China-A to cow 第3章 观点 阿基米德说过,“给我一个杠杆和支点,我能把地球撬起来。”为达到目的,一个经理必 须有支点——观点。所谓观点是指你衡量形势和向听众陈述你的发现和建议的角度。任何时 候,当你着手描述一个问题或提出解决方案时,你都必须检査所有可供使用的资料,考察这 些资料在不同的并且常常相冲突的价值观和利益的情况下的运用,以及其他观察者和参加者 的意见。在这样做时,你不可能也不应保持中立。为了认清形势,为了使行动具有可行性, 你必须将注意力集中于你认为最重要的事实、价值和意见上。基于同样的原因,只有当你的 听众能懂得你的观点时,他们才能跟上你的思路。 当你采纳某一种观点时,你获得赞同与遭到反对的可能性是一样的。当你关注着形势的 某一部分时,你必须服从某些因素。也许这些因素恰好是在决策和实施中对其他部分至关重 要的事实、价值或目标。但消除分歧将会有利于你的对手以及整个组织。你已经为达成一致 并满足各种可能需要的政策铺平了道路。 当你与下属沟通时,明确说明你的立场非常重要。要想成为一个更好的管理者,你应确 切地知道你的下属与你的观点的分歧之处及其原因。也许他们是对的,你需要修正你的前 提:也许他们是错的,你能解释原因;也许你们存在着只有用对话与权威相结合的方法才能 解决的根本分歧。无论如何,明确表明你的观点确定了你的立场并使整个局势向行动推进 在与上级沟通时,明确立场同样重要。在提建议时,预先陈述你偏爱的解决方案将有助 于你的听众把注意力集中于你的主张的优点上。即使你的老板最后不同意你的行动建议,你 也将确定有助于讨论的术语。许多缺乏力度的报告、演示和信件都未能做到这点。它们往往 倾向于在资料与可能的解决方案之间徘徊。在许多管理情形下,建立在观点清晰的基础之上 的有力建议能抵一千条原始信息。 个强大的组织鼓励它的管理者清晰明了地表达观点的原因至少有以下三条: 1.提供一个清晰的观点有助于决策过程。许多重要的组织决策都交织着复杂、混乱的情 形:一个坚定的立场能将基本的事实和争论放到台面上并能激发出其他合理的可供选择的解 决方案。 2.广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作 3.鲜明的观点将管理者与办事员区分开来。即使你的建议未被采纳,你也为争论贡献了 些视野或动力。也许你挖掘出的重要信息或所做的主要争论,将修正并改进已被采纳的行 动步骤 从组织的观点来看,让各种合理的建议相竞争,然后从中选择很关键。只有这样,一个 组织才能激励它的团队并对各种听众作出可信的反应,他们包括:雇员、工会、管理层、股
下载 第 3 章 观 点 阿基米德说过，“给我一个杠杆和支点，我能把地球撬起来。”为达到目的，一个经理必 须有支点—观点。所谓观点是指你衡量形势和向听众陈述你的发现和建议的角度。任何时 候，当你着手描述一个问题或提出解决方案时，你都必须检查所有可供使用的资料，考察这 些资料在不同的并且常常相冲突的价值观和利益的情况下的运用，以及其他观察者和参加者 的意见。在这样做时，你不可能也不应保持中立。为了认清形势，为了使行动具有可行性， 你必须将注意力集中于你认为最重要的事实、价值和意见上。基于同样的原因，只有当你的 听众能懂得你的观点时，他们才能跟上你的思路。 当你采纳某一种观点时，你获得赞同与遭到反对的可能性是一样的。当你关注着形势的 某一部分时，你必须服从某些因素。也许这些因素恰好是在决策和实施中对其他部分至关重 要的事实、价值或目标。但消除分歧将会有利于你的对手以及整个组织。你已经为达成一致 并满足各种可能需要的政策铺平了道路。 当你与下属沟通时，明确说明你的立场非常重要。要想成为一个更好的管理者，你应确 切地知道你的下属与你的观点的分歧之处及其原因。也许他们是对的，你需要修正你的前 提；也许他们是错的，你能解释原因；也许你们存在着只有用对话与权威相结合的方法才能 解决的根本分歧。无论如何，明确表明你的观点确定了你的立场并使整个局势向行动推进。 在与上级沟通时，明确立场同样重要。在提建议时，预先陈述你偏爱的解决方案将有助 于你的听众把注意力集中于你的主张的优点上。即使你的老板最后不同意你的行动建议，你 也将确定有助于讨论的术语。许多缺乏力度的报告、演示和信件都未能做到这点。它们往往 倾向于在资料与可能的解决方案之间徘徊。在许多管理情形下，建立在观点清晰的基础之上 的有力建议能抵一千条原始信息。 一个强大的组织鼓励它的管理者清晰明了地表达观点的原因至少有以下三条： 1. 提供一个清晰的观点有助于决策过程。许多重要的组织决策都交织着复杂、混乱的情 形；一个坚定的立场能将基本的事实和争论放到台面上并能激发出其他合理的可供选择的解 决方案。 2. 广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作。 3. 鲜明的观点将管理者与办事员区分开来。即使你的建议未被采纳，你也为争论贡献了 一些视野或动力。也许你挖掘出的重要信息或所做的主要争论，将修正并改进已被采纳的行 动步骤。 从组织的观点来看，让各种合理的建议相竞争，然后从中选择很关键。只有这样，一个 组织才能激励它的团队并对各种听众作出可信的反应，他们包括：雇员、工会、管理层、股
China-ub.comm 18第一部分有效沟通原理 下载 东、顾客、政府机构、利益团体和公众。一个组织内各成员都熟悉的一贯的消息能为激励你 的团队及向外界展现你连贯的、有活力的个性提供最好的机会 个人特征及组织特征所造成的观点冲突在管理沟通中已成为平常之事。你的观点也许根 本不同于另一个明智的观察者的观点。你通常寻找和接受的信息很大程度上局限于你履行职 责所需要的领域。虽然捍卫服务于你的领域或计划需要的观点是很重要的,但要成功有效地 做到这一点,你必须明白为什么其他人可能反对你。如果你的观点显示你已将你的同事及反 对者的合理主张纳入其中,那么它就会具有最大的分量。 点忠告:一般而言,能强有力地辩护某一观点是一笔财富。但一个管理者的可靠性、 精力和良好意愿是有限的。你应该问自己:当我已达到目的时,这些财富是否会增加或耗尽 我为什么想达到此目标?此目标能给我自己、我的同事、我的组织及社会带来益处吗?答案常 常可能是这些的混合。判定那一个,在何种比例上,会有助于你用自己的价值体系来检验你 的观点。在倡议你自己的观点时,不要追求你、你的盟友或将来无法证明合理的目标 沟通展示了你所有的个性。你能轻易令自己确信你正在追求一个精明而讲求实际的商业 目标,当你实际上正在发泄情绪时。一旦你认定你的目标已界定,是有价值和可达到的,你 应该问自己:我是否是完成此目标的合适人选?展望将你的观点加于他人的长期影响。你是否 具有将工作进行到底和收取果实所需的气质、兴趣及毅力?有时,如果你的不可否认的业绩是 由别人来完成的,你的境况会更好。 将你的观点带入行动 从实践的观点看,几乎所有的商务沟通都是确保你的观点在某一场合取胜的一种尝试。 假设有两个经理考虑筹建一个合资项目。经理A的观点是公司需要节约成本,而经理B担心如 此会阻碍资本增长和新技术的采纳。经理A必须使经理B相信降低成本比采纳新技术更重要 经理B必须使经理A相信跟上科技发展的步伐最终将能更有效地节省成本。除非这两个经理清 楚地系统地阐述和交流他们的观点,否则他们将无法说服对方,并且不能形成联合的行动步 骤。如果你懂得你和他人是如何看待和衡量彼此交换中的每一条款的,你就更有可能勾画出 个连贯、综合的和有说服力的观点 下面的案例中,两个经理因为观点不同发生了冲突,尽管事实上他们每一个都是出于好 意而且在各自的工作中都很出色。 案例2唐娜·达宾斯基和苹果计算机公司1 1985年4月19日,星期五早上7点,唐娜·达宾斯基给她老板的老板,苹果计算机公司负 责销售与市场的执行副总裁比尔·坎贝尔打了一个紧急电话。达宾斯基是苹果计算机公司分 销和销售部主任,她正在距公司有两个多小时路程的地方参加一个经理人员讨论会。她的声 音极其干脆利落:“比尔,我需要跟你谈谈。你今天能等我一下吗?我在5点左右回公司 “完全可以,我会在的。”坎比尔回答道,虽然他一点也不知她打电话的意图。 哈佛商学院案例486-083。本案例由研究联合会 Mary gentile在TodD.Jick教授指导下完成。版权1986属哈 佛学院的校长及属下所有
18第第第一部分 有效沟通原理 下载 东、顾客、政府机构、利益团体和公众。一个组织内各成员都熟悉的一贯的消息能为激励你 的团队及向外界展现你连贯的、有活力的个性提供最好的机会。 个人特征及组织特征所造成的观点冲突在管理沟通中已成为平常之事。你的观点也许根 本不同于另一个明智的观察者的观点。你通常寻找和接受的信息很大程度上局限于你履行职 责所需要的领域。虽然捍卫服务于你的领域或计划需要的观点是很重要的，但要成功有效地 做到这一点，你必须明白为什么其他人可能反对你。如果你的观点显示你已将你的同事及反 对者的合理主张纳入其中，那么它就会具有最大的分量。 一点忠告：一般而言，能强有力地辩护某一观点是一笔财富。但一个管理者的可靠性、 精力和良好意愿是有限的。你应该问自己：当我已达到目的时，这些财富是否会增加或耗尽。 我为什么想达到此目标? 此目标能给我自己、我的同事、我的组织及社会带来益处吗 ? 答案常 常可能是这些的混合。判定那一个，在何种比例上，会有助于你用自己的价值体系来检验你 的观点。在倡议你自己的观点时，不要追求你、你的盟友或将来无法证明合理的目标。 沟通展示了你所有的个性。你能轻易令自己确信你正在追求一个精明而讲求实际的商业 目标，当你实际上正在发泄情绪时。一旦你认定你的目标已界定，是有价值和可达到的，你 应该问自己：我是否是完成此目标的合适人选 ? 展望将你的观点加于他人的长期影响。你是否 具有将工作进行到底和收取果实所需的气质、兴趣及毅力 ? 有时，如果你的不可否认的业绩是 由别人来完成的，你的境况会更好。 将你的观点带入行动 从实践的观点看，几乎所有的商务沟通都是确保你的观点在某一场合取胜的一种尝试。 假设有两个经理考虑筹建一个合资项目。经理 A的观点是公司需要节约成本，而经理 B担心如 此会阻碍资本增长和新技术的采纳。经理 A必须使经理 B相信降低成本比采纳新技术更重要。 经理B必须使经理A相信跟上科技发展的步伐最终将能更有效地节省成本。除非这两个经理清 楚地系统地阐述和交流他们的观点，否则他们将无法说服对方，并且不能形成联合的行动步 骤。如果你懂得你和他人是如何看待和衡量彼此交换中的每一条款的，你就更有可能勾画出 一个连贯、综合的和有说服力的观点。 下面的案例中，两个经理因为观点不同发生了冲突，尽管事实上他们每一个都是出于好 意而且在各自的工作中都很出色。 案例2唐娜·达宾斯基和苹果计算机公司1 1 9 8 5年4月1 9日，星期五早上 7点，唐娜·达宾斯基给她老板的老板，苹果计算机公司负 责销售与市场的执行副总裁比尔·坎贝尔打了一个紧急电话。达宾斯基是苹果计算机公司分 销和销售部主任，她正在距公司有两个多小时路程的地方参加一个经理人员讨论会。她的声 音极其干脆利落：“比尔，我需要跟你谈谈。你今天能等我一下吗 ?我在5点左右回公司。” “完全可以，我会在的。”坎比尔回答道，虽然他一点也不知她打电话的意图。 1 哈佛商学院案例4 8 6 - 0 8 3。本案例由研究联合会 Mary Gentile在Todd D. Ji c k教授指导下完成。版权 1 9 8 6属哈 佛学院的校长及属下所有
China-su6 Dcor 第3章观点19 达宾斯基深深吸了口气。她感到现在该是将她在苹果公司的职业生涯押在即将递交给坎 贝尔的最后通牒上的时候了 然而,她仍有几分难以相信这是真的。她在苹果的第一个3年,从1981年7月到1984年秋 是日益获得权威和承认的连续成功的3年。她改进和制订了许多苹果产品分销的政策,与分布 在全国的6个分销中心配合密切。 然而,没想到1985年初,苹果公司董事长及麦克托什部的总经理史蒂夫·乔布斯建议解 除现存的分销机制,换之以“及时”的方法。乔布斯建议不仅将苹果所有的分销活动置于两 个产品部—麦克托什和苹果Ⅱ—一的生产主任的监督下,而且在工厂与销售商之间建立起了 直接联系——这实际等于淘汰了6个分销中心。乔布斯声称这一变革由于削减了产品供应线及 减少了库存,会给公司带来巨大的节省,这是自苹果市场占有份额持续下降以来特别具有吸 引力的诺言。但达宾斯基仍引述她自己的经历,回顾分销的记录来说明新方法不具可行性。 尽管达宾斯基的反对,在过去4个月,乔布斯的建议已得到全公司的支持 离开讨论会,达宾斯基便驱车去见坎贝尔。她反省了乔布斯的建议对于她的工作及公 司的影响。她相信这一建议会给两者带来灾难,该是表明立场的时候了 C21唐娜·达宾斯基 达宾斯基毕业于耶鲁大学。在她进入哈佛商学院攻读MBA之前,在一家商业银行工作了 两年。在她临毕业前寻找工作的过程中,她认为苹果公司正是她感兴趣的那种高技术公司, 而且尽管她有过银行工作的经历,她还是决定获得一个能接近顾客的职位。苹果公司那时尚 没有读过MBA的员工,而且在哈佛的招聘人员正注意寻找有技术知识背景的应聘者。然而 达宾斯基努力获得了面试机会。她指出如果她不被录用,那苹果公司也许再也找不到另外的 想在顾客服务部门工作的哈佛MBA毕业生了,于是她最后得到了苹果公司提供的职位 表C2-1达宾斯基在苹果公司的履历 1981年7月 加盟苹果公司任顾客支持联系人 1982年7月 顾客支持项目经理 增加直接报告和现场管理责任 1982年10月 增加顾客关系部 增加直接销售管理部 1984年1月 分销经理 增加产品分销部 增加仓储部 1984年6月 增加现场沟通部 增加苹果联系部(用计算机同现场沟通) 1984年10月 增加购买指导部(特别的分销项目) 1985年1月 增加运输部 增加开发商关系部 1985年4月 分销和销售管理主任 1981年7月,她成为一名顾客支持联络人员,向分 汇报。在接下来的3年中,韦佛不断扩大她的职责范围,直到1985年4月,她成为拥有80名雇 员及1千万美元预算的分销与销售部主任。(这一提升在1984年12月就已得到批准)。韦佛早就 得出这样的结论:留住像达宾斯基这样的天才经理人员的最好方法是让她不断得到回报和受
达宾斯基深深吸了口气。她感到现在该是将她在苹果公司的职业生涯押在即将递交给坎 贝尔的最后通牒上的时候了。 然而，她仍有几分难以相信这是真的。她在苹果的第一个 3年，从1 9 8 1年7月到1 9 8 4年秋， 是日益获得权威和承认的连续成功的 3年。她改进和制订了许多苹果产品分销的政策，与分布 在全国的6个分销中心配合密切。 然而，没想到 1 9 8 5年初，苹果公司董事长及麦克托什部的总经理史蒂夫·乔布斯建议解 除现存的分销机制，换之以“及时”的方法。乔布斯建议不仅将苹果所有的分销活动置于两 个产品部—麦克托什和苹果Ⅱ—的生产主任的监督下，而且在工厂与销售商之间建立起了 直接联系—这实际等于淘汰了 6个分销中心。乔布斯声称这一变革由于削减了产品供应线及 减少了库存，会给公司带来巨大的节省，这是自苹果市场占有份额持续下降以来特别具有吸 引力的诺言。但达宾斯基仍引述她自己的经历，回顾分销的记录来说明新方法不具可行性。 尽管达宾斯基的反对，在过去 4个月，乔布斯的建议已得到全公司的支持。 一离开讨论会，达宾斯基便驱车去见坎贝尔。她反省了乔布斯的建议对于她的工作及公 司的影响。她相信这一建议会给两者带来灾难，该是表明立场的时候了。 C2.1 唐娜·达宾斯基 达宾斯基毕业于耶鲁大学。在她进入哈佛商学院攻读 M B A之前，在一家商业银行工作了 两年。在她临毕业前寻找工作的过程中，她认为苹果公司正是她感兴趣的那种高技术公司， 而且尽管她有过银行工作的经历，她还是决定获得一个能接近顾客的职位。苹果公司那时尚 没有读过M B A的员工，而且在哈佛的招聘人员正注意寻找有技术知识背景的应聘者。然而， 达宾斯基努力获得了面试机会。她指出如果她不被录用，那苹果公司也许再也找不到另外的 想在顾客服务部门工作的哈佛 M B A毕业生了，于是她最后得到了苹果公司提供的职位。 表C2-1 达宾斯基在苹果公司的履历 1 9 8 1年7月 加盟苹果公司 任顾客支持联系人 1 9 8 2年7月 顾客支持项目经理 增加直接报告和现场管理责任 1 9 8 2年1 0月 增加顾客关系部 1 9 8 2年1 2月 增加直接销售管理部 1 9 8 4年1月 分销经理 增加产品分销部 增加仓储部 1 9 8 4年6月 增加现场沟通部 增加苹果联系部（用计算机同现场沟通） 1 9 8 4年1 0月 增加购买指导部（特别的分销项目） 1 9 8 5年1月 增加运输部 增加开发商关系部 1 9 8 5年4月 分销和销售管理主任 增加预测部 1 9 8 1年7月，她成为一名顾客支持联络人员 , 向分销、服务、支持组的新头目罗伊·韦佛 汇报。在接下来的 3年中，韦佛不断扩大她的职责范围，直到 1 9 8 5年4月，她成为拥有 8 0名雇 员及1千万美元预算的分销与销售部主任。 (这一提升在1 9 8 4年1 2月就已得到批准)。韦佛早就 得出这样的结论：留住像达宾斯基这样的天才经理人员的最好方法是让她不断得到回报和受 下载 第3章 观 点点点19
China-ub.comm 20第一部分有效沟通原理 下载 到挑战。韦佛的战略十分有效;当乔布斯1983年想聘请达宾斯基负责麦克托什的投放工作时, 她选择了继续留下。达宾斯基评论道: 罗伊是我能找到的最好的导师。他总是给我适度的自由,而且无论我何时需要他的建议 和指点,他总能及时提供。他不断地寻找机会拓宽我的视野并给我更多的责任 虽然达宾斯基从不为自己的晋升奋争,但她努力为她的下属——一她称他们是她的“人民 以及苹果销售商和顾客奋争 达宾斯基的一个下属评论道 唐娜·达宾斯基很直率。她怎么想就怎么说。并且为她的论点力争。如果她认为她是对 的,她就会为之据理力争。她总给人以可信赖之感。她不会因外力而动摇。她也不会被高层 领导所吓倒。但这并不是说她从不改变主意 实际上,即使她不同意一项公司的决策,她也总会支持它。这对“支持”组织来说是一 个重要的品质。她总是把公司的利益装在心中 她极聪明,很有幽默感。我从她那学到很多如何冒险及什么时候在一个问题上绝不退让 的知识。 如果你看看她3年前所处的位置,再看看她现在的所处的位置就会发现,这确实是一个非 凡的成就。而且她还能有更大的成就 达宾斯基把自己描述为一个厚脸皮和不设防的人。一个人力资源经理评价说:“达宾斯基 的信念反射出对人对己极鲜明的态度。你能肯定地知道她的立场。她绝不是一个政客。” 达宾斯基在评价她的直率及喜欢冒险的性格时,这样解释道: 作为一个中层经理,我常常处于超我权力范围之外的决策位置,或者至少处于权力范围 不明确的灰色领域。在一个容易受季节影响的公司,由我独自地做那些决策会引起组织的强 烈反响。在苹果公司,中层经理不得不假称老板已同意你的决策,而且对允许他犯错感到轻 松自在。 达宾斯基的第一个时间最长的上司韦佛,非常赞赏她清晰而严密精确的思维、表达技巧、 声音控制及风度 韦佛的老板坎贝尔这样概述了达宾斯基的贡献: 在生产部门我们有太多别出心裁的想法而它们受到市场执行瓶颈的限制。我们没有合适 的机制来执行这些想法,而唐娜是惟一明白这一点并且知道在执行方面我们能做些什么的人 在我们认为过程非常重要之前,唐娜就是一个过程卫士。 坎贝尔补充道:“但我告诉过她很多次,‘你必须……推销你的想法。你不能指望通过命 令使事情发生。” C22公司背景 苹果公司的开创及像流星般的上升频频受到报界的关注,从其1976年创建到6年后进入 “《财富》500”这段时间,已家喻户晓。1977年投入市场的家用及教育型计算机苹果Ⅱ型,因 其所做的各种改进,直到1985年一直是该公司的主要畅销产品 1983年,苹果及它的共同创始人史蒂夫·乔布斯诱使约翰·斯卡里离开百事可乐的总裁 位置而就任苹果公司总裁。约翰·斯卡里的挑战是给苹果带来了新的组织及营销政策,同时 又不牺牲苹果的创造性及活力。他也面临着这样的局面:同IBM此时28%的市场占有率相比 苹果的市场占有率从1981年的40%降至1983年的24%(见图C2-1)
20第第第一部分 有效沟通原理 下载 到挑战。韦佛的战略十分有效；当乔布斯 1 9 8 3年想聘请达宾斯基负责麦克托什的投放工作时， 她选择了继续留下。达宾斯基评论道： 罗伊是我能找到的最好的导师。他总是给我适度的自由，而且无论我何时需要他的建议 和指点，他总能及时提供。他不断地寻找机会拓宽我的视野并给我更多的责任。 虽然达宾斯基 从不为自己的晋升奋争，但她努力为她的下属—她称他们是她的“人民” —以及苹果销售商和顾客奋争。 达宾斯基的一个下属评论道： 唐娜·达宾斯基很直率。她怎么想就怎么说。并且为她的论点力争。如果她认为她是对 的，她就会为之据理力争。她总给人以可信赖之感。她不会因外力而动摇。她也不会被高层 领导所吓倒。但这并不是说她从不改变主意。 实际上，即使她不同意一项公司的决策，她也总会支持它。这对“支持”组织来说是一 个重要的品质。她总是把公司的利益装在心中。 她极聪明，很有幽默感。我从她那学到很多如何冒险及什么时候在一个问题上绝不退让 的知识。 如果你看看她3年前所处的位置，再看看她现在的所处的位置就会发现，这确实是一个非 凡的成就。而且她还能有更大的成就。 达宾斯基把自己描述为一个厚脸皮和不设防的人。一个人力资源经理评价说：“达宾斯基 的信念反射出对人对己极鲜明的态度。你能肯定地知道她的立场。她绝不是一个政客。” 达宾斯基在评价她的直率及喜欢冒险的性格时，这样解释道： 作为一个中层经理，我常常处于超我权力范围之外的决策位置，或者至少处于权力范围 不明确的灰色领域。在一个容易受季节影响的公司，由我独自地做那些决策会引起组织的强 烈反响。在苹果公司，中层经理不得不假称老板已同意你的决策，而且对允许他犯错感到轻 松自在。 达宾斯基的第一个时间最长的上司韦佛，非常赞赏她清晰而严密精确的思维、表达技巧、 声音控制及风度。 韦佛的老板坎贝尔这样概述了 达宾斯基的贡献： 在生产部门我们有太多别出心裁的想法而它们受到市场执行瓶颈的限制。我们没有合适 的机制来执行这些想法，而唐娜是惟一明白这一点并且知道在执行方面我们能做些什么的人。 在我们认为过程非常重要之前，唐娜就是一个过程卫士。 坎贝尔补充道：“但我告诉过她很多次，‘你必须……推销你的想法。你不能指望通过命 令使事情发生。’” C 2.2 公司背景 苹果公司的开创及像流星般的上升频频受到报界的关注，从其 1 9 7 6年创建到6年后进入 “《财富》5 0 0”这段时间，已家喻户晓。 1 9 7 7年投入市场的家用及教育型计算机苹果Ⅱ型，因 其所做的各种改进，直到1 9 8 5年一直是该公司的主要畅销产品。 1 9 8 3年，苹果及它的共同创始人史蒂夫·乔布斯诱使约翰·斯卡里离开百事可乐的总裁 位置而就任苹果公司总裁。约翰·斯卡里的挑战是给苹果带来了新的组织及营销政策，同时 又不牺牲苹果的创造性及活力。他也面临着这样的局面：同 I B M此时2 8％的市场占有率相比 ， 苹果的市场占有率从1 9 8 1年的4 0％降至1 9 8 3年的2 4％（见图C 2 - 1）
China-su6 Dcor 下载 第3章观点21 苹果公司市场份额的下降 35售量,考虑苹果公司 平均每3个月变化的 市场份额的百分比 在市场领域受到打击的时期苹果计算机公司的成功吸引了许多竟 争者加入到个人计算机市场,但在商业市场领域却不能战胜职 公司 美国个人计算机市场计算机价格从1000美元到5000美元范围的 生产商的市场份额 经营收入 净收入 图C2-1苹果公司1980~1985年的财务状况和市场份额 麦克托什在1984年初投入市场,虽然它的销售从未达到苹果的计划,但在第1年它的销售 仍给人留下深刻的印象。虽然麦克托什的利润因为高的市场投入费用而降低,但苹果Ⅱ的销 售使公司度过了最艰难的淡季。然而1985年麦克托什的销售仍未能达到预期水平,这引发了 利润问题,因为公司的开销是以这一高预期收入作为基础的。于是苹果产品部与麦克托什产 品部之间关系变得紧张起来。苹果Ⅱ型产品部感到他们对公司的贡献被贬低了。而麦克托什 产品部的总经理乔布斯却把麦克托什看成苹果公司的技术先锋。以前乔布斯曾把他的这一部 门与公司的其他部门分离开来,并戏称他们是从框框及官僚主义中解放出来的无拘无束的 海盗”。到1985年,乔布斯及斯卡里在迄今为止惊人地紧密及互相依赖的关系中开始感到了
第3章 观 点点点21 图C2-1 苹果公司1 9 8 0～1 9 8 5年的财务状况和市场份额 麦克托什在1 9 8 4年初投入市场，虽然它的销售从未达到苹果的计划，但在第 1年它的销售 仍给人留下深刻的印象。虽然麦克托什的利润因为高的市场投入费用而降低，但苹果Ⅱ的销 售使公司度过了最艰难的淡季。然而 1 9 8 5年麦克托什的销售仍未能达到预期水平，这引发了 利润问题，因为公司的开销是以这一高预期收入作为基础的。于是苹果产品部与麦克托什产 品部之间关系变得紧张起来。苹果Ⅱ型产品部感到他们对公司的贡献被贬低了。而麦克托什 产品部的总经理乔布斯却把麦克托什看成苹果公司的技术先锋。以前乔布斯曾把他的这一部 门与公司的其他部门分离开来，并戏称他们是从框框及官僚主义中解放出来的无拘无束的 “海盗”。到1 9 8 5年，乔布斯及斯卡里在迄今为止惊人地紧密及互相依赖的关系中开始感到了 苹果公司市场份额的下降 依据计算 机商店的销 售量，考虑苹果公司 平均每3个月变化的 市场份额的百分比 在市场领域受到打击的时期苹果计算机公司的成功吸引了许多竞 争者加入到个人计算机市场，但在商业市场领域却不能战胜IBM 公司 美国个人计算机市场计算机价格从1 000美元到5 000美元范围的 生产商的市场份额 惠普 苹果 经营收入 净收入 下载