China-ub.com 12第一部分有效沟通原理 实) 沟通目标 沟通风格 演示的结果,委员会将批准我提出的预 算 阅读这份调查的结果,员工将通过回答 咨询:在这种情形下,你是在协商。你需要同你的听众交换 问题作出反应 意见。你想得到他们的看法但又在某种程度上控制相 互作用过程 这个问答式会议的结果,我的员工将发 表意见并获得对这个新政策所关注的问题 的答案 阅读这份会议备忘录的结果,团队的成 联合:在这种情形下,你是在合作。你和你的听众为 员将参加所准备的会议并就这个问题发表 达成一致而共同工作 他们看法 头脑风暴会议的结果,团队将对这个问 题形成解决方案 通常,你向下采取告知方式,向上采取联合方式。但并非总是这样—你常常会发现自己 在征求下属的意见(咨询)或为一个有利的决策向上级进行游说(推销)。正如我们在本书所强调 的那样,观点的成功倡议取决于对听众采取适当的方式 2.3听众的态度如何 如果你已正确地界定了你的听众,这个答案可能是混合的。当你已把一类听众界定为支 持的,第二类听众界定为中立的,第三类听众界定为敌意的时候,你已有所前进。但进一步 分析就会发现,即使在这些群体中态度也各不相同。这是你做基础研究的时候了,不管这意 味着是试探一个朋友还是进行一次较大的调查 积极的听众已支持你的听众需要被激发并被告知行动计划。让他们知道他们的重要性及 他们能帮你什么。尽你所能地使他们的工作容易并有回报。 中立的听众这里听众易受理性说服方法的影响。使他们参与到事件和你认为是一种好方 法的分析中来 敌意的听众这些听众可能永远不会积极支持你。但通过表明你理解他们的观点,并解释 为什么你仍相信你的计划,有可能会使他们变为中立 当做这种分析时,你必须特别注意个人和群体的动机。一些人之所以支持你,只因他们 是你的朋友,并不与你想法的是非曲直有关。决不要让这种支持诱使你对其他听众的态度产 生错误的安全感。其他人支持你的动机可能会与你自己的动机毫不相干—确信你知道这些 动机是什么,这样你才能在你的计划中考虑他们 有时候听众中的关键成员会根据你建议的是非曲直提出反对意见;他们有合法的理由相 信这个建议不能奏效或不是最好的方式。不管在哪种情形下,你最好坦白地说出自己的想法, 虽然也承认你的反对者的担优及他们意见的优点 有时你的同事之所以反对你仅仅是因为你的成功会使他们付出一定代价。上司也许不想 让你更加光芒四射:同事也许害怕你的工作表现会树立起一个逼使他们更加努力的工作标 准;下属和你也许存在意识形态上的分歧,也许仅仅是不喜欢你。这是最难克服的一种反对
12第第第一部分 有效沟通原理 下载 (续) 沟 通 目 标 沟 通 风 格 演示的结果，委员会将批准我提出的预 算 阅读这份调查的结果，员工将通过回答 咨询：在这种情形下，你是在协商。你需要同你的听众交换 问题作出反应 意见。你想得到他们的看法但又在某种程度上控制相 互作用过程 这个问答式会议的结果，我的员工将发 表意见并获得对这个新政策所关注的问题 的答案 阅读这份会议备忘录的结果，团队的成 联合：在这种情形下，你是在合作。你和你的听众为 员将参加所准备的会议并就这个问题发表 达成一致而共同工作 他们看法 头脑风暴会议的结果，团队将对这个问 题形成解决方案 通常，你向下采取告知方式，向上采取联合方式。但并非总是这样—你常常会发现自己 在征求下属的意见(咨询)或为一个有利的决策向上级进行游说 (推销)。正如我们在本书所强调 的那样，观点的成功倡议取决于对听众采取适当的方式。 2.3 听众的态度如何 如果你已正确地界定了你的听众，这个答案可能是混合的。当你已把一类听众界定为支 持的，第二类听众界定为中立的，第三类听众界定为敌意的时候，你已有所前进。但进一步 分析就会发现，即使在这些群体中态度也各不相同。这是你做基础研究的时候了，不管这意 味着是试探一个朋友还是进行一次较大的调查。 积极的听众 已支持你的听众需要被激发并被告知行动计划。让他们知道他们的重要性及 他们能帮你什么。尽你所能地使他们的工作容易并有回报。 中立的听众 这里听众易受理性说服方法的影响。使他们参与到事件和你认为是一种好方 法的分析中来。 敌意的听众 这些听众可能永远不会积极支持你。但通过表明你理解他们的观点，并解释 为什么你仍相信你的计划，有可能会使他们变为中立。 当做这种分析时，你必须特别注意个人和群体的动机。一些人之所以支持你，只因他们 是你的朋友，并不与你想法的是非曲直有关。决不要让这种支持诱使你对其他听众的态度产 生错误的安全感。其他人支持你的动机可能会与你自己的动机毫不相干—确信你知道这些 动机是什么，这样你才能在你的计划中考虑他们。 有时候听众中的关键成员会根据你建议的是非曲直提出反对意见；他们有合法的理由相 信这个建议不能奏效或不是最好的方式。不管在哪种情形下，你最好坦白地说出自己的想法， 虽然也承认你的反对者的担忧及他们意见的优点。 有时你的同事之所以反对你仅仅是因为你的成功会使他们付出一定代价。上司也许不想 让你更加光芒四射；同事也许害怕你的工作表现会树立起一个逼使他们更加努力的工作标 准；下属和你也许存在意识形态上的分歧，也许仅仅是不喜欢你。这是最难克服的一种反对
China-. Ko. coin 下载 第2章听众分析13 因为这些听众不太可能承认他们反对的真正原因。这可能促使他们提出一些非常具有创造性 的理由来反对你的计划。在此种情况下要考虑以下两种战略:首先,给你的反对者一条退路 也许通过体现他们的建议、分享荣誉,或在一个必须成功的事件中支持他们:其次,争 取那些拥有更高权威的人的支持。 24听众已知道多少 没有比读一份充满了陈词滥调的函件更令人厌倦的了,也没有比听一次完全陌生的演讲 更让人沮丧的了。这两种经历都可能把一个中立者变成敌对者,或积极支持者变成中立者。 沟通之前,关于你的每一位听众你都应问自己以下一些基本问题: 1.我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础 2.听众要想理解和判断我的建议,还需要哪些补充信息? 3.我能否用听众能理解并作出反应的语言来表达? 2.5我的建议是为了听众的利益吗 这个问题是听众分析的核心。成功的管理者能站在别人的立场上思考问题。如果你处于 听众的位置,什么能激发你提供支持呢? 分析听众意味着首先是分析你自己,然后是你的听众,识别出他们支持你所得到的益处。 可能的益处如同人性一样多种多样,但它们包括金钱、尊严、省时、友谊的巩固、获得权威 避免冲突或窘迫、提高地位、使工作更容易、处于赢家一边。 有时,管理人员不得不传递一些坏消息,也即不是为了听众的利益而发布的消息。在以 后的章节中,我们将会详述如何处理这种情况:但当你面对一个敌对的听众时,你应问自己 些关键问题 1.为什么这种宣布或建议会伤害听众?清楚地找出原因以后,你致少能表明你理解一一和 同情一—一他们的观点 2.我能否向我的听众证明,不管我的建议是否被采纳,他们都将受到负面影响?如能做到 这点,你也许能证明你的策略是众多糟糕的策略中最好的,并证明其他可供选择的策略更糟。 3.识别出听众反对的理由之后,你能否找到缓解对抗的方法?也许你可提出在将来可能得 到改善情况的希望。这样做能使你处于听众同盟者的位置。 进行了听众分析之后,回顾你的目标。你是否仍然确信你的目标是有价值、能达到的及 值得付出的?也许你的建议在真正有机会推销它之前需要修改。也许用另外的手段来完成它会 更容易获得你的听众的首肯。无论如何,确保你传递给听众的信息前后一致。从长远来看, 你作为发起者的信用比任何个别建议的采纳更重要。关于如何提高你的信用的进一步讨论 请参见本书第三部分。 2.6结论:推销的是利益而非内容 许多管理者相信纯粹的逻辑说服——例如清晰的成本收益分析—一就会说服他人支持某
下载 第2章 听 众 分 析析析13 因为这些听众不太可能承认他们反对的真正原因。这可能促使他们提出一些非常具有创造性 的理由来反对你的计划。在此种情况下要考虑以下两种战略：首先，给你的反对者一条退路 —也许通过体现他们的建议、分享荣誉，或在一个必须成功的事件中支持他们；其次，争 取那些拥有更高权威的人的支持。 2.4 听众已知道多少 没有比读一份充满了陈词滥调的函件更令人厌倦的了，也没有比听一次完全陌生的演讲 更让人沮丧的了。这两种经历都可能把一个中立者变成敌对者，或积极支持者变成中立者。 沟通之前，关于你的每一位听众你都应问自己以下一些基本问题： 1. 我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础 ? 2. 听众要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息 ? 3. 我能否用听众能理解并作出反应的语言来表达 ? 2.5 我的建议是为了听众的利益吗 这个问题是听众分析的核心。成功的管理者能站在别人的立场上思考问题。如果你处于 听众的位置，什么能激发你提供支持呢 ? 分析听众意味着首先是分析你自己，然后是你的听众，识别出他们支持你所得到的益处。 可能的益处如同人性一样多种多样，但它们包括金钱、尊严、省时、友谊的巩固、获得权威、 避免冲突或窘迫、提高地位、使工作更容易、处于赢家一边。 有时，管理人员不得不传递一些坏消息，也即不是为了听众的利益而发布的消息。在以 后的章节中，我们将会详述如何处理这种情况；但当你面对一个敌对的听众时，你应问自己 一些关键问题： 1. 为什么这种宣布或建议会伤害听众 ? 清楚地找出原因以后，你致少能表明你理解—和 同情—他们的观点。 2. 我能否向我的听众证明，不管我的建议是否被采纳，他们都将受到负面影响 ? 如能做到 这点，你也许能证明你的策略是众多糟糕的策略中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟。 3. 识别出听众反对的理由之后，你能否找到缓解对抗的方法 ? 也许你可提出在将来可能得 到改善情况的希望。这样做能使你处于听众同盟者的位置。 进行了听众分析之后，回顾你的目标。你是否仍然确信你的目标是有价值、能达到的及 值得付出的? 也许你的建议在真正有机会推销它之前需要修改。也许用另外的手段来完成它会 更容易获得你的听众的首肯。无论如何，确保你传递给听众的信息前后一致。从长远来看， 你作为发起者的信用比任何个别建议的采纳更重要。关于如何提高你的信用的进一步讨论， 请参见本书第三部分。 2.6 结论：推销的是利益而非内容 许多管理者相信纯粹的逻辑说服—例如清晰的成本收益分析—就会说服他人支持某一
China-ub.com 14第一部分有效沟通原理 行动步骤。许多组织并不按此种方式运作。有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰锐利 的分析结果。它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。这些听众 包括:来自组织不同职能部门的人:公共部门的人员:特定的同事、上司、下属:以及建议 需要获得其支持才可能被采纳的其他人。 理性说服的方法只有在这种情况下才能奏效,即这些方法的使用能让你的听众相信,你 希望他们所采取的行动将有利于他们自己的利益或是一件大好事。这意味着推销的是利益 听众将会获得什么一而非内容,不管在你看来这些内容是如何的吸引人、如何重要或优 雅。顾客可能对你充分了解的一种新的管理信息系统的技术毫无兴趣。但他们会对这种系统 能使他们省钱、省时非常感兴趣。因此,设计信息的首要原则是:不要问为什么你认为你的 想法很伟大,而要问,要使听众支持我,他们需要知道或相信什么? 在下面的案例中,中高层管理者要向态度含混的听众传递一些令人清醒的消息。韦茅斯 ( Weymouth)钢铁公司应怎样把听众分析纳入它的沟通战略呢 案例1:韦茅斯钢铁公司 早在1990年9月上旬,韦茅斯钢铁公司就发现它有两个好消息和两个坏消息要传递给它的 工薪雇员。好消息对所有工薪雇员都有影响,而坏消息只影响其中一些人。当公司董事会主 席卡尔和他的同事们讨论此事时,发现他们正面临着公司沟通中既熟悉又困难的任务一而 且这个任务似乎促使人们对该公司一些传统的与雇员沟通的方法进行重新评估。 C1.1好消息与坏消息 好消息是几乎所有工薪雇员都会被加薪及得到更多利益。关于退休、休假、医疗及牙齿 保健、人寿险及股权的条款都会从不同方面得到改进和放宽。虽然这些改变中有一些是源于 最新的劳工合同,而其他源于韦茅斯公司对工资福利的不断调整。通常这些变化是通过人事 公报和韦茅斯公司的定期期刊一—专为工薪工人出版的《钢铁新闻》( Metal News)和为计时工 出版的《平炉》( The Open Hearth)—传递给公司职员的 坏消息是公司预计将大规模裁员一工薪雇员及计时工。作为公认的长周期性的产业,主 要由于来自海外公司的激烈竞争,钢铁工业正经历着长期萧条。在未来的18个月里,韦茅斯 公司的业务可能会下降25%。与此同时,各种压力加剧了公司对资金的需求。为与欧洲及日 本的公司竞争,韦茅斯需要购买和安装新的设备和建造具有最新科技水平的轧、热轧工厂 此外,公司的各个分厂还需达到联邦日益严厉的反污染标准。在未来的5年中,公司平均每年 的投资预计为2亿美元。因此,公司的所有领域都急需缩减开支 近年,韦茅斯公司已采取了几个缩减开支的主要措施。他们关闭了几个小而无效益的工 厂和加工车间。推迟了一些车间,特别是那些不需遵守环境规章的车间的现代化。严格限制 加班和使用临时工薪雇员。鼓励为减少购买和供给成本所做的努力。限制旅游及相关费用: 只要可能,会议就在公司举行。现在最后的措施是,他们需要裁减工薪人员。 裁员的具体数字并未确定,而且公司希望裁员越少越好:但仍有多达2000个工薪职位会 受到影响。他们中的一半可以通过正常的自然减员、提前退休及调动等无痛手段来解决。只 要可能,凡是不能通过调动现有雇员来填补的空缺都将继续闲置。公司计划通过求职见面会
行动步骤。许多组织并不按此种方式运作。有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰锐利 的分析结果。它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。这些听众 包括：来自组织不同职能部门的人；公共部门的人员；特定的同事、上司、下属；以及建议 需要获得其支持才可能被采纳的其他人。 理性说服的方法只有在这种情况下才能奏效，即这些方法的使用能让你的听众相信，你 希望他们所采取的行动将有利于他们自己的利益或是一件大好事。这意味着推销的是利益 —听众将会获得什么—而非内容，不管在你看来这些内容是如何的吸引人、如何重要或优 雅。顾客可能对你充分了解的一种新的管理信息系统的技术毫无兴趣。但他们会对这种系统 能使他们省钱、省时非常感兴趣。因此，设计信息的首要原则是：不要问为什么你认为你的 想法很伟大，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么 ? 在下面的案例中，中高层管理者要向态度含混的听众传递一些令人清醒的消息。韦茅斯 （We y m o u t h）钢铁公司应怎样把听众分析纳入它的沟通战略呢 ? 案例1：韦茅斯钢铁公司 早在1 9 9 0年9月上旬，韦茅斯钢铁公司就发现它有两个好消息和两个坏消息要传递给它的 工薪雇员。好消息对所有工薪雇员都有影响，而坏消息只影响其中一些人。当公司董事会主 席卡尔和他的同事们讨论此事时，发现他们正面临着公司沟通中既熟悉又困难的任务—而 且这个任务似乎促使人们对该公司一些传统的与雇员沟通的方法进行重新评估。 C 1.1 好消息与坏消息 好消息是几乎所有工薪雇员都会被加薪及得到更多利益。关于退休、休假、医疗及牙齿 保健、人寿险及股权的条款都会从不同方面得到改进和放宽。虽然这些改变中有一些是源于 最新的劳工合同，而其他源于韦茅斯公司对工资福利的不断调整。通常这些变化是通过人事 公报和韦茅斯公司的定期期刊—专为工薪工人出版的《钢铁新闻》 (Metal News)和为计时工 出版的《平炉》(The Open Hearth)—传递给公司职员的。 坏消息是公司预计将大规模裁员—工薪雇员及计时工。作为公认的长周期性的产业，主 要由于来自海外公司的激烈竞争，钢铁工业正经历着长期萧条。在未来的 1 8个月里，韦茅斯 公司的业务可能会下降 2 5％。与此同时，各种压力加剧了公司对资金的需求。为与欧洲及日 本的公司竞争，韦茅斯需要购买和安装新的设备和建造具有最新科技水平的轧、热轧工厂。 此外，公司的各个分厂还需达到联邦日益严厉的反污染标准。在未来的 5年中，公司平均每年 的投资预计为2亿美元。因此，公司的所有领域都急需缩减开支。 近年，韦茅斯公司已采取了几个缩减开支的主要措施。他们关闭了几个小而无效益的工 厂和加工车间。推迟了一些车间，特别是那些不需遵守环境规章的车间的现代化。严格限制 加班和使用临时工薪雇员。鼓励为减少购买和供给成本所做的努力。限制旅游及相关费用； 只要可能，会议就在公司举行。现在最后的措施是，他们需要裁减工薪人员。 裁员的具体数字并未确定，而且公司希望裁员越少越好；但仍有多达 2 000个工薪职位会 受到影响。他们中的一半可以通过正常的自然减员、提前退休及调动等无痛手段来解决。只 要可能，凡是不能通过调动现有雇员来填补的空缺都将继续闲置。公司计划通过求职见面会 14第第第一部分 有效沟通原理 下载
China-. Ko. coin 匚下载 2章听众分析15 及与教员接触来保持与大学院校的联系,但实际上,为保持1990年公司人员需求的平衡,在 校园内的招聘己停止了。然而当无痛裁员方法用尽时,却仍有1000雇员面临失业的可能。 C12领取薪金的雇员 在韦茅斯公司领取薪金的雇员,从档案管理员到高级管理者共有20个不同薪金级别。从 第一级到第10级包括在大学培训的人员、维修工人、印刷所雇员、车间消防队员、综合消防 队员、车间主管、普通工程师:从第11级到第20级包括高级工程师和经理。据设想裁员将全 面有比例地进行:没有那一个工资级别会比其他工资级别受到更大影响。 工作1年或以上的领取薪金的雇员都有资格获得退职金。他还能就1990年未用的假期及为 1991年积累的任何假期要求公司支付费用。保险责任范围延续到解雇后1个月,并且只要前雇 员支付合理的费率,保险责任范围可延续1个月以上。不像计时工(结果证明,到10月31日他 们有10000人被解雇),工薪雇员不能指望得到美国钢铁工人联合会为其成员提供的就业补充 福利。介于就业补充福利和失业补偿福利之间,一个被解雇的工会会员,根据供职年限的长 短,可以拿到相当于他原先基本工资的救济金长达2年。相比之下,工薪雇员更缺少抗拒失业 艰辛的缓冲剂。韦茅斯公司的经理们意识到了这个现实,并计划尽他们所能帮助前雇员寻找 新工作 C13怎样传递消息 传统上,该公司从未对计划裁减工薪人员做过一般通告,也不在公开讨论会上解释裁员 的理由。通常解雇由他们的主管人单独通知他们,他们的职位已被取消或不再需要他们的服 务。负责公共事务的副总裁杰姆士·哈里生( James harrsion)建议,在此种情况下,韦茅斯应采 取主动,公开将重要信息传递给员工。哈里生指出,过去是以传统方法来处理被解雇者的, 而且新闻界总是加重并恶化了不愉快情绪。与其让新闻界传播关于裁员的谣言,让传闻歪曲 决议的真正理由,不如公司直接将全部实情告知工薪雇员。他呼吁韦茅斯应解释作出决定的 理由,并让所有工薪雇员放心,公司会尽一切努力来缓解这一冲击 在9月中旬讨论此事的高层会议上,哈里生的观点被普遍接受,但是关于采取主动的决议 存在几个问题。如果要向工薪雇员提供一些特别沟通,那么关于裁员的可能性及员工利益的 改进是在同一文件中提及,还是在不同文件中提及呢?怎样才能使这些特殊沟通与通常的沟 通渠道——《钢铁新闻》、《平炉》、人事公报等等相协调?谁将签署该文件一执行副总裁拜 伦·米勒( Byron Miller),人事副总裁桑德拉·伯恩斯坦( Sandra bernstein),还是韦茅斯自 己?在签发文件之外,公司是否用会议、电话会议,或解释性的录像带来作为文件的补充?消 息怎样才能最好地被传递给外界? C14高层领导的争论 这些问题引发了激烈的争论。伯恩斯坦认为只需一封信:哈里生认为需要两封信。他认 为无论解释得多么详细,这两条消息都是矛盾的:员工利益提高的消息会立即因裁员可能性 引起的焦虑和不满而抵消。韦茅斯同意伯恩斯坦只需一封信的意见。但他强调雇员和传媒都 应被看作是关键的听众:也许一封信加一篇通讯稿是适当的 高层领导们未能就给员工的信或便函的要点达成一致。哈里生认为员工们应被告知钢铁 业普遍不景气带来的冲击,以及公司为降低成本所采取的各种措施。他同时强调任何沟通都 应明确、强烈地表达出公司对可能被裁的员工们的关心。韦茅斯对信或便函中是否应告知其
及与教员接触来保持与大学院校的联系，但实际上，为保持 1 9 9 0年公司人员需求的平衡，在 校园内的招聘已停止了。然而当无痛裁员方法用尽时，却仍有 1 000雇员面临失业的可能。 C 1.2 领取薪金的雇员 在韦茅斯公司领取薪金的雇员，从档案管理员到高级管理者共有 2 0个不同薪金级别。从 第一级到第1 0级包括在大学培训的人员、维修工人、印刷所雇员、车间消防队员、综合消防 队员、车间主管、普通工程师；从第 11级到第2 0级包括高级工程师和经理。据设想裁员将全 面有比例地进行；没有那一个工资级别会比其他工资级别受到更大影响。 工作1年或以上的领取薪金的雇员都有资格获得退职金。他还能就 1 9 9 0年未用的假期及为 1 9 9 1年积累的任何假期要求公司支付费用。保险责任范围延续到解雇后 1个月，并且只要前雇 员支付合理的费率，保险责任范围可延续 1个月以上。不像计时工 (结果证明，到 1 0月3 1日他 们有10 000人被解雇)，工薪雇员不能指望得到美国钢铁工人联合会为其成员提供的就业补充 福利。介于就业补充福利和失业补偿福利之间，一个被解雇的工会会员，根据供职年限的长 短，可以拿到相当于他原先基本工资的救济金长达 2年。相比之下，工薪雇员更缺少抗拒失业 艰辛的缓冲剂。韦茅斯公司的经理们意识到了这个现实，并计划尽他们所能帮助前雇员寻找 新工作。 C 1.3 怎样传递消息 传统上，该公司从未对计划裁减工薪人员做过一般通告，也不在公开讨论会上解释裁员 的理由。通常解雇由他们的主管人单独通知他们，他们的职位已被取消或不再需要他们的服 务。负责公共事务的副总裁杰姆士·哈里生 (James Harrsion)建议，在此种情况下,韦茅斯应采 取主动，公开将重要信息传递给员工。哈里生指出，过去是以传统方法来处理被解雇者的， 而且新闻界总是加重并恶化了不愉快情绪。与其让新闻界传播关于裁员的谣言，让传闻歪曲 决议的真正理由，不如公司直接将全部实情告知工薪雇员。他呼吁韦茅斯应解释作出决定的 理由，并让所有工薪雇员放心，公司会尽一切努力来缓解这一冲击。 在9月中旬讨论此事的高层会议上，哈里生的观点被普遍接受，但是关于采取主动的决议 存在几个问题。如果要向工薪雇员提供一些特别沟通，那么关于裁员的可能性及员工利益的 改进是在同一文件中提及，还是在不同文件中提及呢？怎样才能使这些特殊沟通与通常的沟 通渠道—《钢铁新闻》、《平炉》、人事公报等等相协调 ?谁将签署该文件—执行副总裁拜 伦·米勒（Byron Miller），人事副总裁桑德拉·伯恩斯坦（ Sandra Bernstein），还是韦茅斯自 己? 在签发文件之外，公司是否用会议、电话会议，或解释性的录像带来作为文件的补充 ? 消 息怎样才能最好地被传递给外界 ? C 1.4 高层领导的争论 这些问题引发了激烈的争论。伯恩斯坦认为只需一封信；哈里生认为需要两封信。他认 为无论解释得多么详细，这两条消息都是矛盾的；员工利益提高的消息会立即因裁员可能性 引起的焦虑和不满而抵消。韦茅斯同意伯恩斯坦只需一封信的意见。但他强调雇员和传媒都 应被看作是关键的听众；也许一封信加一篇通讯稿是适当的。 高层领导们未能就给员工的信或便函的要点达成一致。哈里生认为员工们应被告知钢铁 业普遍不景气带来的冲击，以及公司为降低成本所采取的各种措施。他同时强调任何沟通都 应明确、强烈地表达出公司对可能被裁的员工们的关心。韦茅斯对信或便函中是否应告知其 下载 第2章 听 众 分 析析析15
China-ub.com 16第一部分有效沟通原理 下载 他有关降低成本措施的信息带有疑问,他认为对于将要失去自己工作的人来说,限制旅游和 加班这种措施会显得琐碎或不相干。伯恩斯坦对要表示出公司的关心这一举措很谨慎,她认 为这样的感情难表达,而且一些员工会觉得这是恩赐或虚伪 高层领导会议还就传递特殊信息的消息提供者进行了讨论。一些人强烈要求韦茅斯签发 公司公报。而其他人都认为应由人事副总裁伯恩斯坦签发。但所有人都认为及时非常重要 并且员工应在公司计划见诸报端之前知道一切。他们也认识到一旦这些计划被公开讨论,员 工及传媒都会问许多问题,公司需要有对此作出反应的适当机制。 韦茅斯在高层会议的第2天将前往日本。但他感到应根据会议讨论结果立即采取行动。哈 里生同意起草行动计划并且准备所有他认为必要的特殊信息 表C1-1韦茅斯钢铁公司一览表 (单位:万美元) 销售收入 净收入 (30700) 总资产 697300 员 临时工八人 固定工 思考题: 在韦茅斯公司好消息和坏消息的传递中,需要考虑哪些关键听众? 在哪些方面他们的利益发生冲突?或相一致? 3.许多商务沟通中都交织着好消息(对一些听众)与坏消息(对另一些听众)。这对于韦茅斯 公司传递其消息有何含意? 4.韦茅斯公司正在做什么——告知、推销、咨询、联合?
16第第第一部分 有效沟通原理 下载 他有关降低成本措施的信息带有疑问，他认为对于将要失去自己工作的人来说，限制旅游和 加班这种措施会显得琐碎或不相干。伯恩斯坦对要表示出公司的关心这一举措很谨慎，她认 为这样的感情难表达，而且一些员工会觉得这是恩赐或虚伪。 高层领导会议还就传递特殊信息的消息提供者进行了讨论。一些人强烈要求韦茅斯签发 公司公报。而其他人都认为应由人事副总裁伯恩斯坦签发。但所有人都认为及时非常重要， 并且员工应在公司计划见诸报端之前知道一切。他们也认识到一旦这些计划被公开讨论，员 工及传媒都会问许多问题，公司需要有对此作出反应的适当机制。 韦茅斯在高层会议的第 2天将前往日本。但他感到应根据会议讨论结果立即采取行动。哈 里生同意起草行动计划并且准备所有他认为必要的特殊信息。 表C1-1 韦茅斯钢铁公司一览表 (单位：万美元) 销售收入 670 200 净收入 (30 700) 总资产 697 300 员工 临时工/人 5 0 0 0 0 固定工/人 1 0 0 0 0 思考题： 1. 在韦茅斯公司好消息和坏消息的传递中，需要考虑哪些关键听众 ? 2. 在哪些方面他们的利益发生冲突 ? 或相一致? 3. 许多商务沟通中都交织着好消息 (对一些听众)与坏消息(对另一些听众)。这对于韦茅斯 公司传递其消息有何含意? 4. 韦茅斯公司正在做什么—告知、推销、咨询、联合?