China-soub.com 下载 第1章引言7 确保和他有用的下属们分享利润。选民会原谅议会议员同议会的侍者在其他时间花天酒地,如 果他们喜欢并且信任他,如果他为沿海地区扩大了捕鱼权。然而,听众总是对他们的领导是否 彬彬有礼、是否值得尊重与支持作出综合判断。如果偏好的天平总是不偏向你的话,世界上所 有的分析与技巧也不能促使他们支持你。你是否值得信赖主要取决于你是否被认为是在为大众 的目标而不是个人短期利益而工作。 亚里士多德的分类指出了另一重要之处,这一点已在目前商务沟通的教学和实践中广为证 实。如果不理解人的本性,那么任何沟通理论或公共关系技巧都毫无用途,而这只能以广泛的 知识和丰富的阅历为基础。沟通没有生物学或文学那样容易掌握,沟通总是包含其他的东西 刚上任的经理可能在狭窄的事业或技术领域内取得一时的巨大成功,但随着其责任的增加 他将要和其他部门、外部顾客、企业的领导者及文化、政府打交道。 尽管有些经理人在一狭窄的事业领域取得辉煌业绩,但总体上来讲,成功的管理者都是受 过熏陶的,这意味着他们下笔成文、出口成章,以及在其领域内外有广泛的兴趣。例如,优秀 的作家也是优秀的读者:他们经常阅读优秀期刊、小说、诗集并跟上个人专业领域的发展:优 秀的演讲者会认真倾听精采的演讲,并从中学习,无论这些演讲是出自电视里的政治家还是出 自当地大学的专家。兴趣广泛一国际、国内事务、历史、科学和艺术一一不仅使你在下次办公 室会议上有话可说,而且能帮助你成为一个完整的人:涉及其他人兴趣的谈话能力不仅可建立 起亲切关系,而且能增加他人对你的信任。 另外一个要点是:好的沟通者也是好的听众。对其他人所说表现强烈兴趣的人必定会把自 己培养为谈话专家和良好的沟通者。在以后各章,我们将反复地强理解听众需要和兴趣的重要 性。 1.5有效沟通的特征 旦你审视了你作为沟通发起者的地位后,你就想确保每个谈话、备忘录、电话、方案或 报告包含尽可能多的信息。在此,我们将讨论任何有效商务沟通发起者都会承认的沟通的基本 特征。我们还鼓励你在整个学习中都参考第三部分的技术手册。这些特征包括: 准确当你接近你的听众时,隐含之意是在寻求信任。即使你的听众中只有一个发现了一个 实际错误,你也会陷入困境。在企业中,不准确有以下典型形式:数据不足、资料解释错误、 对关键因素的无知、没有意识到的偏见以及夸张。对它们保持警戒将提高你的可信度 清晰清晰是很难达到的。为有效地运作,一个组织需要准确和完全的信息、可理解的指令、 能指导决策者的政策。模棱两可和混淆会浪费金钱并产生挫折感。 有一些教员和管理者坚持“KISS”( Keep It Simple, Stupid)--让它简单易懂。但是大多数 商务态势并非简单就能理解的,这种清晰来自于精心的准备。为达到清晰,你必须要总结、理 解和组织。实现清晰要求: 逻辑清晰如果你不能有逻辑地思考你的建议以及实现该计划的行动和可能的结果,那么 你就不能期望你的听众会遵循你的思路。大多数槽糕的文章和讲话是糟糕的推理和草率准备的 结果。 表达清晰十多年以来,包括通用汽车公司在内的许多公司都通过庞大而昂贵的项目来培训 其管理人员正确用英语写作和发言。符合语法标准是有效沟通的基线。拼写和句子结构错误使
下载 第1章 引 言第第7 确保和他有用的下属们分享利润。选民会原谅议会议员同议会的侍者在其他时间花天酒地，如 果他们喜欢并且信任他，如果他为沿海地区扩大了捕鱼权。然而，听众总是对他们的领导是否 彬彬有礼、是否值得尊重与支持作出综合判断。如果偏好的天平总是不偏向你的话，世界上所 有的分析与技巧也不能促使他们支持你。你是否值得信赖主要取决于你是否被认为是在为大众 的目标而不是个人短期利益而工作。 亚里士多德的分类指出了另一重要之处，这一点已在目前商务沟通的教学和实践中广为证 实。如果不理解人的本性，那么任何沟通理论或公共关系技巧都毫无用途，而这只能以广泛的 知识和丰富的阅历为基础。沟通没有生物学或文学那样容易掌握，沟通总是包含其他的东西。 刚上任的经理可能在狭窄的事业或技术领域内取得一时的巨大成功，但随着其责任的增加， 他将要和其他部门、外部顾客、企业的领导者及文化、政府打交道。 尽管有些经理人在一狭窄的事业领域取得辉煌业绩，但总体上来讲，成功的管理者都是受 过熏陶的，这意味着他们下笔成文、出口成章，以及在其领域内外有广泛的兴趣。例如，优秀 的作家也是优秀的读者：他们经常阅读优秀期刊、小说、诗集并跟上个人专业领域的发展；优 秀的演讲者会认真倾听精采的演讲，并从中学习，无论这些演讲是出自电视里的政治家还是出 自当地大学的专家。兴趣广泛—国际、国内事务、历史、科学和艺术—不仅使你在下次办公 室会议上有话可说，而且能帮助你成为一个完整的人；涉及其他人兴趣的谈话能力不仅可建立 起亲切关系，而且能增加他人对你的信任。 另外一个要点是：好的沟通者也是好的听众。对其他人所说表现强烈兴趣的人必定会把自 己培养为谈话专家和良好的沟通者。在以后各章，我们将反复地强理解听众需要和兴趣的重要 性。 1.5 有效沟通的特征 一旦你审视了你作为沟通发起者的地位后，你就想确保每个谈话、备忘录、电话、方案或 报告包含尽可能多的信息。在此，我们将讨论任何有效商务沟通发起者都会承认的沟通的基本 特征。我们还鼓励你在整个学习中都参考第三部分的技术手册。这些特征包括： 准确 当你接近你的听众时，隐含之意是在寻求信任。即使你的听众中只有一个发现了一个 实际错误，你也会陷入困境。在企业中，不准确有以下典型形式：数据不足、资料解释错误、 对关键因素的无知、没有意识到的偏见以及夸张。对它们保持警戒将提高你的可信度。 清晰 清晰是很难达到的。为有效地运作，一个组织需要准确和完全的信息、可理解的指令、 能指导决策者的政策。模棱两可和混淆会浪费金钱并产生挫折感。 有一些教员和管理者坚持“K I S S”(Keep It Simple, Stupid)—让它简单易懂。但是大多数 商务态势并非简单就能理解的，这种清晰来自于精心的准备。为达到清晰，你必须要总结、理 解和组织。实现清晰要求： 逻辑清晰 如果你不能有逻辑地思考你的建议以及实现该计划的行动和可能的结果，那么 你就不能期望你的听众会遵循你的思路。大多数槽糕的文章和讲话是糟糕的推理和草率准备的 结果。 表达清晰 十多年以来，包括通用汽车公司在内的许多公司都通过庞大而昂贵的项目来培训 其管理人员正确用英语写作和发言。符合语法标准是有效沟通的基线。拼写和句子结构错误使
China-ub.com 第一部分有效沟通原理 下载 人对你管理信息的能力提出质疑。但对大多数沟通来讲,正确并不足以满足要求。尽管这确保 在日常指令、政策和报告声明、演讲中的清晰性,在你的语言清晰地传递你的含意前,你可能 不得不删除某些“正确”的句子。如果你发现你不能清晰地沟通,那么你必须再检查一下导致 你的结论的逻辑。 简洁良好的管理沟通追求简洁,追求以极少的字传递大量的信息。无论是同董事长、高级 总裁还是同小时工进行沟通,简洁都是一个基本点。每一个人的时间都是有价值的,没有人喜 欢不必要的繁琐的沟通。如P&G等公司对简洁作了规定,高级经理审阅不得超过两页。这样的 限制降低了纸的流通量,虽然这并不能保证该备忘录把该说的都说了。简洁并不意味着绝对地 采用短句子或省略重要的信息,它是指字字有力 活力活力意味着生动和易记。人们在组织中有许多责任,并且每天进行许多沟通。明兹伯 格指出,管理者通常对某个念头或信念只能集中很短一段时间,打扰、分神和竞争责任都是管 理工作的特征,生动的风格有助于你处于鹤立鸡群的地位。 活力部分来自于准确、清晰、简洁,部分来自于对词语的选择,构思和句式。生动的语言 有助于理解并且使你的消息更容易被记住。它还传递信任和决心。 有效地运用语言是整个课程的主体。你只有通过实践才能提高你的演说及沟通技术。你越 是一名成功的管理者,你的听众就越可能是多元化的。因此,作为一般规则,我们让你思考的 实践案例包括从典型的中层管理情势到组织重大的、内部的、甚至跨国的沟通问题 16本书的安排 本书有3个主要目的,第一,我们提供有助于确定和掌握商务沟通态势的工具:第二,我们 鼓励练习技巧:第三,我们促使你根据案例中有代表性的管理问题来检査自已。在每个案例中, 人们都必须根据具体的管理问题作出书面、口头或电子的沟通。这些具体问题包括激励雇员、 劝说上级、达成共识、采纳计划、销售、同媒体交往或协调战略。 本书第一部分集中讲述怎样应用沟通的基本元素——一发起者、听众、目标、背景、消息 媒体和反馈——达到你所要的结果:第二部分致力于把这些工具运用到大量的有代表性的企业 情景中;第三部分对沟通技术作了一些指导。 关于本书案例的应用。对任何一个沟通态势,每一名管理者都有一定的优势、劣势、偏见、 思想和假设。理解你自己和他人的观点一你怎样对反对者作出反应,在面对听众的分析和新 的信息时愿意修改你的计划,使不同的听众对你的目标作出承诺—所有这些都是管理者的特 征。根据我们的经验,案例及实际的听、说及角色扮演练习提供了在课堂上提高沟通技巧的最 佳途径。 案例还使我们把各种技巧和以前各章的主题结合在一起。在现实的商务环境中,任务和形 势并不贴着财务状况、营销机会、公共关系危机这样的标签。问题的界定可能是管理人员面临 的最困难的工作,只有有效的分析才能使你达到这一要求,我们希望本书将有助于培养成功的 企业沟通者所需要的知识、工具、技巧、风格、灵活性和领导地位。 商务学科的学生把沟通列为他们必须掌握的最重要的知识之一。总裁们说他们花费大量的 时间进行沟通而不是做别的事。但是和生产、营销、管理经济学和会计不同,沟通并无底线, 因此它的结果难以测量
8第一第一部分 有效沟通原理 下载 人对你管理信息的能力提出质疑。但对大多数沟通来讲，正确并不足以满足要求。尽管这确保 在日常指令、政策和报告声明、演讲中的清晰性，在你的语言清晰地传递你的含意前，你可能 不得不删除某些“正确”的句子。如果你发现你不能清晰地沟通，那么你必须再检查一下导致 你的结论的逻辑。 简洁 良好的管理沟通追求简洁，追求以极少的字传递大量的信息。无论是同董事长、高级 总裁还是同小时工进行沟通，简洁都是一个基本点。每一个人的时间都是有价值的，没有人喜 欢不必要的繁琐的沟通。如P&G 等公司对简洁作了规定，高级经理审阅不得超过两页。这样的 限制降低了纸的流通量，虽然这并不能保证该备忘录把该说的都说了。简洁并不意味着绝对地 采用短句子或省略重要的信息，它是指字字有力。 活力 活力意味着生动和易记。人们在组织中有许多责任，并且每天进行许多沟通。明兹伯 格指出，管理者通常对某个念头或信念只能集中很短一段时间，打扰、分神和竞争责任都是管 理工作的特征，生动的风格有助于你处于鹤立鸡群的地位。 活力部分来自于准确、清晰、简洁，部分来自于对词语的选择，构思和句式。生动的语言 有助于理解并且使你的消息更容易被记住。它还传递信任和决心。 有效地运用语言是整个课程的主体。你只有通过实践才能提高你的演说及沟通技术。你越 是一名成功的管理者，你的听众就越可能是多元化的。因此，作为一般规则，我们让你思考的 实践案例包括从典型的中层管理情势到组织重大的、内部的、甚至跨国的沟通问题。 1.6 本书的安排 本书有3个主要目的，第一，我们提供有助于确定和掌握商务沟通态势的工具；第二， 我们 鼓励练习技巧；第三，我们促使你根据案例中有代表性的管理问题来检查自己。在每个案例中， 人们都必须根据具体的管理问题作出书面、口头或电子的沟通。这些具体问题包括激励雇员、 劝说上级、达成共识、采纳计划、销售、同媒体交往或协调战略。 本书第一部分集中讲述怎样应用沟通的基本元素—发起者、听众、目标、背景、消息、 媒体和反馈—达到你所要的结果；第二部分致力于把这些工具运用到大量的有代表性的企业 情景中；第三部分对沟通技术作了一些指导。 关于本书案例的应用。对任何一个沟通态势，每一名管理者都有一定的优势、劣势、偏见、 思想和假设。理解你自己和他人的观点—你怎样对反对者作出反应，在面对听众的分析和新 的信息时愿意修改你的计划，使不同的听众对你的目标作出承诺—所有这些都是管理者的特 征。根据我们的经验，案例及实际的听、说及角色扮演练习提供了在课堂上提高沟通技巧的最 佳途径。 案例还使我们把各种技巧和以前各章的主题结合在一起。在现实的商务环境中，任务和形 势并不贴着财务状况、营销机会、公共关系危机这样的标签。问题的界定可能是管理人员面临 的最困难的工作，只有有效的分析才能使你达到这一要求，我们希望本书将有助于培养成功的 企业沟通者所需要的知识、工具、技巧、风格、灵活性和领导地位。 商务学科的学生把沟通列为他们必须掌握的最重要的知识之一。总裁们说他们花费大量的 时间进行沟通而不是做别的事。但是和生产、营销、管理经济学和会计不同，沟通并无底线， 因此它的结果难以测量
China-s 段⑤cQM 下载 1章引 这意味着,为了提高沟通能力,你必须倾听惟一真正的法官—听众。他可能是一位同学 指导老师、非正式社会团体、客户、老板、雇员、利益集团、股东、同事、会议参加者、部门 人员、分部员工、车间员工、高层管理者、政府、媒体或公众。每一位成功的经理可能不时要 向他们发言。尽管精辟的分析对成功的沟通过程提供关键的支持,但只有实践才能保证有效的 沟通成为你作为一名管理者的第二特征,以后的讨论、案例和练习要求你针对有代表性的商务 沟通问题来检查你自己
这意味着，为了提高沟通能力，你必须倾听惟一真正的法官—听众。他可能是一位同学、 指导老师、非正式社会团体、客户、老板、雇员、利益集团、股东、同事、会议参加者、部门 人员、分部员工、车间员工、高层管理者、政府、媒体或公众。每一位成功的经理可能不时要 向他们发言。尽管精辟的分析对成功的沟通过程提供关键的支持，但只有实践才能保证有效的 沟通成为你作为一名管理者的第二特征，以后的讨论、案例和练习要求你针对有代表性的商务 沟通问题来检查你自己。 下载 第1章 引 言第第9
China-ub.com 第2章 听众分析 听众分析意味着了解你想影响的人的兴趣、价值和目的。成功的商务沟通很大程度上源 于提供达成共识的框架的能力——这被组织行为学家称为参与管理。通常,你选择的行动方 向远不能使别人为达到你的目标而努力奋斗。这意味着你必须懂得他们怎样想;怎样看待他 们的利益:怎么能使他们支持你或至少不阻碍你。同时,也意味着你必须提供他们可以信赖 的东西。这包括保持沟通渠道在决策之前、之中及之后的畅通。 听众分析仍是商务沟通中最经常和最危险地被忽视的挑战。当你已认清什么是你想要达 到的目的,为什么你是做这事的人,以及如何着手去进行时,你可能会认为你的建议对于他 人而言是必然和不言而喻的。然而通常事实并非如此 听众分析应从提出以下关键问题开始 1我的听众是谁? 2我与听众之间的关系怎样? 3听众的态度如何? 4听众已知道多少? 5我的建议是为了听众的利益吗? 21我的听众是谁 界定你的听众看起来很显而易见。他们是你想要对之采取行动的人一应买你的产品的顾 客、你需要其停止讲话的上司、可以达到更大生产率的雇员。在几乎任何沟通场合,次要听 众的支持或至少中立对达到你的目标会起关键作用。哪些观点或其他信息来源可能会不顾你 的广告运动而影响顾客的行为?谁是上司决策前咨询的人?哪些个人或群体比你更能影响雇员 的态度?应以什么顺序把你的建议介绍给将作出判断的各种各样的听众? 耐心列举出可能对你的建议有影响或受之影响的每一个有意义的听众。把他们分为主要 听众和次要听众,然后逐个考查 主要听众包括主要决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人 ·次要听众包括将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定的影响的人 2.2我与听众之间的关系怎样 当你向听众倡议一个有力的观点时,你必须使你阐述的战略与你们之间关系的现状相适
下载 第 2 章 听 众 分 析 听众分析意味着了解你想影响的人的兴趣、价值和目的。成功的商务沟通很大程度上源 于提供达成共识的框架的能力—这被组织行为学家称为参与管理。通常，你选择的行动方 向远不能使别人为达到你的目标而努力奋斗。这意味着你必须懂得他们怎样想；怎样看待他 们的利益；怎么能使他们支持你或至少不阻碍你。同时，也意味着你必须提供他们可以信赖 的东西。这包括保持沟通渠道在决策之前、之中及之后的畅通。 听众分析仍是商务沟通中最经常和最危险地被忽视的挑战。当你已认清什么是你想要达 到的目的，为什么你是做这事的人，以及如何着手去进行时，你可能会认为你的建议对于他 人而言是必然和不言而喻的。然而通常事实并非如此。 听众分析应从提出以下关键问题开始： 1 .我的听众是谁? 2 .我与听众之间的关系怎样? 3 .听众的态度如何? 4 .听众已知道多少? 5 .我的建议是为了听众的利益吗 ? 2.1 我的听众是谁 界定你的听众看起来很显而易见。他们是你想要对之采取行动的人—应买你的产品的顾 客、你需要其停止讲话的上司、可以达到更大生产率的雇员。在几乎任何沟通场合，次要听 众的支持或至少中立对达到你的目标会起关键作用。哪些观点或其他信息来源可能会不顾你 的广告运动而影响顾客的行为 ? 谁是上司决策前咨询的人? 哪些个人或群体比你更能影响雇员 的态度? 应以什么顺序把你的建议介绍给将作出判断的各种各样的听众？ 耐心列举出可能对你的建议有影响或受之影响的每一个有意义的听众。把他们分为主要 听众和次要听众，然后逐个考查。 • 主要听众包括主要决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人。 • 次要听众包括将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定的影响的人。 2.2 我与听众之间的关系怎样 当你向听众倡议一个有力的观点时，你必须使你阐述的战略与你们之间关系的现状相适
China-. Ko. coin 下载 第2章听众分析 合。你是告诉或要求他们做某事吗?许多商务沟通介于两者之间。当向你的上级提出建议时你 采用一种方式,而向你的助手分派工作时采用另一种方式。玛丽·芒特( Mary Munter)在她 的《商务沟通指南》1一书中,提出了一个有用的接近听众方式的决策模型: 正如芒特所说:“你控制得越多,你就越少卷入:你越少卷入,你控制得就越多。”芒特 在这里谈到了两种控制:信息和行政权力。这很重要:听众越感到他对某一决策起了一份作 用,他就越可能会在执行中采取合作态度。不管你认为你的观点多么有力,如果你得不到批 准和执行它的听众的支持,你是不会成功的。下面是一些可供你采纳的经验规则: 1.当你完全握有必要的权威和信息时用“告知”的风格。例如,你要求下属执行一项常规 任务。 2.当你握有一定的信息,但你的听众却握有最后决策权时,使用“推销”的风格。例如, 你想要顾客买你的产品 3当你们试图对某一行动步骤达成共识时,使用“咨询”的风格。例如:劝说你的同事支 持你向最高管理层提出建议 4.当你的观点是众多人的观点时,使用“联合”的风格。例如:你作为一个各部门战略会 议的代表。 咨询 内容控制 推销 告知 听众参与 图2-1听众风格决定模型 表2-1芒特对不同听众采取方式的示例 沟通目标 沟通风格 阅读本备忘录的结果,员工将理解公司 告知:在这种情形下,你是在指导或解释。你想让你的听众 项目所带来的利润 了解或理解。你不需要他们的意见 演示的结果,我的老板将了解到我的部 本月取得什么成绩 阅读这封信的结果,我的客户将在所附 推销:在这种情形下,你是在劝说。你想让你的听众做点 的合同上签字 什么。你需要一些听众的参与 1(Englewood Cliffs, N J: Prentice-Hall, 1992),P.6
下载 第2章 听 众 分 析析析11 合。你是告诉或要求他们做某事吗 ? 许多商务沟通介于两者之间。当向你的上级提出建议时你 采用一种方式，而向你的助手分派工作时采用另一种方式。玛丽·芒特（ Mary Munter）在她 的《商务沟通指南》1一书中，提出了一个有用的接近听众方式的决策模型： 正如芒特所说：“你控制得越多，你就越少卷入；你越少卷入，你控制得就越多。”芒特 在这里谈到了两种控制：信息和行政权力。这很重要：听众越感到他对某一决策起了一份作 用，他就越可能会在执行中采取合作态度。不管你认为你的观点多么有力，如果你得不到批 准和执行它的听众的支持，你是不会成功的。下面是一些可供你采纳的经验规则： 1 .当你完全握有必要的权威和信息时用“告知”的风格。例如，你要求下属执行一项常规 任务。 2 .当你握有一定的信息，但你的听众却握有最后决策权时，使用“推销”的风格。例如， 你想要顾客买你的产品。 3 .当你们试图对某一行动步骤达成共识时，使用“咨询”的风格。例如：劝说你的同事支 持你向最高管理层提出建议。 4 .当你的观点是众多人的观点时，使用“联合”的风格。例如：你作为一个各部门战略会 议的代表。 图2-1 听众风格决定模型 表2-1 芒特对不同听众采取方式的示例 沟 通 目 标 沟 通 风 格 阅读本备忘录的结果，员工将理解公司 告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你想让你的听众 项目所带来的利润 了解或理解。你不需要他们的意见 演示的结果，我的老板将了解到我的部 门本月取得什么成绩 阅读这封信的结果，我的客户将在所附 推销：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点 的合同上签字 什么。你需要一些听众的参与 听众参与 低 高 咨询 高 联合 推销 低 内容控制 告知 1 (Englewood Cliffs, N. J.:Prentice-Hall,1992),p.6