China-ub.comm 一部分有效沟通原理 下载 这种紧张 苹果早期的迅速成长意味着新雇员的不断涌入。苹果公司试图通过发展一些基本价值观 来建立和巩固一种认同感。(见表C3-2)。很长一段时期苹果没有制定过组织结构图,因为它们 变化太快。频繁的改组反映了生产部门与职能部门之间的冲突。当苹果开创时,它只有一种 产品,因此,它的组织结构主要是职能的。随着新产品的开发,每个团队以原苹果的机构组 织为模本,组建自己的部门,每一部门有它自己的销售、工程部门等等。 表C2-2苹果价值观 对我们来讲,实现目标很重要。但是,我们也关注实现目标的方式。以下是统御我们企业行为的价值观 同顾客用户的感情融为一体我们提供一流的、满足他们真正需要的产品。我们同竞争者公平交易。我们 真诚地解决客户的问题,不为利润而损害我们的道德和正直 成就和进取精神我们制定进取性目标并努力实现它。我们认识到,这是我们的产品改变人们工作和生活方 式的惟一机会 积极的社会贡献作为一位公司居民,我们希望成为勤俭、睿智、受人喜爱的社区资产。更进一步,我们期 望这个世界更加美好。我们制造扩展人类能力的产品,把他们从琐碎繁杂的事务中解脱出来,并帮助他们实 现他们个人无法完成的目标 创新/远景我们用创新的观点来建造我们的公司,提供新型的所需产品。我们接受因开发能创造我们渴望 的边际利润的领先产品所带来的内在风险 个人绩效我们期望每个人的承诺和绩效都在我们的行业标准之上。只有这样,我们才有能力追求公司的其 他目标。每个员工可能并且必须有所不同:因为个人最终决定苹果公司的特点和优势 团队精神团队工作是苹果公司成功的关键所在,因为个人无法完成如此浩大的工作。我们鼓励每个人同所 有管理层次交往,分享提高苹果公司绩效和生活质量的思想和建议。这会使我们每个人处于赢家的地位。我 们相互支持,共享成功与欢乐 质量卓越我们关注我们所做的事。苹果公司的产品应赢得消费者的尊敬与支持 个人报酬我们认为每个人都对公司作出了贡献,并且应当分享卓越绩效所带来的财务成果。我们还认识到 报酬必须包括心理和金钱两个方面,因此必须创造一个每个人能共享冒险和激情的公司工作氛围 良好的管理管理者对其下属的态度是很重要的。员工必须能相信其上级的动机与真诚。因此,创造一个苹 果公司价值观繁荣的有效环境是管理者的责任 当斯卡里加盟苹果后,他以折衷的方式简化了它的机构,将产品开发和产品销售集中于 两个部门——苹果Ⅱ及麦克托什一—将国内的销售及市场营销服务集中于第3个部门。然而, 这个改革后的组织结构反映了职能、生产及地理上的混杂。7个部门都直接向斯卡里报告(见 图C3-2)。斯卡里认为,对于公司来讲,为向销售商提供明确的信息,以及同IBM受过强化训 练的销售队伍和其他有更多资源基础、建立了完善的市场营销关系的公司竞争,建立一套销 售与市场营销协作的方式是必要的 C23苹果公司的产品分销 在1984年1月,达宾斯基成为整个苹果公司负责国内分销的经理,其职责是负责6个现场 仓库,并直接负责销售管理、存货控制及顾客关系。虽然她随时同生产部门接触,但在组织 上,她属于国内销售及市场营销 苹果公司的产品主要受家庭及教育市场亲睐。但这些客户的季节性及多变的购买模式给 人工分销带来了压力。预测销售模式是困难的,但需要产品时要有产品可以提供。此外,达 宾斯基的部门与销售商们保持着关系,这对于争夺销售商们的有限柜台空间是一个关键因 素:不管是苹果公司还是它的竞争对手都养不起自己的销售商。许多销售商是以夫妻店形式
这种紧张。 苹果早期的迅速成长意味着新雇员的不断涌入。苹果公司试图通过发展一些基本价值观 来建立和巩固一种认同感。 (见表C 3 - 2 )。很长一段时期苹果没有制定过组织结构图，因为它们 变化太快。频繁的改组反映了生产部门与职能部门之间的冲突。当苹果开创时，它只有一种 产品，因此，它的组织结构主要是职能的。随着新产品的开发，每个团队以原苹果的机构组 织为模本，组建自己的部门，每一部门有它自己的销售、工程部门等等。 表C2-2 苹果价值观 对我们来讲，实现目标很重要。但是，我们也关注实现目标的方式。以下是统御我们企业行为的价值观 同顾客/用户的感情融为一体 我们提供一流的、满足他们真正需要的产品。我们同竞争者公平交易。我们 真诚地解决客户的问题，不为利润而损害我们的道德和正直 成就和进取精神 我们制定进取性目标并努力实现它。我们认识到 ,这是我们的产品改变人们工作和生活方 式的惟一机会 积极的社会贡献 作为一位公司居民，我们希望成为勤俭、睿智、受人喜爱的社区资产。更进一步，我们期 望这个世界更加美好。我们制造扩展人类能力的产品，把他们从琐碎繁杂的事务中解脱出来，并帮助他们实 现他们个人无法完成的目标 创新/远景 我们用创新的观点来建造我们的公司，提供新型的所需产品。我们接受因开发能创造我们渴望 的边际利润的领先产品所带来的内在风险 个人绩效 我们期望每个人的承诺和绩效都在我们的行业标准之上。只有这样，我们才有能力追求公司的其 他目标。每个员工可能并且必须有所不同；因为个人最终决定苹果公司的特点和优势 团队精神 团队工作是苹果公司成功的关键所在，因为个人无法完成如此浩大的工作。我们鼓励每个人同所 有管理层次交往，分享提高苹果公司绩效和生活质量的思想和建议。这会使我们每个人处于赢家的地位。我 们相互支持，共享成功与欢乐 质量卓越 我们关注我们所做的事。苹果公司的产品应赢得消费者的尊敬与支持 个人报酬 我们认为每个人都对公司作出了贡献，并且应当分享卓越绩效所带来的财务成果。我们还认识到 报酬必须包括心理和金钱两个方面，因此必须创造一个每个人能共享冒险和激情的公司工作氛围 良好的管理 管理者对其下属的态度是很重要的。员工必须能相信其上级的动机与真诚。因此，创造一个苹 果公司价值观繁荣的有效环境是管理者的责任 当斯卡里加盟苹果后，他以折衷的方式简化了它的机构，将产品开发和产品销售集中于 两个部门—苹果Ⅱ及麦克托什—将国内的销售及市场营销服务集中于第 3个部门。然而， 这个改革后的组织结构反映了职能、生产及地理上的混杂。 7个部门都直接向斯卡里报告 (见 图C3-2) 。斯卡里认为，对于公司来讲，为向销售商提供明确的信息，以及同 I B M受过强化训 练的销售队伍和其他有更多资源基础、建立了完善的市场营销关系的公司竞争， 建立一套销 售与市场营销协作的方式是必要的。 C2.3 苹果公司的产品分销 在1 9 8 4年1月，达宾斯基成为整个苹果公司负责国内分销的经理，其职责是负责 6个现场 仓库，并直接负责销售管理、存货控制及顾客关系。虽然她随时同生产部门接触，但在组织 上，她属于国内销售及市场营销。 苹果公司的产品主要受家庭及教育市场亲睐。但这些客户的季节性及多变的购买模式给 人工分销带来了压力。预测销售模式是困难的，但需要产品时要有产品可以提供。此外，达 宾斯基的部门与销售商们保持着关系，这对于争夺销售商们的有限柜台空间是一个关键因 素；不管是苹果公司还是它的竞争对手都养不起自己的销售商。许多销售商是以夫妻店形式 22第第第一部分 有效沟通原理 下载
China-su6 第3章观点23 开始的,并且常常投资不足,特别是当市场不断壮大时更是如此。最后,因为苹果公司的业 务主要是设计和装配(而非制造),因此配件的存货和仓储控制、工作流程及完工产品是成本的 主要部分,也是影响苹果的利润及其市场反应的关键活动 史蒂夫·乔布斯董事长 约翰·斯卡里首席执行官 财务副总截配件产品/苹果Ⅱ戴尔·约 麦克托什 美国销售 肯副总裁 蒂夫·乔布斯比尔·坎贝尔欧洲 世界其他 总经理 副总裁/经理 执行副总裁 蒂比·考尔曼 罗伊·韦佛 生产制造总监 分配、服务和支 持副总裁 现场运作 经理 唐娜·达宾斯基 分配和销售管理经理 服务和支持总监 控制经理人力资源 图C2-2苹果公司组织结构图 分销部将苹果的所有产品从各自的制造点(或从进口海外产品的港口)送到销售商手中。例 如,麦克托什计算机是在加利福利亚的弗雷蒙托( Fremont)装配的。根据月销售预测,分销小 组把这些微机分配到6个分销点:加利福利亚的森尼韦尔( Sunnyvale);加利福利亚的伊文 ( Irvine);伊利诺斯的芝加哥;德克萨斯的达拉斯( Dallas):马萨诸塞的波士顿:及北卡罗来 纳的夏洛特( Charlotte)。以上每一个分销点实际上都是顾客支持中心,它们提供仓储、顾客服 务、赊销、修理、报关及协助销售商的技工支持服务。单个销售商们则把他们自己作为地域 内支持中心的代表,安排所需产品的发送。分销部的员工们对于这个机制的效率及简洁很骄 傲,虽然预测错误常常导致个别产品的短缺或过剩。 随着苹果公司的成长,关于产品分销的计划与分析来说变得很奢侈了。达宾斯基回忆道: 我可能也提到所没有做过的事:过度的分析。一个插曲能说明这一点。我的老板需要总 裁批一笔资金在波士顿建一个仓库。他把他的报告摘要给我看。他仅仅打算告诉总裁年租金 费用。作为一个刚毕业的MBA,我感到没有一个充分的贴现现金流量分析来说服总裁是不能 想像的,于是我主动说我愿准备一份,我的老板立即同意了。几个小时后,我拿出了一份分 析报告,这份分析如此简单,我想我商学院的同学肯定会因此而攻击它。但在当时的情况下 已足够了。当我的老板开会回来,他告诉我总裁花几分钟扫了一眼我的那份整洁的分析报告
开始的，并且常常投资不足，特别是当市场不断壮大时更是如此。最后，因为苹果公司的业 务主要是设计和装配(而非制造)，因此配件的存货和仓储控制、工作流程及完工产品是成本的 主要部分，也是影响苹果的利润及其市场反应的关键活动。 图C2-2 苹果公司组织结构图 分销部将苹果的所有产品从各自的制造点 (或从进口海外产品的港口 )送到销售商手中。例 如，麦克托什计算机是在加利福利亚的弗雷蒙托 ( F r e m o n t )装配的。根据月销售预测，分销小 组把这些微机分配到 6个分销点：加利福利亚的森尼韦尔 (Su n n y v a l e )；加利福利亚的伊文 （I r v i n e）；伊利诺斯的芝加哥；德克萨斯的达拉斯 ( D a l l a s )；马萨诸塞的波士顿；及北卡罗来 纳的夏洛特( C h a r l o t t e )。以上每一个分销点实际上都是顾客支持中心，它们提供仓储、顾客服 务、赊销、修理、报关及协助销售商的技工支持服务。单个销售商们则把他们自己作为地域 内支持中心的代表，安排所需产品的发送。分销部的员工们对于这个机制的效率及简洁很骄 傲，虽然预测错误常常导致个别产品的短缺或过剩。 随着苹果公司的成长，关于产品分销的计划与分析来说变得很奢侈了。达宾斯基回忆道： 我可能也提到所没有做过的事：过度的分析。一个插曲能说明这一点。我的老板需要总 裁批一笔资金在波士顿建一个仓库。他把他的报告摘要给我看。他仅仅打算告诉总裁年租金 费用。作为一个刚毕业的M B A，我感到没有一个充分的贴现现金流量分析来说服总裁是不能 想像的，于是我主动说我愿准备一份，我的老板立即同意了。几个小时后，我拿出了一份分 析报告，这份分析如此简单，我想我商学院的同学肯定会因此而攻击它。但在当时的情况下 已足够了。当我的老板开会回来，他告诉我总裁花几分钟扫了一眼我的那份整洁的分析报告， 下载 第3章 观 点点点23 史蒂夫·乔布斯董事长 约翰·斯卡里首席执行官 财务副总裁 配件产品 集团 苹果Ⅱ戴尔·约 肯副总裁 /总经理 麦克托什 史蒂夫·乔布斯 副总裁/总经理 美国销售 比尔·坎贝尔 执行副总裁 欧洲 世界其他 地区 罗伊·韦佛 分配、服务和支 持副总裁 蒂比·考尔曼 生产制造总监 现场运作 总监 经理 唐娜·达宾斯基 分配和销售管理经理 服务和支持总监 控制经理 人力资源 经理
China-ub.comm 一部分有效沟通原理 下载 然后抬头问了一个问题:“每年的租金多少?”在得到回答后他说“好,去干吧。”没有花时间 去分析 C24分销冲突:1984年9月至12月 苹果公司分销战略的冲突始于1984年9月,当时,达宾斯基和她的老板韦佛将有关分销、 服务及支持部门的1985年业务计划提交给苹果公司执行委员会审查。因为分销部门过去的优 秀表现,达宾斯基和韦佛对提出的计划很有信心。这个计划没有引起真正的异议,但它要求 审查一个贯穿整个下一年度的长期分销战略,特别是增加分销中心的问题 但乔布斯对这个计划表示了异议,抱怨他未得到好的关于当前分销、服务、及支持成本 水平和结构的解释。达宾斯基和韦佛对乔布斯的批评感到很吃惊。成本从来就不是分销部门 的问题。在这个把其大部分精力及兴趣都投入到新产品开发中的公司里,达宾斯基和韦佛对 从未因分销而引起过交货延迟而骄傲,他们认为没有抱怨对他们来说就是最高的表扬。此外 他们刚及时地运走了一个创记录超产60%的季度的货物,未造成一次延误 几星期之后,乔布斯与美国运通公司的创建人及首席执行官弗雷德·史密斯共进了晚餐。 这两位充满活力的企业家发现他们有许多共同之处,乔布斯对史密斯所谈到的IBM对精选计 算机元件的及时分销特点感兴趣。乔布斯看到了这个过程对削减成本的潜力,这个过程可以 免去苹果公司的仓储、搬运成本以及巨大的存货。一个苹果的销售商在收到订单后立即报告 从而立即启动所需产品的生产装配。一俟装配完成,产品将由联邦快递公司连夜投送到它的 销售商/顾客那里 乔布斯和他的制造主任蒂比·考尔曼对这一思想进行了调查,并确信他们的工厂能有效 地吸收这一分销功能。乔布斯对麦克托什的生产都实行完全自动化感到很骄傲,而且对考尔 曼的能力也很有信心。考尔曼是斯坦福大学的MBA,他的一段大胆的声明曾被引用:“我不 是抱着所有的文凭得到这份工作的。他们收留我是因为我将是与公司一同成长最快的人。我 想成为世界上最优秀的人——这将毫无疑问 这一计划对乔布斯是最有吸引力的,因为麦克托什的销售正在走下坡路。一个经理后来 评价道:“为了保护他们自己,他们(麦克托什分部)开始攻击。” 但达宾斯基认为乔布斯所提议的变革是错误的。作为一个分销经理,她确信自己的观点 最符合实际,并且她怀疑麦克托什的动机。对于她来说,很明显这个分销计划的缺陷如同乔 布斯和考尔曼的缺陷一样在于过于偏激 我们是一种现售产业。你必须有库存。销售商不可能有存货因为他们没有足够的现金做 到那一点,所以我们必须扮演一个分销商的角色,为他们创造一个我们能付得起,而他们付 不起的缓冲垫。就我而言,(乔布斯和考尔曼的主意)是完全没有弄清我们的行业。创造/后勤/ 成本控制的观点在这个真实的世界是毫无价值的。 达宾斯基被斯卡里及执行委员会对乔布斯的提议所表示出的兴趣搞得更加迷惑不解。 韦佛也同样感到迷惑不解。1984年秋天对他本人及他的职业来说都是艰难时刻。特别是 他对自己与他的新老板坎贝尔的关系缺乏信心。(坎贝尔因其教学能力及市场营销的领导能力 于1983年被斯卡里从伊斯门·柯达( Eastman Kodak)招募过来。他在哥伦比亚大学当了6个赛 季的受欢迎的首席足球教练以后,曾在汤普生广告公司( Walter Thompson工作过)。在9月业 务计划审查会议后不久,坎贝尔的职责就包括分管韦佛的部门。韦佛以前是直接向斯卡里负 I USA Today, August 29, 198
24第第第一部分 有效沟通原理 下载 然后抬头问了一个问题：“每年的租金多少?” 在得到回答后他说“好，去干吧。”没有花时间 去分析。 C2.4 分销冲突：1984年9月至12月 苹果公司分销战略的冲突始于 1 9 8 4年9月，当时，达宾斯基和她的老板韦佛将有关分销、 服务及支持部门的 1 9 8 5年业务计划提交给苹果公司执行委员会审查。因为分销部门过去的优 秀表现，达宾斯基和韦佛对提出的计划很有信心。这个计划没有引起真正的异议，但它要求 审查一个贯穿整个下一年度的长期分销战略，特别是增加分销中心的问题。 但乔布斯对这个计划表示了异议，抱怨他未得到好的关于当前分销、服务、及支持成本 水平和结构的解释。达宾斯基和韦佛对乔布斯的批评感到很吃惊。成本从来就不是分销部门 的问题。在这个把其大部分精力及兴趣都投入到新产品开发中的公司里，达宾斯基和韦佛对 从未因分销而引起过交货延迟而骄傲，他们认为没有抱怨对他们来说就是最高的表扬。此外， 他们刚及时地运走了一个创记录超产 6 0％的季度的货物，未造成一次延误。 几星期之后，乔布斯与美国运通公司的创建人及首席执行官弗雷德·史密斯共进了晚餐。 这两位充满活力的企业家发现他们有许多共同之处，乔布斯对史密斯所谈到的 I B M对精选计 算机元件的及时分销特点感兴趣。乔布斯看到了这个过程对削减成本的潜力，这个过程可以 免去苹果公司的仓储、搬运成本以及巨大的存货。一个苹果的销售商在收到订单后立即报告， 从而立即启动所需产品的生产装配。一俟装配完成，产品将由联邦快递公司连夜投送到它的 销售商/顾客那里。 乔布斯和他的制造主任蒂比·考尔曼对这一思想进行了调查，并确信他们的工厂能有效 地吸收这一分销功能。乔布斯对麦克托什的生产都实行完全自动化感到很骄傲，而且对考尔 曼的能力也很有信心。考尔曼是斯坦福大学的 M B A，他的一段大胆的声明曾被引用：“我不 是抱着所有的文凭得到这份工作的。他们收留我是因为我将是与公司一同成长最快的人。我 想成为世界上最优秀的人—这将毫无疑问1。 这一计划对乔布斯是最有吸引力的，因为麦克托什的销售正在走下坡路。一个经理后来 评价道：“为了保护他们自己，他们 (麦克托什分部)开始攻击。” 但达宾斯基认为乔布斯所提议的变革是错误的。作为一个分销经理，她确信自己的观点 最符合实际，并且她怀疑麦克托什的动机。对于她来说，很明显这个分销计划的缺陷如同乔 布斯和考尔曼的缺陷一样在于过于偏激： 我们是一种现售产业。你必须有库存。销售商不可能有存货因为他们没有足够的现金做 到那一点，所以我们必须扮演一个分销商的角色，为他们创造一个我们能付得起，而他们付 不起的缓冲垫。就我而言， (乔布斯和考尔曼的主意 )是完全没有弄清我们的行业。创造 /后勤/ 成本控制的观点在这个真实的世界是毫无价值的。 达宾斯基被斯卡里及执行委员会对乔布斯的提议所表示出的兴趣搞得更加迷惑不解。 韦佛也同样感到迷惑不解。 1 9 8 4年秋天对他本人及他的职业来说都是艰难时刻。特别是 他对自己与他的新老板坎贝尔的关系缺乏信心。 (坎贝尔因其教学能力及市场营销的领导能力 于1 9 8 3年被斯卡里从伊斯门·柯达 (Eastman Kodak)招募过来。他在哥伦比亚大学当了 6个赛 季的受欢迎的首席足球教练以后，曾在汤普生广告公司 ( J . Walter Thompson工作过)。在9月业 务计划审查会议后不久，坎贝尔的职责就包括分管韦佛的部门。韦佛以前是直接向斯卡里负 1 USA Today,August 29,1985
China-su6 Dcor 下载 第3章观点25 责的。未曾预料到的分销问题主要集中于韦佛最感骄傲的几个领域中,并且威胁到使这一领 域脱离他及达宾斯基的控制:因此,韦佛的反对对董事来说更显得像是防御而不是充满合理 性 达宾斯基和韦佛很难认真对待这个新的分销观念。在一定程度上他们把这一主意归为乔 布斯对“大,优美的东西”的嗜好一比如像单独自动的制造和仓储设备,以及考尔曼的个 人风格。一个人力资源经理把考尔曼描述为:“非常有进取心,非常有威慑力,非常聪明,但 不够细致。”然而作为对乔布斯的异议的反应,坎贝尔和斯卡里要求对分销战略进行审查,并 要求分销部门在9月中旬拿出改进意见。 与此同时,达宾斯基开始听到了考尔曼和她的员工正在准备的,有一本书长的关于分销 战略建议的精巧报告。越来越多的人知道了这个建议:此外,达宾斯基能看出她的老板韦佛 变得越来越没有信心,越来认为自己会输。曾有一度,韦佛决定亲自与斯卡里谈谈,但韦佛 的老板坎贝尔打消了他的念头,坎贝尔认为韦佛这样做只会显出是一种抗争。达宾斯基评价 在如何对付困难情况之前,我总是指望罗伊给我一些建议:他总是有充满活力 的、诚实的观点。而这次,他因为这种局面而变得无能为力,我感到很难向他求助。 由于分销属达宾斯基的职责范围,因此准备战略审查的工作自然也落在她头上。她对考 尔曼正准备的报告达宾斯基听得越多,就越坚定自己的立场。她与分销、服务及支持部门的 审核主管戴维·金瑟共同着手旨在保护目前分销系统的一项研究。由于现在是圣诞节一一正 是分销工作很忙的时节一所以达宾斯基无法分派大量的时间或人手从事该项研究。而且, 她认为分销是她的领域,她最了解。当然,她的判断以及过去有利的记录将会比考尔曼的未 经检验的激进建议更有份量。但随着斯卡里订下的战略审查最后期限的临近,达宾斯基发现 她尚未为对抗考尔曼准备的精致报告作好准备。最后,达宾斯基要求延期 C25分销任务小组:1985年1月至4月 冲突更加尖锐化了。1985年1月的一个星期一晚上,韦佛出乎意料地拜访了达宾斯基的家, 这是他一次这样做。他焦急的地向达宾斯基说他从坎贝尔那里得知考尔曼将在为期3天的常务 会议上陈述她关于分销的建议,日程安排在同一星期的星期三、四、五。会议将在苹果的疗 养所帕加罗·丹尼斯( Pajaro Dunes)举行。该会议原计划是评估新产品开发的。只有执行委员 会与各部门来的一名工程师参加。达宾斯基不能理解为什么考尔曼关于分销问题的报告会安 排上日程,但她知道,如果讨论这个问题,她作为主管分销的经理她必须就此问题发言 韦佛是刚从坎贝尔那儿得知会议日程安排发生变化的。坎贝尔向他解释说,斯卡里最近 听过考尔曼的报告,并征徇他是否可让考尔曼参加帕加罗会议。韦佛认为坎贝尔应该表示拒 绝,因为分销是坎贝尔、韦佛和达宾斯基分管的业务。但坎贝尔却同意了斯卡里的请求。 韦佛在拜访达宾斯基的那天晚上请求她放下手中所有的事,全力准备一份他将于星期 的会议上提交的反对建议。达宾斯基表示同意,并用一天时间完成了一份报告亲手交给了韦 达宾斯基后来得知考尔曼和韦佛的报告在那天的会议上掀起一场情绪化的艰难的讨论。 负责人力资源的副总裁杰伊·埃利奥特( Jay eliot)批评了执行会议的程序,他指出这是一个 太令人熟悉的高层经理干涉它自己的中层经理及热衷于由上向下管理方式的例子。为什么是 考尔曼而非韦佛向斯卡里提交报告,以及为什么是考尔曼而非达宾斯基在帕加罗会议上就分
下载 第3章 观 点点点25 责的。未曾预料到的分销问题主要集中于韦佛最感骄傲的几个领域中，并且威胁到使这一领 域脱离他及达宾斯基的控制；因此，韦佛的反对对董事来说更显得像是防御而不是充满合理 性。 达宾斯基和韦佛很难认真对待这个新的分销观念。在一定程度上他们把这一主意归为乔 布斯对“大，优美的东西”的嗜好—比如像单独自动的制造和仓储设备，以及考尔曼的个 人风格。一个人力资源经理把考尔曼描述为：“非常有进取心，非常有威慑力，非常聪明，但 不够细致。”然而作为对乔布斯的异议的反应，坎贝尔和斯卡里要求对分销战略进行审查，并 要求分销部门在9月中旬拿出改进意见。 与此同时，达宾斯基开始听到了考尔曼和她的员工正在准备的，有一本书长的关于分销 战略建议的精巧报告。越来越多的人知道了这个建议；此外，达宾斯基能看出她的老板韦佛 变得越来越没有信心，越来认为自己会输。曾有一度，韦佛决定亲自与斯卡里谈谈，但韦佛 的老板坎贝尔打消了他的念头，坎贝尔认为韦佛这样做只会显出是一种抗争。达宾斯基评价 说： 在如何对付困难情况之前，我总是指望罗伊给我一些建议；他总是有充满活力 的、诚实的观点。而这次，他因为这种局面而变得无能为力，我感到很难向他求助。 由于分销属达宾斯基的职责范围，因此准备战略审查的工作自然也落在她头上。她对考 尔曼正准备的报告达宾斯基听得越多，就越坚定自己的立场。她与分销、服务及支持部门的 审核主管戴维·金瑟共同着手旨在保护目前分销系统的一项研究。由于现在是圣诞节—正 是分销工作很忙的时节—所以达宾斯基无法分派大量的时间或人手从事该项研究。而且， 她认为分销是她的领域， 她最了解。当然，她的判断以及过去有利的记录将会比考尔曼的未 经检验的激进建议更有份量。但随着斯卡里订下的战略审查最后期限的临近，达宾斯基发现 她尚未为对抗考尔曼准备的精致报告作好准备。最后，达宾斯基要求延期。 C2.5 分销任务小组：1985年1月至4月 冲突更加尖锐化了。1 9 8 5年1月的一个星期一晚上，韦佛出乎意料地拜访了达宾斯基的家， 这是他一次这样做。他焦急的地向达宾斯基说他从坎贝尔那里得知考尔曼将在为期 3天的常务 会议上陈述她关于分销的建议，日程安排在同一星期的星期三、四、五。会议将在苹果的疗 养所帕加罗·丹尼斯 (Pajaro Dunes)举行。该会议原计划是评估新产品开发的。只有执行委员 会与各部门来的一名工程师参加。达宾斯基不能理解为什么考尔曼关于分销问题的报告会安 排上日程，但她知道， 如果讨论这个问题，她作为主管分销的经理她必须就此问题发言。 韦佛是刚从坎贝尔那儿得知会议日程安排发生变化的。坎贝尔向他解释说，斯卡里最近 听过考尔曼的报告，并征徇他是否可让考尔曼参加帕加罗会议。韦佛认为坎贝尔应该表示拒 绝，因为分销是坎贝尔、韦佛和达宾斯基分管的业务。但坎贝尔却同意了斯卡里的请求。 韦佛在拜访达宾斯基的那天晚上请求她放下手中所有的事，全力准备一份他将于星期三 的会议上提交的反对建议。达宾斯基表示同意，并用一天时间完成了一份报告亲手交给了韦 佛。 达宾斯基后来得知考尔曼和韦佛的报告在那天的会议上掀起一场情绪化的艰难的讨论。 负责人力资源的副总裁杰伊·埃利奥特（ Jay Eliot）批评了执行会议的程序，他指出这是一个 太令人熟悉的高层经理干涉它自己的中层经理及热衷于由上向下管理方式的例子。为什么是 考尔曼而非韦佛向斯卡里提交报告，以及为什么是考尔曼而非达宾斯基在帕加罗会议上就分
China-ub.comm 一部分有效沟通原理 下载 销问题作报告?当乔布斯和斯卡里面对不断增长的异议及乔布斯要求斯卡里接受考尔曼的建议 时,执行委员会开始为这一批评感到担忧。 最后决定将分销问题交由一个由各方及一些中立者组成的任务小组处理。任务小组将向 坎贝尔报告,为表示对该小组信任,执行委员会保证将接受该任务小组的建议 分销任务小组成员有达宾斯基、戴维·金瑟(审检主管)和韦佛;所有的分销及支持部门成 员:分别来自麦克托什和苹果Ⅱ型生产厂的考尔曼和吉姆·宾,他们都是及时分销建议的支 持者:作为中立者的杰伊·埃利奥特、乔·格拉茨阿诺(财务副总裁)和菲尔·迪克松(管理信 息系统)。 大多数帕加罗会议的参加者都赞成成立任务小组这一解决方法。坎贝尔对他的小组所做 的报告既不满意又尴尬,所以把它看成是强制进行分析的方法,他认为他的小组“没有做他 们的家庭作业,”而且它们的演示并没有来反映对整个分销过程作了彻底的再检查。对韦佛 来说,它是一种暂时的缓冲 但达宾斯基感到很愤怒和很失望 我不知道为什么要成立任务小组。分销是我们的工作……我无法摆脱我们已干得很好的 这种心理。事情从未失败过……而现在我必须返回去并分析战略,我不知道我在做什么 达宾斯基总是以为她能不断从现场获得改进现存分销系统的想法。但考尔曼的建议远非 简单的改进建议。达宾斯基认为,事实上,它不仅限于要建立一个新的分销系统。它是对分 销及市场营销战略的彻底改变,把苹果的供给推动方式转变为需求拉动方式,并且把分销及 仓储中心由6个减至0个。 达宾斯基、韦佛及金瑟对考尔曼的建议思考时间越长,发现的问题越多。当任务小组工 作4个多月后,最初每周召开一次的会议,召开得越来越少,同时小组成员提出了反对意见: 例如,该建议没有考虑到50%以上的苹果产品是在境外生产的:该建议仅注意了CPU,却忽 略了苹果其他的产品:该建议对顾客投诉及退货没有规定:多种产品的订购对销售商来说会 变得不方便,销售商必须把他们的订货区别开来,看该订货属于哪一个生产部门,然后报给 自己的生产主任 考尔曼不断强调她的建议可以节省钱,因为在商品供应上不再需要库存,因此免除了储 存费用及存货的耗损。达宾斯基对这个问题作了重新定位,她解释说效能差的原因不在于仓 储存及人力分销,而在于预测过程。她还指出了考尔曼的数字与假设的矛盾 任务小组会议碰到一个又一个僵局。考尔曼提出建议,达宾斯基作出反对。分销问题占 有重要地位,因为高层经理想利用这一问题来证明中层经理的决策能力:但中层经理们无法 达成一致。坎贝尔感到很沮丧,因为他知道乔布斯正在极力劝说斯卡里接受考尔曼的计划, 而他又不能从自己的部门那里得到可供选择的方案提交给斯卡里:韦佛现在很消沉,而达宾 斯基从不理解为什么把权力从她手中拿走并交给任务小组,她开始考虑去别的公司谋职 达宾斯基发现会议上占去了她全部的时间:她在她的员工们身上花的时间更少了。企图 寻找中间道路的任务小组,最后向坎贝尔报告了它的一致意见,即及时分销观念是苹果公司 最好的追求方向,但没有对可行的实施计划达成一致。达宾斯基回忆说 就像滴水的水龙头,各种压力逼使你同意。你想达成一致,所以你必须找到达成一致的 理由……但你知道吗?我从未真正想信过它 在最后一次任务小组会议上,坎贝尔最后重述了一遍这个结论,并说:“现在你们都同意
销问题作报告? 当乔布斯和斯卡里面对不断增长的异议及乔布斯要求斯卡里接受考尔曼的建议 时，执行委员会开始为这一批评感到担忧。 最后决定将分销问题交由一个由各方及一些中立者组成的任务小组处理。任务小组将向 坎贝尔报告，为表示对该小组信任，执行委员会保证将接受该任务小组的建议。 分销任务小组成员有达宾斯基、戴维·金瑟 (审检主管)和韦佛；所有的分销及支持部门成 员；分别来自麦克托什和苹果Ⅱ型生产厂的考尔曼和吉姆·宾，他们都是及时分销建议的支 持者；作为中立者的杰伊·埃利奥特、乔·格拉茨阿诺 (财务副总裁)和菲尔·迪克松 (管理信 息系统)。 大多数帕加罗会议的参加者都赞成成立任务小组这一解决方法。坎贝尔对他的小组所做 的报告既不满意又尴尬，所以把它看成是强制进行分析的方法，他认为他的小组“没有做他 们的家庭作业，” 而且它们的演示并没有来反映对整个分销过程作了彻底的再检查。对韦佛 来说，它是一种暂时的缓冲。 但达宾斯基感到很愤怒和很失望： 我不知道为什么要成立任务小组。分销是我们的工作……我无法摆脱我们已干得很好的 这种心理。事情从未失败过……而现在我必须返回去并分析战略，我不知道我在做什么。 达宾斯基总是以为她能不断从现场获得改进现存分销系统的想法。但考尔曼的建议远非 简单的改进建议。达宾斯基认为，事实上，它不仅限于要建立一个新的分销系统。它是对分 销及市场营销战略的彻底改变，把苹果的供给推动方式转变为需求拉动方式，并且把分销及 仓储中心由6个减至0个。 达宾斯基、韦佛及金瑟对考尔曼的建议思考时间越长，发现的问题越多。当任务小组工 作4个多月后，最初每周召开一次的会议，召开得越来越少，同时小组成员提出了反对意见： 例如，该建议没有考虑到 5 0％以上的苹果产品是在境外生产的；该建议仅注意了 C P U，却忽 略了苹果其他的产品；该建议对顾客投诉及退货没有规定；多种产品的订购对销售商来说会 变得不方便，销售商必须把他们的订货区别开来，看该订货属于哪一个生产部门，然后报给 自己的生产主任。 考尔曼不断强调她的建议可以节省钱，因为在商品供应上不再需要库存，因此免除了储 存费用及存货的耗损。达宾斯基对这个问题作了重新定位，她解释说效能差的原因不在于仓 储存及人力分销，而在于预测过程。她还指出了考尔曼的数字与假设的矛盾。 任务小组会议碰到一个又一个僵局。考尔曼提出建议，达宾斯基作出反对。分销问题占 有重要地位，因为高层经理想利用这一问题来证明中层经理的决策能力；但中层经理们无法 达成一致。坎贝尔感到很沮丧，因为他知道乔布斯正在极力劝说斯卡里接受考尔曼的计划， 而他又不能从自己的部门那里得到可供选择的方案提交给斯卡里；韦佛现在很消沉，而达宾 斯基从不理解为什么把权力从她手中拿走并交给任务小组，她开始考虑去别的公司谋职。 达宾斯基发现会议上占去了她全部的时间；她在她的员工们身上花的时间更少了。企图 寻找中间道路的任务小组，最后向坎贝尔报告了它的一致意见，即及时分销观念是苹果公司 最好的追求方向，但没有对可行的实施计划达成一致。达宾斯基回忆说： 就像滴水的水龙头，各种压力逼使你同意。你想达成一致，所以你必须找到达成一致的 理由……但你知道吗?我从未真正想信过它。 在最后一次任务小组会议上，坎贝尔最后重述了一遍这个结论，并说：“现在你们都同意 26第第第一部分 有效沟通原理 下载