尼斯会议中心的停车场中，他们参加的为期 3天的旨在帮 助苹果公司中上层经理克服旧的敌对、寻找新方法处理公司危机的领导经验讨论会已结束。 这是1 9 8 5年的4月，此时苹果正面临着计算机产业的全面不景气以及诸多内部组织问题的纠 缠。 在这天午餐时，考尔曼已注意到约肯与分销及销售管理主任唐娜·达宾斯基进行认真的 下载 第3章 观 点点点29
China-ub.comm 30第一部分有效沟通原理 下载 交谈。达宾斯基和考尔曼在过去五六个月里,为公司分销系统的建议一直争论不休,虽然公 司总裁及首席执行官斯卡里已指导他的中层经理们通过任务小组来解决这个问题,但这个委 员会陷入了僵局,并且会议作用已减弱,什么事也解决不了。 从考尔曼的观点看,这很好。她认为这个问题已过于充满感情色彩:公司很快将面对更 大的问题。冷静一段时间,然后由外界的顾问进行评价和提出建议也许会是一个更好的解决 方法。 此外,以富于进取和直率风格著称的考尔曼是不会让自己躲在分销建议之后的:“我从理 性上信奉它,但仅此而已。而且那对我来说是少有的。”然而,由于约肯的一再催促,她开始 怀疑自己是不是已经使整个事情不可收拾,是否她早应结束它:是否她本应对董事会主席 麦克托什生产部的头头及建议采取及时分销系统的发动者乔布斯说“不”。回顾过去的6个月, 考尔曼反省道: 当史蒂夫第一次告诉我及时分销的想法时,我并没有把它当回事。但他不断宣传这一想 法。他知道他必须促使我去干这事,于是他试着迎合我的完美主义而非正义感。他是一个老 练的操纵者!他用他的思想点燃了我的员工们的想像力,并且对建议的提出投入了大量的时间 及工作。他们把这看成是史蒂夫想要他们做的事。 我本不应让它继续的,但似乎我根本没有选择余地去告诉史蒂夫这并不重要。而且一旦 任务小组开始运作,我更不能放弃,因为史蒂夫会认为我是一个软弱无用的人。而当我知道 这个建议意味着淘汰几百个职位时,我确实无法为这一建议全力以赴,我感到自己被逼到了 墙角。 C31蒂比·考尔曼 考尔曼1974年从布朗大学获得英语文学学士后,成为了德克萨斯仪器厂在马萨诸塞的艾 特波罗( Attleboro)的生产监督:她计划工作两年后攻读MBA。她回忆说 我在电子装配线上工作有几个不利因素一我既年轻又是一个妇女,而且更重要的是没 有技术。我通过教育克服了这些不利因素:我过去6点半就到办公室,学习基础电子学及会 考尔曼后来被调往德克萨斯。由于不喜欢德克萨斯,她在1975年1月进了通用电气公司 参加了该公司的财务管理培训项目。她在那呆了20个月,这期间她交替完成了4个不同的任务 并且在她的班上排名第一或第二 1976年她进入斯坦福大学学习MBA。虽然她有过财务工作的背景,她还是打算研究市场 营销:“我听说过生产管理是女人立足商界的一条途径。”在斯坦福大学学习的第一个学期,她 为惠普( Hewlett-Packard)的管理发展组编写了教材。到她毕业时她真正希望能在惠普得到 一个生产管理的职位。然而该公司只想给她提她一个财务管理的位置。在通用食品( General Foods)短暂地工作一段后,她接受了惠普提供的财务会计监督工作 考尔曼在惠普公司进入了财务管理的快车道,每隔6~9个月就换一个工作和部门。虽然 她很喜欢她的工作,但她发现自己又一次将注意力放在执行、生产及存货控制上:她还会见 了每一个在惠普公司的女经理,这使她更确信她应进入制造业 次,在加利福利亚的卡波提诺( Cupertino)举行的斯坦福大学校友会上,她被介绍给乔布 斯以及苹果个人办公系统部(POSD)审核主管詹妮芙·贝丝托( Jennifer bestor)。贝丝托正在
交谈。达宾斯基和考尔曼在过去五六个月里，为公司分销系统的建议一直争论不休，虽然公 司总裁及首席执行官斯卡里已指导他的中层经理们通过任务小组来解决这个问题，但这个委 员会陷入了僵局，并且会议作用已减弱，什么事也解决不了。 从考尔曼的观点看，这很好。她认为这个问题已过于充满感情色彩；公司很快将面对更 大的问题。冷静一段时间，然后由外界的顾问进行评价和提出建议也许会是一个更好的解决 方法。 此外，以富于进取和直率风格著称的考尔曼是不会让自己躲在分销建议之后的：“我从理 性上信奉它，但仅此而已。而且那对我来说是少有的。”然而，由于约肯的一再催促，她开始 怀疑自己是不是已经使整个事情不可收拾，是否她早应结束它；是否她本应对董事会主席、 麦克托什生产部的头头及建议采取及时分销系统的发动者乔布斯说“不”。回顾过去的6个月， 考尔曼反省道： 当史蒂夫第一次告诉我及时分销的想法时，我并没有把它当回事。但他不断宣传这一想 法。他知道他必须促使我去干这事，于是他试着迎合我的完美主义而非正义感。他是一个老 练的操纵者!他用他的思想点燃了我的员工们的想像力，并且对建议的提出投入了大量的时间 及工作。他们把这看成是史蒂夫想要他们做的事。 我本不应让它继续的，但似乎我根本没有选择余地去告诉史蒂夫这并不重要。而且一旦 任务小组开始运作，我更不能放弃，因为史蒂夫会认为我是一个软弱无用的人。而当我知道 这个建议意味着淘汰几百个职位时，我确实无法为这一建议全力以赴，我感到自己被逼到了 墙角。 C3.1 蒂比·考尔曼 考尔曼1 9 7 4年从布朗大学获得英语文学学士后，成为了德克萨斯仪器厂在马萨诸塞的艾 特波罗（A t t l e b o r o）的生产监督；她计划工作两年后攻读 M B A。她回忆说： 我在电子装配线上工作有几个不利因素—我既年轻又是一个妇女，而且更重要的是没 有技术。我通过教育克服了这些不利因素：我过去 6点半就到办公室，学习基础电子学及会 计。 考尔曼后来被调往德克萨斯。由于不喜欢德克萨斯，她在 1 9 7 5年1月进了通用电气公司， 参加了该公司的财务管理培训项目。她在那呆了 2 0个月，这期间她交替完成了4个不同的任务， 并且在她的班上排名第一或第二。 1 9 7 6年她进入斯坦福大学学习 M B A。虽然她有过财务工作的背景，她还是打算研究市场 营销：“我听说过生产管理是女人立足商界的一条途径。”在斯坦福大学学习的第一个学期 ,她 为惠普（H e w l e t t - P a c k a r d）的管理发展组编写了教材。到她毕业时她真正希望能在惠普得到 一个生产管理的职位。然而该公司只想给她提她一个财务管理的位置。在通用食品（ G e n e r a l F o o d s）短暂地工作一段后，她接受了惠普提供的财务会计监督工作。 考尔曼在惠普公司进入了财务管理的快车道，每隔 6～9个月就换一个工作和部门。虽然 她很喜欢她的工作，但她发现自己又一次将注意力放在执行、生产及存货控制上；她还会见 了每一个在惠普公司的女经理，这使她更确信她应进入制造业。 一次,在加利福利亚的卡波提诺 ( C u p e r t i n o )举行的斯坦福大学校友会上，她被介绍给乔布 斯以及苹果个人办公系统部 ( P O S D )审核主管詹妮芙·贝丝托（ Jennifer Bestor）。贝丝托正在 30第第第一部分 有效沟通原理 下载
China-su6 Dcor 下载 第3章观点31 找人接替她的工作,1981年初考尔曼收到了向她提供这份工作的提议,因为她刚在惠普得到 个新的职位。她感到自己应在这个公司再工作一段时间,于是回绝了苹果。她回忆道:“除 此之外,我不认为自己是一个冒险者,虽然在惠普公司人们头撞南墙,但他们会在墙上装上 衬垫,但苹果则完全不同。” 6个月后苹果又给她打了电话,考尔曼与乔布斯第一次正式会面。他们辩论了两个小时, 乔布斯提议让她在麦克托什部做项目审核主管。在没有认识到这一职位比原先POSD提供的职 位低两级,并对能与乔布斯一道工作的前景很兴奋的情况下,她接受了这一提议。 C32任职苹果公司 当考尔曼在1981年秋正式任职时,她“认识到麦克托什组根本不需要审核主管”: 没有预算、没有分类帐、没有员工、没有业务计划,所以我把时间都花在与人们交谈上。 工程师们喜欢跟我谈他们正在做的事。我自愿帮助其他组结清帐目或审核存货,这使我更受 欢迎。然而,我并非总是受欢迎。我被看成一个总是将惠普公司当成标准、总是指责苹果公 司做事的方式的人。此外,我是麦克托什组的一员。乔布斯把麦克托组抬高到一个特别的位 置上。所以在其他部门人的印象中我也背上了麦克托什的坏名声。 1982年6月麦克托什分部成立,考尔曼被提升为分部的审检主管。那年冬季晚些时候,乔 布斯派考尔曼参加了由执行委员会组建的能解决产品定价冲突的价格任务小组。考尔曼回忆 这是她第一次见到唐娜·达宾斯基: 我觉得她是只猫。她是我成年后想要成为的一切。很明显,她的老板韦佛器重她,而且 她是任务小组中给人印象最深刻的人。我把她看成已在公司很有声望而且是我需要去影响的 人。在这段时间里我把唐娜当成了我的榜样。她的员工认为她是与天使同行的人,她只需轻 轻一跃就能跳过高层建筑。他们对她非常忠诚,而她在会上也确实为他们说话。她在这一点 是很有名声的。我也想从我的部门获得这种忠诚 任务小组从未正式结束工作,但由于在1983年9月将麦克托什计算机计划投入市场(它实 际是1984年1月投入市场的),考尔曼将整个身心投入到了她的财务小组的建立上。考尔曼回 忆,就是在这段紧张的时期,麦克托什部门“疏远了公司其他部门所有的人。我们并不知道 我们正在这样做,但我们确实做了。而且我被看成乔布斯发言人,最像乔布斯的人以及西方 邪恶的女巫。” C3.3弗雷蒙托工厂 1982年6月,当麦克托什组变为分部时,苹果正面临它的许多工厂生产能力过剩的问题, 因此麦克托什的生产场地被安排在达拉斯工厂,而没在海湾地区建立自己的生产厂。但1983 年初情况发生了变化:Lisa被投入市场而且销售很好;现在苹果生产能力过剩的问题解决了。 因此,乔布斯说服总裁迈克·马库拉( Mike markala)把加利福利亚的弗雷蒙托工厂给了麦克托 什部。考尔曼非常的恼怒 我去见了乔布斯,我们之间发生了争执。他从未向我谈起过这事。甚至没有叫我核查数 字,他给迈克的数字是离谱的。但乔布斯却对我编了一个谎,说这个工厂将怎样成为4个核心 工厂的第一个。我根本不相信这些,但我认为现在是说出我真正意图的时候了。于是我对他 说我可以跟他做笔交易:我将为他建立一个在这个行业中最好的财务系统队伍,两年后,我 想得到管理弗雷蒙托工厂的机会。他大笑着并说:“这就是你长大后一直想要做的事。”但他
找人接替她的工作， 1 9 8 1年初考尔曼收到了向她提供这份工作的提议，因为她刚在惠普得到 一个新的职位。她感到自己应在这个公司再工作一段时间，于是回绝了苹果。她回忆道：“除 此之外，我不认为自己是一个冒险者，虽然在惠普公司人们头撞南墙，但他们会在墙上装上 衬垫，但苹果则完全不同。” 6个月后苹果又给她打了电话，考尔曼与乔布斯第一次正式会面。他们辩论了两个小时， 乔布斯提议让她在麦克托什部做项目审核主管。在没有认识到这一职位比原先 P O S D提供的职 位低两级，并对能与乔布斯一道工作的前景很兴奋的情况下，她接受了这一提议。 C3.2 任职苹果公司 当考尔曼在1 9 8 1年秋正式任职时，她“认识到麦克托什组根本不需要审核主管”： 没有预算、没有分类帐、没有员工、没有业务计划，所以我把时间都花在与人们交谈上。 工程师们喜欢跟我谈他们正在做的事。我自愿帮助其他组结清帐目或审核存货，这使我更受 欢迎。然而，我并非总是受欢迎。我被看成一个总是将惠普公司当成标准、总是指责苹果公 司做事的方式的人。此外，我是麦克托什组的一员。乔布斯把麦克托组抬高到一个特别的位 置上。所以在其他部门人的印象中我也背上了麦克托什的坏名声。 1 9 8 2年6月麦克托什分部成立，考尔曼被提升为分部的审检主管。那年冬季晚些时候，乔 布斯派考尔曼参加了由执行委员会组建的能解决产品定价冲突的价格任务小组。考尔曼回忆 这是她第一次见到唐娜·达宾斯基： 我觉得她是只猫。她是我成年后想要成为的一切。很明显，她的老板韦佛器重她，而且 她是任务小组中给人印象最深刻的人。我把她看成已在公司很有声望而且是我需要去影响的 人。在这段时间里我把唐娜当成了我的榜样。她的员工认为她是与天使同行的人，她只需轻 轻一跃就能跳过高层建筑。他们对她非常忠诚，而她在会上也确实为他们说话。她在这一点 是很有名声的。我也想从我的部门获得这种忠诚。 任务小组从未正式结束工作，但由于在 1 9 8 3年9月将麦克托什计算机计划投入市场 (它实 际是1 9 8 4年1月投入市场的 )，考尔曼将整个身心投入到了她的财务小组的建立上。考尔曼回 忆，就是在这段紧张的时期，麦克托什部门“疏远了公司其他部门所有的人。我们并不知道 我们正在这样做，但我们确实做了。而且我被看成乔布斯发言人，最像乔布斯的人以及西方 邪恶的女巫。” C 3.3 弗雷蒙托工厂 1 9 8 2年6月，当麦克托什组变为分部时，苹果正面临它的许多工厂生产能力过剩的问题， 因此麦克托什的生产场地被安排在达拉斯工厂，而没在海湾地区建立自己的生产厂。但 1 9 8 3 年初情况发生了变化： L i s a被投入市场而且销售很好；现在苹果生产能力过剩的问题解决了。 因此，乔布斯说服总裁迈克·马库拉 (Mike Markula)把加利福利亚的弗雷蒙托工厂给了麦克托 什部。考尔曼非常的恼怒： 我去见了乔布斯，我们之间发生了争执。他从未向我谈起过这事。甚至没有叫我核查数 字，他给迈克的数字是离谱的。但乔布斯却对我编了一个谎，说这个工厂将怎样成为 4个核心 工厂的第一个。我根本不相信这些，但我认为现在是说出我真正意图的时候了。于是我对他 说我可以跟他做笔交易：我将为他建立一个在这个行业中最好的财务系统队伍，两年后，我 想得到管理弗雷蒙托工厂的机会。他大笑着并说：“这就是你长大后一直想要做的事。”但他 下载 第3章 观 点点点31