China-ub.comm 32第一部分有效沟通原理 下载 最后同意了 与此同时,在麦克托什投入市场的过程中有许多明争暗斗及耽误:执行经理们争夺控制 权:麦克托什工程为竞争选择而斗争:销售、市场营销及分销为麦克托什进入市场及价格计 划争论不休 到1983年秋工厂预算用光了,3个执行经理中有两个被解雇,另一个辞职:考尔曼又一次 提出接管弗雷蒙托工厂的问题。这一次乔布斯告诉她没有任何人能替代她在财务系统中的位 置,因此不能动她。他把皮特·巴龙从德克萨斯仪表厂招来接管了该工厂 情势更加恶化了,虽然考尔曼相信巴龙是一个天才的经理,但他不愿做出强硬的决策 到1984年春,存货失控而且工厂生产不足。根据考尔曼的说法,“整个公司都依靠麦克托什和 弗雷蒙托工厂;它占了公司收入的1/3。” 最后,1984年5月,当时考尔曼正在度假,乔布斯打电话给她说他想在帕加罗·丹尼斯与 她见面。他带她到海滩上散步,并说她可以在成为公司审核主管或弗雷蒙托工厂的执行经理 之间作选择。她回忆了自己当时的反应道: 我确实吓了一跳。我知道这个工厂有很多问题,但我一点也不知道它究竟糟到什么程度。 我想如果把这种严重性分为10个等级的话,这个工厂处于第4级。结果表明它才处于第1级。当 我接管了弗雷蒙托之后,我与苹果公司的其他部门更少联系了。我有时在工厂连续工作36小时 整个夏天每当出现失控我就关闭工厂,而至少有1/3的时间是这样。弗雷蒙托是我的整个世界 C34分销 在考尔曼接管弗雷蒙托之前,她曾与麦克托什生产部由她分管的财务计划经理苏珊·巴 恩斯以及分销组的审核主管戴维·金瑟一起做过价格分析。通过分析他们知道了由于苹果Ⅱ型 微机分装在许多箱子里,它们分销成本很贵。于是他们开始评估、比较不同分销渠道的获利 能力:大学院校及其他学校、销售商。考尔曼评价道:“事实上,我们在销售及市销营销队伍 中存在问题,但我在努力收集信息时把分销部看成是有用的。罗伊以及戴维对我们的帮助很 大 当考尔曼被提升后,这一分析仍继续着(巴恩斯接替她成为了麦克托什的审核主管)。虽 然考尔曼后来想到也许这些发现诱发了乔布斯1984年9月在审核韦佛及达宾斯基部的业务计划 会上对分销成本的批评,但她自己却忘记了这项研究,直到1984年秋一个星期天晚上10点, 乔布斯与联邦快递的首席执行官弗雷德·史密斯吃完饭,对利用联邦快递及时分销苹果计算 机的想法非常兴奋,他声称这将能削减许多存货及分销费用。考尔曼后来评价道: 史蒂夫瞥见了将来,而苏珊和我立刻就理解了。我们开了20分钟的头脑风暴会议。但它 并不重要:整个会议全是史蒂夫一个人的主意。除此这外,我心里还放着其他事。 此时,考尔曼相信虽然存在各种问题,弗雷蒙托工厂最后“成功”了。生产能力经过 个夏天已翻两倍而且销售商基地也得以巩固。她已换掉了几个经理并从数字设备公司雇佣 队人马来处理分销及制造事务。事实上,考尔曼的团队在1984年秋已组建了自已的任务小组 来研究商业后勤、研究及考察存货搬运成本 然而,从考尔曼的观点来看,分销问题是对麦克托什团队真正问题的偏离。研究与开发 已停止,而且没有生产足够的软件。市场营销也已停止:价格跌落而且边际利润下降。虽然 1984年的第4季度销售创下纪录,但苹果已领先了两个季度。考尔曼强调道: 在12月底,平均每个销售商有8个星期的存货!年底,我们竟有99000台麦克托什计算机的
32第第第一部分 有效沟通原理 下载 最后同意了。 与此同时，在麦克托什投入市场的过程中有许多明争暗斗及耽误：执行经理们争夺控制 权；麦克托什工程为竞争选择而斗争；销售、市场营销及分销为麦克托什进入市场及价格计 划争论不休。 到1 9 8 3年秋工厂预算用光了， 3个执行经理中有两个被解雇，另一个辞职；考尔曼又一次 提出接管弗雷蒙托工厂的问题。这一次乔布斯告诉她没有任何人能替代她在财务系统中的位 置，因此不能动她。他把皮特·巴龙从德克萨斯仪表厂招来接管了该工厂。 情势更加恶化了，虽然考尔曼相信巴龙是一个天才的经理，但他不愿做出强硬的决策。 到1 9 8 4年春，存货失控而且工厂生产不足。根据考尔曼的说法，“整个公司都依靠麦克托什和 弗雷蒙托工厂；它占了公司收入的 1 / 3。” 最后，1 9 8 4年5月，当时考尔曼正在度假，乔布斯打电话给她说他想在帕加罗·丹尼斯与 她见面。他带她到海滩上散步，并说她可以在成为公司审核主管或弗雷蒙托工厂的执行经理 之间作选择。她回忆了自己当时的反应道： 我确实吓了一跳。我知道这个工厂有很多问题，但我一点也不知道它究竟糟到什么程度。 我想如果把这种严重性分为1 0个等级的话，这个工厂处于第4级。结果表明它才处于第1级。当 我接管了弗雷蒙托之后，我与苹果公司的其他部门更少联系了。我有时在工厂连续工作3 6小时。 整个夏天每当出现失控我就关闭工厂，而至少有1 / 3的时间是这样。弗雷蒙托是我的整个世界。 C3.4 分销 在考尔曼接管弗雷蒙托之前，她曾与麦克托什生产部由她分管的财务计划经理苏珊·巴 恩斯以及分销组的审核主管戴维·金瑟一起做过价格分析。通过分析他们知道了由于苹果 I I型 微机分装在许多箱子里，它们分销成本很贵。于是他们开始评估、比较不同分销渠道的获利 能力：大学院校及其他学校、销售商。考尔曼评价道：“事实上，我们在销售及市销营销队伍 中存在问题，但我在努力收集信息时把分销部看成是有用的。罗伊以及戴维对我们的帮助很 大。” 当考尔曼被提升后，这一分析仍继续着（巴恩斯接替她成为了麦克托什的审核主管 )。虽 然考尔曼后来想到也许这些发现诱发了乔布斯 1 9 8 4年9月在审核韦佛及达宾斯基部的业务计划 会上对分销成本的批评，但她自己却忘记了这项研究，直到 1 9 8 4年秋一个星期天晚上 1 0点， 乔布斯与联邦快递的首席执行官弗雷德·史密斯吃完饭，对利用联邦快递及时分销苹果计算 机的想法非常兴奋，他声称这将能削减许多存货及分销费用。考尔曼后来评价道： 史蒂夫瞥见了将来，而苏珊和我立刻就理解了。我们开了 2 0分钟的头脑风暴会议。但它 并不重要：整个会议全是史蒂夫一个人的主意。除此这外，我心里还放着其他事。 此时，考尔曼相信虽然存在各种问题，弗雷蒙托工厂最后“成功”了。生产能力经过一 个夏天已翻两倍而且销售商基地也得以巩固。她已换掉了几个经理并从数字设备公司雇佣一 队人马来处理分销及制造事务。事实上，考尔曼的团队在 1 9 8 4年秋已组建了自己的任务小组 来研究商业后勤、研究及考察存货搬运成本。 然而，从考尔曼的观点来看，分销问题是对麦克托什团队真正问题的偏离。研究与开发 已停止，而且没有生产足够的软件。市场营销也已停止；价格跌落而且边际利润下降。虽然 1 9 8 4年的第4季度销售创下纪录，但苹果已领先了两个季度。考尔曼强调道： 在1 2月底，平均每个销售商有8个星期的存货!年底，我们竟有99 000台麦克托什计算机的
China-su6 Dcor 第3章观点33 库存!一月份虽然我们有能力生产80000台,但我只计划生产15000台。我彻底取消了临时工 我们一次就解雇了100人 然而,由于乔布斯和巴恩斯在执行会议上提出了及时分销建议,考尔曼的团队在分销问 题上“着了火”。乔布斯要求她在有约翰·斯卡里参加的部门季度回顾会上将她的报告聚焦在 分销问题上。考尔曼回忆说她就该问题准备了一个简短的摘要,也许只有15分钟长的两或 页纸。她还回忆说开始感到“被夹在她的老板和团队中间。” C35执行会议(帕加罗·丹尼斯):1985年1月 1985年1月,在部门季度回顾会议后不久,考尔曼得知将在帕加罗·丹尼斯召开一次执行 委员会议,其目的是讨论新产品开发及未来战略,她没被邀请,她感到很不安,特别是因为 她感到乔布斯没有使她的工作及作为麦克托什分部的执行经理的地位得到公众充分的承认。 因此,当乔布斯要求她在这次会议上重述她的分销报告时,她同意了。她回忆道: 我对自己之所以去那儿的原因很不高兴,但至少我在那。而且我确实坚持让史蒂夫把我 将去那儿谈分销问题的事告诉坎贝尔(负责销售及市场营销的执行副总裁)。 她接着说道: 直到我到了那儿,我才认识到罗伊·韦佛是怎样的不安。他坚持说我们不懂分销,因此 我们的批评是站不住脚的。坎贝尔也很不高兴。情势很紧张,并有一些不稳定和不寻常的联 盟者。例如,苹果∏部门的执行经理吉姆·宾支持我的报告:而他的部门与我的部门是竞争对 手。甚至苹果∏的总经理戴尔·约肯在这个问题上也与史蒂夫站在一边一这是很宝贵的一因 为这是使两个生产部门走到一起的一条路。就我而言,分销建议可以认为是说过就扔掉的东 西,除非它与我的人真正有关。我认为是在错误的时间提出了好主意。 在帕加罗·丹尼斯会议上并没有拿出明确的解决方案,但对于绕过正常管理渠道提出分 销方案这一方式,人们的情绪明显很激动。最后大家决定把这一问题交给向坎贝尔报告的任 务小组来处理。而对考尔曼,成立任务小组等于建议已被拒绝:“任务小组是作为对立面而建 立的,而且由于它是向坎贝尔报告,而坎贝尔必然会竭力照顾他的部下,包括罗伊和唐娜, 我想我们不可能赢。” C36分销任务小组:1985年1月至4月 考尔曼开始整理一份内容广泛、深入研究、像书一样长的及时分销建议。好几个月里 任务小组每星期都碰一次头,但考尔曼认为这些会议都是“纯粹痛苦的事”: 开始,唐娜和她的人陈述了关于分销的背景信息,它是什么,他们认为在哪些方面公司 将会发展,以及分销应如何适应这种发展。虽然他们许多的预测都是错误的,但他们认为我 们部门是以他们的建议为基础的这一认识是对的。当我们说在接下来的两年增长将疲软时, 我们都在说会继续增长 然后我们部门提出了我们的建议,附有模型及参考书目。唐娜的队伍反过来对我们的结 论一点一点进行反驳。情况变成了针锋相对;我们好像是交易老手。我感到唐娜比平时缺乏 热情。在我看来,她似乎正在做一项不动脑子的工作,但我假定那是因为她知道我们不可能 贏。她可以在外围设备问题上战胜我们。我们所有的建议都是以CPU业务为基础的,但我们 对外围设备问题没有答案。此外,在1984年,苹果75%以上的产品销售是通过转卖商比如零 售商店进行的,而他们没有我们的模型及预测能力。我们的计划建议建一个信息系统,即每
库存！一月份虽然我们有能力生产 80 000台，但我只计划生产15 000台。我彻底取消了临时工。 我们一次就解雇了1 0 0人。 然而，由于乔布斯和巴恩斯在执行会议上提出了及时分销建议，考尔曼的团队在分销问 题上“着了火”。乔布斯要求她在有约翰·斯卡里参加的部门季度回顾会上将她的报告聚焦在 分销问题上。考尔曼回忆说她就该问题准备了一个简短的摘要，也许只有 1 5分钟长的两或三 页纸。她还回忆说开始感到“被夹在她的老板和团队中间。” C3.5 执行会议(帕加罗·丹尼斯)：1985年1月 1 9 8 5年1月，在部门季度回顾会议后不久，考尔曼得知将在帕加罗·丹尼斯召开一次执行 委员会议，其目的是讨论新产品开发及未来战略，她没被邀请，她感到很不安，特别是因为 她感到乔布斯没有使她的工作及作为麦克托什分部的执行经理的地位得到公众充分的承认。 因此，当乔布斯要求她在这次会议上重述她的分销报告时，她同意了。她回忆道： 我对自己之所以去那儿的原因很不高兴，但至少我在那。而且我确实坚持让史蒂夫把我 将去那儿谈分销问题的事告诉坎贝尔 (负责销售及市场营销的执行副总裁 )。 她接着说道： 直到我到了那儿，我才认识到罗伊·韦佛是怎样的不安。他坚持说我们不懂分销，因此 我们的批评是站不住脚的。坎贝尔也很不高兴。情势很紧张，并有一些不稳定和不寻常的联 盟者。例如，苹果I I部门的执行经理吉姆·宾支持我的报告；而他的部门与我的部门是竞争对 手。甚至苹果I I的总经理戴尔·约肯在这个问题上也与史蒂夫站在一边—这是很宝贵的—因 为这是使两个生产部门走到一起的一条路。就我而言，分销建议可以认为是说过就扔掉的东 西，除非它与我的人真正有关。我认为是在错误的时间提出了好主意。 在帕加罗·丹尼斯会议上并没有拿出明确的解决方案，但对于绕过正常管理渠道提出分 销方案这一方式，人们的情绪明显很激动。最后大家决定把这一问题交给向坎贝尔报告的任 务小组来处理。而对考尔曼，成立任务小组等于建议已被拒绝：“任务小组是作为对立面而建 立的，而且由于它是向坎贝尔报告，而坎贝尔必然会竭力照顾他的部下，包括罗伊和唐娜， 我想我们不可能赢。” C3.6 分销任务小组：1985年1月至4月 考尔曼开始整理一份内容广泛、深入研究、像书一样长的及时分销建议。好几个月里， 任务小组每星期都碰一次头，但考尔曼认为这些会议都是“纯粹痛苦的事”： 开始，唐娜和她的人陈述了关于分销的背景信息，它是什么，他们认为在哪些方面公司 将会发展，以及分销应如何适应这种发展。虽然他们许多的预测都是错误的，但他们认为我 们部门是以他们的建议为基础的这一认识是对的。当我们说在接下来的两年增长将疲软时， 我们都在说会继续增长。 然后我们部门提出了我们的建议，附有模型及参考书目。唐娜的队伍反过来对我们的结 论一点一点进行反驳。情况变成了针锋相对；我们好像是交易老手。我感到唐娜比平时缺乏 热情。在我看来，她似乎正在做一项不动脑子的工作，但我假定那是因为她知道我们不可能 赢。她可以在外围设备问题上战胜我们。我们所有的建议都是以 C P U业务为基础的，但我们 对外围设备问题没有答案。此外，在 1 9 8 4年，苹果7 5％以上的产品销售是通过转卖商比如零 售商店进行的，而他们没有我们的模型及预测能力。我们的计划建议建一个信息系统，即每 下载 第3章 观 点点点33
China-ub.comm 34第一部分有效沟通原理 下载 个转卖商应配备一台麦克托什或掌中终端,当他售货时,他们接通它,于是一份产品订单就 发出了。这意味着一个庞大的信息系统工程一我不喜欢做的一件事。到1988年,当我们销 售额的60%以上是直接卖给了诸如大学、其他学校、VARS及OEMS等直接消费者,在这上花 费精力将是很有意义的,但在这时我并不认为做这事有压倒一切的必要。 事实上,在任务小组的这些会议上我都让吉姆·宾做发言人。谁想建议全部取消分销中 心的工作?我宁愿离开任务小组的这些讨论去参加关于我们的产品为什么卖不动的会议。这是 一段令人沮丧的时间。 C37“领导经验”讨论会:1985年4月17日至19日 考尔曼高兴地期待着在帕加罗·丹尼斯召开的“领导经验”研讨会。她盼望能与简·刘 易斯·盖舍见面,据说他是乔布斯从苹果公司在法国的办事处请来管理麦克托什市场营销的 经理。考尔曼对他很乐观,并计划在研讨会上花很多时间与他交谈 似乎她总是与唐娜·达宾斯基参加同一专题的讨论会或讨论小组,但考尔曼这时根本没 有想过这个问题。她回忆道 唐娜似乎又变回原来的她了,在许多问题上都积极参与争论,是一个带头人,她对公司 指挥管理的批评直言不讳。而且人们对她被提升为分销及销售管理主任纷纷表示祝贺。我不 知道人们是否知道我的存在 到这时考尔曼认为分销问题解决了。任务小组会议雷声大雨点小没有达成任何解决方案, 考尔曼告诉她的人他们干得不错,“只是时机不对,但属于他们的一天终会到来 因此,考尔曼对戴尔·约肯在停车场责备她没能推动及时分销建议感到吃惊。从她的角 度,她更关心盖舍,关心工厂的新的激光打印机的起动,以及她定于5月召开的第一次大型销 售商座谈会。此外,她知道公司正有大麻烦;乔布斯和斯卡里在正在争斗。这时她想 我为一个充满活力、反复无常的人工作,付出的代价是什么?然而史蒂夫是我的老板,我 必须支持他:“他花20秒想出的主意,我们却花了无数小时把它变为完整的战略及实施计划。 我是否只是被一个理智上令人感到刺激的想法所诱惑?我是否太沉溺于麦克托什的“海盗”情 结,以致我抛弃了我与麦克托什之外的任何关系?我是否因为被这个想法所诱惑而忽略这个公 司正在分裂的事实? C38在1985年5月 领导经验”研讨会之后几个星期,出乎预料,考尔曼,简·刘易斯·盖舍被叫到约翰·斯 卡里的办公室开一个会。当他们进去时,很清楚盖舍不是被叫来管理麦克托什分部的市场营 销而是管理整个分部。考尔曼被问及她对与盖舍一起工作有何感想,回顾这次会议,她说 “我未看出史蒂夫正在被排挤。” 在那之后不久,乔布斯与前苹果首席执行官,现任董事会副主席迈克·马库拉组织了 次麦克托什员工大会。在会议当中,乔布斯要求斯卡里辞职,理由是他贻误了及时分销建议, 乔布斯声称这一建议是本可以拯球公司的一个创举。考尔曼指出这个建议永远不可能“拯球” 公司,因为它需要1年时间来实施而且2年后公司才能看到利润。乔布斯被抛弃了 1985年6月,苹果公司重组,考尔曼被提升全球制造主任,她说道: 唐娜·达宾斯基和我有着不同的斗争,但我们俩都进入了高层经理行列。我的斗争是在 麦克托什分部内,而唐娜却不得不领导一个面对所有混战的生产部门的支持组。在公司重组 中我俩接受的任命是对我们有能力处理大事的一次坚决的肯定
34第第第一部分 有效沟通原理 下载 个转卖商应配备一台麦克托什或掌中终端，当他售货时，他们接通它，于是一份产品订单就 发出了。这意味着一个庞大的信息系统工程—我不喜欢做的一件事。到 1 9 8 8年，当我们销 售额的6 0％以上是直接卖给了诸如大学、其他学校、 VA R S及O E M S等直接消费者，在这上花 费精力将是很有意义的，但在这时我并不认为做这事有压倒一切的必要。 事实上，在任务小组的这些会议上我都让吉姆·宾做发言人。谁想建议全部取消分销中 心的工作? 我宁愿离开任务小组的这些讨论去参加关于我们的产品为什么卖不动的会议。这是 一段令人沮丧的时间。 C3.7 “领导经验”讨论会：1985年4月17日至19日 考尔曼高兴地期待着在帕加罗·丹尼斯召开的“领导经验”研讨会。她盼望能与简·刘 易斯·盖舍见面，据说他是乔布斯从苹果公司在法国的办事处请来管理麦克托什市场营销的 经理。考尔曼对他很乐观，并计划在研讨会上花很多时间与他交谈。 似乎她总是与唐娜·达宾斯基参加同一专题的讨论会或讨论小组，但考尔曼这时根本没 有想过这个问题。她回忆道： 唐娜似乎又变回原来的她了，在许多问题上都积极参与争论，是一个带头人，她对公司 指挥管理的批评直言不讳。而且人们对她被提升为分销及销售管理主任纷纷表示祝贺。我不 知道人们是否知道我的存在。 到这时考尔曼认为分销问题解决了。任务小组会议雷声大雨点小没有达成任何解决方案， 考尔曼告诉她的人他们干得不错，“只是时机不对，但属于他们的一天终会到来。” 因此，考尔曼对戴尔·约肯在停车场责备她没能推动及时分销建议感到吃惊。从她的角 度，她更关心盖舍，关心工厂的新的激光打印机的起动，以及她定于 5月召开的第一次大型销 售商座谈会。此外，她知道公司正有大麻烦；乔布斯和斯卡里在正在争斗。这时她想： 我为一个充满活力、反复无常的人工作，付出的代价是什么 ?然而史蒂夫是我的老板，我 必须支持他：“他花2 0秒想出的主意，我们却花了无数小时把它变为完整的战略及实施计划。 我是否只是被一个理智上令人感到刺激的想法所诱惑 ?我是否太沉溺于麦克托什的“海盗”情 结，以致我抛弃了我与麦克托什之外的任何关系 ?我是否因为被这个想法所诱惑而忽略这个公 司正在分裂的事实? C3.8 在1985年5月 “领导经验”研讨会之后几个星期，出乎预料，考尔曼 ,简·刘易斯·盖舍被叫到约翰·斯 卡里的办公室开一个会。当他们进去时，很清楚盖舍不是被叫来管理麦克托什分部的市场营 销而是管理整个分部。考尔曼被问及她对与盖舍一起工作有何感想，回顾这次会议，她说： “我未看出史蒂夫正在被排挤。” 在那之后不久，乔布斯与前苹果首席执行官，现任董事会副主席迈克·马库拉组织了一 次麦克托什员工大会。在会议当中，乔布斯要求斯卡里辞职，理由是他贻误了及时分销建议， 乔布斯声称这一建议是本可以拯球公司的一个创举。考尔曼指出这个建议永远不可能“拯球” 公司，因为它需要1年时间来实施而且2年后公司才能看到利润。乔布斯被抛弃了。 1 9 8 5年6月，苹果公司重组，考尔曼被提升全球制造主任，她说道： 唐娜·达宾斯基和我有着不同的斗争，但我们俩都进入了高层经理行列。我的斗争是在 麦克托什分部内，而唐娜却不得不领导一个面对所有混战的生产部门的支持组。在公司重组 中我俩接受的任命是对我们有能力处理大事的一次坚决的肯定
China-s to cow 下载 第3章观点35 然而有趣的是,考尔曼对于导致“肯定”的分销之争的理解与达宾斯基对于这些事件的 理解形成了鲜明的对比。她同意达宾斯基他们本应多沟通的话,并自嘲地说:“在你试着管理 个部门之前了解它是多么新奇的一种方式。”但,她继续道: 如果唐娜更仔细地检查的话,她本可以以我们在麦克托什组过去的业绩为基础攻击我们 的可靠性。她有很多弹药。但她从未明白我们看待这个问题的方法。我们把它看成是包括制 造、货物运输、交通、分销、MIS,以及仓储的一个商业后勤问题。因此,对我来说它是 个执行问题。唐娜从组织的角度来看这个问题。问题是我们没有让组织这样去做。 她进一步反省这段经历说 显然我愿意在分销之争中输掉。在苹果我们常说“过程就是回报。”而且我们在实施那项 建议中的许多想法。它们并未结束,他们只是被改革了 然而,尽管我对及时分销持保留态度,但对苹果公司的很多人来说,我就是史蒂夫。有 时你会被看成另一人,而且我没与史蒂夫保持很大的距离。我有点“志大才疏”,而且我将永 远感激他把麦克托什的制造押在我身上。我永远不否认我与史蒂夫之间有许多相似之处,有 些是很好的共同点。我想别人认为我是一个善于吸收经验、热情而且很聪明的人。我想任 何为我工作过的人都知道他们可以走进我的办公室并叫我去眷沙。当我错了时,他们知道能 说服我认识这点。 最后,苹果的当杈者们认识到我对公司的忠诚胜于对史蒂夫的忠诚。唐娜也是如此,她 对苹果的忠诚也超过了对罗伊或坎贝尔的忠诚,而这正是我俩进入高层经理之列的原因。 思考题 1.至少列举出考尔曼不同于达宾斯基对苹果分销形势的看法的三个方面。她们的观点 不可调和的吗?如果不是,她们的共同基础是什么? 2.考尔曼对达宾斯基在讨论过程中的行为是何看法?什么使考尔曼感到吃惊? 3.当你在读过达宾斯基叙述之后又读考尔曼的叙述时,你感到吃惊的是什么? 4.回顾一下,为了解决她们的一些分歧,达宾斯基与考尔曼是否本应彼此直接沟通?这样 做是否可能或明智?为什么?
然而有趣的是，考尔曼对于导致“肯定”的分销之争的理解与达宾斯基对于这些事件的 理解形成了鲜明的对比。她同意达宾斯基他们本应多沟通的话，并自嘲地说：“在你试着管理 一个部门之前了解它是多么新奇的一种方式。”但，她继续道： 如果唐娜更仔细地检查的话，她本可以以我们在麦克托什组过去的业绩为基础攻击我们 的可靠性。她有很多弹药。但她从未明白我们看待这个问题的方法。我们把它看成是包括制 造、货物运输、交通、分销、 M I S，以及仓储的一个商业后勤问题。因此，对我来说它是一 个执行问题。唐娜从组织的角度来看这个问题。问题是我们没有让组织这样去做。 她进一步反省这段经历说： 显然我愿意在分销之争中输掉。在苹果我们常说“过程就是回报。”而且我们在实施那项 建议中的许多想法。它们并未结束，他们只是被改革了。 然而，尽管我对及时分销持保留态度，但对苹果公司的很多人来说，我就是史蒂夫。有 时你会被看成另一人，而且我没与史蒂夫保持很大的距离。我有点“志大才疏”，而且我将永 远感激他把麦克托什的制造押在我身上。我永远不否认我与史蒂夫之间有许多相似之处，有 一些是很好的共同点。我想别人认为我是一个善于吸收经验、热情而且很聪明的人。我想任 何为我工作过的人都知道他们可以走进我的办公室并叫我去舂沙。当我错了时，他们知道能 说服我认识这点。 最后，苹果的当权者们认识到我对公司的忠诚胜于对史蒂夫的忠诚。唐娜也是如此，她 对苹果的忠诚也超过了对罗伊或坎贝尔的忠诚，而这正是我俩进入高层经理之列的原因。 思考题： 1. 至少列举出考尔曼不同于达宾斯基对苹果分销形势的看法的三个方面。她们的观点是 不可调和的吗?如果不是，她们的共同基础是什么 ? 2. 考尔曼对达宾斯基在讨论过程中的行为是何看法 ? 什么使考尔曼感到吃惊? 3. 当你在读过达宾斯基叙述之后又读考尔曼的叙述时，你感到吃惊的是什么 ? 4. 回顾一下，为了解决她们的一些分歧，达宾斯基与考尔曼是否本应彼此直接沟通 ?这样 做是否可能或明智?为什么? 下载 第3章 观 点点点35
China- 下载 第4章 目标确立与沟通的前提 管理沟通之所以不同于一些其他类型的沟通在于它是为了达到一个具体的结果。它更像 是走进一个商店下订单而不像告诉一个朋友你一天的生活。本章主要论述如何在一个特别环 境里确立可以达到的目标。当然,追求你的目标的商务环境很大程度上被不太正式的交流沟 通所影响,这包括与下属、同级、上级、顾客及其他许多人的社会相互作用。 实施大多沟通任务是相对容易的,不幸的是,经理们总是同时面对许多沟通决策。一项 正确决策常常与另一项错误决策相交织。上级有冲突的、隐藏的或倾向于妨碍达到预期目标 的要求。下属的要求有时是不合理或不相容的。在开始沟通之前,经理必须找出需优先考虑 的问题。这意味着制订战略、确立明确的目标、评估环境、设计行动步骤以及可达到预期目 标的沟通方式。想做好这点常常需要考虑其他人的感情、利益及价值观。这总是需要把你自 己需优先考虑的问题进行分类。 4.1目标 在许多管理场合,你的目标似乎是不言而喻的:你想要补救一个问题;使你的建议被接 受;获得你的下属、同事及上司的尊敬。然而,通常只盯着特定的短期目标会使你看不到更 大的问题。一个老寓言说过,领导要么像豪猪要么像狐狸:豪猪熟知一件事:狐狸详细地知 道许多事。例如,在政界,罗纳德·里根是一只豪猪,而比尔·克林顿则是狐狸。好经理知 道怎样既成为一只豪猪又成为一只狐狸,在众多选择中作出准确选择的同时,坚持原则观点, 转化为行动,这意味着在战略上要做豪猪而在实施中要做狐狸。 当你面对一个复杂的管理环境时,把你想达到的所有目标列出来。然后扮演刺猬:找出 你所列目标中的一个或两个最重要的长期目标。现在你可能扮演狐狸并以这为参照物衡量你 的次要目标。哪一个更迫切,哪一个是不可调合的?哪一个是你的职责,哪一个可以委托给他 人或再分配?哪一个尽管重要,但可以推迟直到时间允许或获得更多的信息?有了对这些问题 的答案,你就算踏上了通向合理行动计划之路。 你最好按照意图、战略、战术或任务来对你的目标进行分类。比如: 意图增加我的产品销售 战略获取更高的可用性及可见性。 战术获取新的销路。 增加广告预算
下载 第 4 章 目标确立与沟通的前提 管理沟通之所以不同于一些其他类型的沟通在于它是为了达到一个具体的结果。它更像 是走进一个商店下订单而不像告诉一个朋友你一天的生活。本章主要论述如何在一个特别环 境里确立可以达到的目标。当然，追求你的目标的商务环境很大程度上被不太正式的交流沟 通所影响，这包括与下属、同级、上级、顾客及其他许多人的社会相互作用。 实施大多沟通任务是相对容易的，不幸的是，经理们总是同时面对许多沟通决策。一项 正确决策常常与另一项错误决策相交织。上级有冲突的、隐藏的或倾向于妨碍达到预期目标 的要求。下属的要求有时是不合理或不相容的。在开始沟通之前，经理必须找出需优先考虑 的问题。这意味着制订战略、确立明确的目标、评估环境、设计行动步骤以及可达到预期目 标的沟通方式。想做好这点常常需要考虑其他人的感情、利益及价值观。这总是需要把你自 己需优先考虑的问题进行分类。 4.1 目标 在许多管理场合，你的目标似乎是不言而喻的：你想要补救一个问题；使你的建议被接 受；获得你的下属、同事及上司的尊敬。然而，通常只盯着特定的短期目标会使你看不到更 大的问题。一个老寓言说过，领导要么像豪猪要么像狐狸；豪猪熟知一件事；狐狸详细地知 道许多事。例如，在政界，罗纳德·里根是一只豪猪，而比尔·克林顿则是狐狸。好经理知 道怎样既成为一只豪猪又成为一只狐狸，在众多选择中作出准确选择的同时，坚持原则观点， 转化为行动，这意味着在战略上要做豪猪而在实施中要做狐狸。 当你面对一个复杂的管理环境时，把你想达到的所有目标列出来。然后扮演刺猬：找出 你所列目标中的一个或两个最重要的长期目标。现在你可能扮演狐狸并以这为参照物衡量你 的次要目标。哪一个更迫切，哪一个是不可调合的 ? 哪一个是你的职责，哪一个可以委托给他 人或再分配? 哪一个尽管重要，但可以推迟直到时间允许或获得更多的信息 ? 有了对这些问题 的答案，你就算踏上了通向合理行动计划之路。 你最好按照意图、战略、战术或任务来对你的目标进行分类。比如： 意图 增加我的产品销售。 战略 获取更高的可用性及可见性。 战术 获取新的销路。 增加广告预算