早年学医，以后又学习心理学。他在苏格兰学医时，参加了研究精神病理学，这 对他以后从事工业中人际关系的研究很有帮助。1922年，梅奥在洛克菲勒基金会 的资助下移居美国，并在宾州大学沃顿学院任教。1926年他进入哈佛大学从事研 究工作。 梅奥在早期的研究中发现，职工的问题不能用任何一个单独的因素来解释， 而必须从总体情况来探讨。他把组织作为一个社会系统来看待。从表面上看1927 年至1933年他参加了著名的霍桑试验(Hawthorne Studies),于1933年发表了《工 业文明的人性问题》一书，总结了霍桑试验的第一阶段的工作；以后又继续试验， 到1936年才结束。1945年他又发表了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐明 了自己的观点。 二、霍桑试验 (一)霍桑试验的过程 霍桑试验是从1924年至1933年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工 厂进行的。霍桑工厂当时有25,000工人，有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老 金制度，但是工人们仍有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探明原因，1924 年11月，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工 厂，开始进行试验。当时，许多管理者和学者认为工作环境的物质条件同工人的 健康及生产率之间有明确的因果关系。因此霍桑试验是根据工人会对给予的工作 条件作出相应的反应的假设进行的，其目的是想研究工作环境的物质条件与产量 的关系，以发现提高劳动生产率的途径。 1.照明试验 照明试验的目的是研究照明情况对生产效率的影响。专家们选择了两个工作 小组，一个为试验组，一个为控制组。试验组照明度不断变化，控制组照明度始 终不变。当试验组照明度增加时，该组产量增加：当工人要求更换灯泡时，实际 只给他们更换了一个同样光度的灯泡，但产量继续增加。与此同时，控制组的产 量也在不断提高。通过这个试验，专家们发现照明度的改变不是效率变化的决定 性因素，而另有其它因素在起作用。于是他们决定进行第二阶段的试验。梅奥就 是在第二阶段才进入试验的。 2.继电器装配工小组试验 专家们选择了六名女工，把他们安置在继电器装配试验室工作。另外，·专家 们还指派了一位观察员加入这个小组，专门负责记录室内发生的一切。在试验过 程中，研究小组分期改变工作条件。开始时增加休息次数，延长休息时间，缩短 工作时间，供应午餐和茶点，实行五天工作制等：接着又逐渐取消这些待遇，恢
复了原来的工作条件。结果是，无论工作条件如何变化，生产量都是增加的而且 工人的劳动积极性有所提高。 梅奥等人分析了这两次试验的结果后认为，生产效率的提高不在与上述工作 条件的变化，而在于实验小组的精神方面的变化。在试验室里没有高压的监督， 试验计划事先争得了工人的同意，工人与管理人员之间关系融洽，参加试验者已 形成一个有组织的社会集体。这一切大大改变了工人的工作态度，起效果远远超 过工作的物质条件的改变。 3.大规模访谈 在试验的第三阶段，研究小组化了两年的时间对两万多名职工进行访问交 谈。访谈的目的是了解工人对工作、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何 问题的看法以及这些看法如何影响生产效率。一开始，工人们在回答问题时存有 戒心。于是研究者们就打破原来的框框，允许工人们自由谈话。访谈的最重要发 现是，影响生产效率的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇及 工作环境。研究小组还了解到，每个工人工作效率的高低，不仅取决于他们自身 的情况，而且还与他所在小组中的其他同事有关，任何一个人的工作效率都要受 到他的同事们的影响。这一结论非常重要。为了进一步进行系统的研究，研究小 组决定进行第四阶段的试验。 4.电话线圈装配工试验 这次试验选了14名线圈装配工在一间单独的观察室中进行。这14人分成三 组，相互之间在工作上有高度的联系。工资报酬是按小组刺激计划计算的，以小 组的总产量为基础付酬给每个工人，强调他们在工作中要协作。 通过试验，研究者注意到工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念，而 这个合理的日工作量低于管理当局拟定的产量标准。工人们估计，如果产量超过 了那个非正式的标准，工资率就会降低或者作为计酬基础的产量标准就会提高， 但生产得太少，又会引起监工的不满。所以他们就制定了这个非正式的产量标准， 并运用团体的压力使每个工人遵守这个标准。团体压力的方式有讽刺、嘲笑以及 在于臂上用力地打一下。工人都避免挫伤感情并采取各种手段来维持自己在这个 非正式团体中的地位。在非正.式团体中还有一些不成文的规范(norms),如(1) 你不应该干活过多：(2)你不应该干活太少：(3)你不应该向监工报告任何有 损于同伴的事：(4)干事不要太认真，你若是个检查员，也不应该象一个检查员 那样来行事；(5)不要总想着当头。 (二)霍桑试验的结论 梅奥等人分析了在霍桑试验中获得的大量第一手资料后认为： 1.职工是“社会人”而不是“经济人
以前的管理理论都把人看成是仅仅为了追求最大经济利益而进行活动的所谓 的“经济人”。梅奥等人则认为工人是“社会人”(social person),影响人们生产 积极性的因素，除了物质方面的因素以外，还有社会和心理方面的，如他们追求 人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等等。 2.企业中存在着非正式组织 所谓正式组织就是具有一定的目标，并且由规章、制度、政策等各规定各成 员间相互关系和职责范围。非正式组织(informal organization)就是成员在共同的工 作过程中，由于抱有共同的情感和爱好而形成的非正式团体。这些团体有自然形 成的不成文的规范和惯例，其成员必须遵守。这种非正式组织对于职工的行为的 决定极为重要，它是影响生产效率的重要因素。领导者要诱导非正式组织向健康 的方向发展。 3.应提高职工的满足度 梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即要力争使职工 在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求得到满足。职工的满足度越高，其士 气就越高，从而生产效率就越高。 三、人际关系学说的贡献与局限 .(一)贡献 人际关系学说为管理思想的发展开辟了新的领域，为组织行为学的发展奠定 了基础。同时导致了管理上的一系列改革，如对管理者进行教育和训练，以至改 变他们对工人的态度和监督方式：提倡下级参与决策，提高职工士气；鼓励上下 级之间的意见沟通；建立面谈和调解制度，以清除不满和争端等等。 (二)局限 人际关系学说的最大局限在于“社会人”的模式过于简化。该学说过分强调 职工受感情的影响，过分强调非正式组织对个人行为的影响，过分轻视人的经济 欲望，只强调企业内部人际关系对职工行为的影响，忽视外部环境中劳动力的供 求关系、社会状况、经济状况及工会对职工的影响。 第四节 现代管理学派 二次大战后，管理理论得到了巨大的发展，出现了众多的学派（英文中过去 通常用“school'”一词，现通常用“approach”一词)。美国已故管理学家孔茨将 这些学派形容为“管理理论丛林”。但目前影响较大的学派主要有管理过程学派 (Management Process Approach)、数量学派(Quantitative Approach)、行为学派
(Behavioral Approach)、系统学派(Systems Approach)和权变学派(Contingency Approach)等。 一、管理过程学派 管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。该学派认为，管理 是一种过程（或程序）和许多相互关联着的职能。尽管众多学者对管理的职 能分类不同，但都强调计划、组织、控制这三个职能，因此我们认为这三项 职能是管理的基本职能。该学派认为可以将这些职能逐一地分析，归纳出若 干原则作为指导，以便于更好地提高组织效率，达到组织目标。 管理过程学派之所以能够被大家普遍接受，主要是因为它为管理思想的研究 提供了一个构架，其内容既广泛，又利于理解，一些新的管理概念和技术均可容 纳于计划、组织、领导、控制等职能之中。 管理过程学派也受到了一些学者的批评。有人认为该学派将管理看成是一些 静态的不含人性的程序，忽略了管理中人的因素。这些过程对静态的、稳定的生 产经营环境较为合适，而对动态的组织环境难以应用，还有人对管理过程的通用 性提出怀疑。他们认为管理职能并不是普遍一致的，而是随着组织的性质和结构 的不同、管理者职位的不同而变化的。 二、数量学派 数量学派又称为管理科学(Management Science)学派，它是泰勒的科学管理理 论的继续和发展。其主要特点如下： 1、该学派力求减少决策的个人艺术成份，依靠建立一套决策程序和数字模 型以增加决策的科学性。他们将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，利用 数学工具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个利用数量表 示的最优化答案。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。 2、各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。例如销售额、投资收 益率、成本利润等等。 3、广泛使用计算机。现代企业管理中影响某一事物的因素错综复杂，建立 模型后，计算任务很繁重，依靠传统的计算方法获得结果往往费时太长有时甚至 是不可能的计算机的出现大大提高了运算的速度，使数学模型应用于企业和其它 组织成为可能。 管理科学重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题，因而它很难应用于 企业最重要的要素一人的管理。有人甚至认为管理科学仅是一个工具，而不能 被称为一个学派
三、行为学派 行为学派是在人际关系学说的基础上发展起来的。该学派认为，管理中最重 要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动 人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他 们的工作。行为学派和人际关系学说的共同点都是重视组织中人的因素，但行为 学派却是在人际关系学说的基础上发展和完善起来的。该学派的特点是： 1.从单纯强调感情的因素、搞好人与人之间的关系转向探讨人类行为的规 律，提倡善于用人，进行人力资源开发。 2.强调个人目标与组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组 织因素两个方面着手，是组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条 件，更重要的是改进工作设计，从工作本身满足人的需要。 3.认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利 的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关 系，出命令服从变为支持帮助，出监督变为引导，实行职工自主自治。 有人认为行为学派的理论偏于抽象，因而较难应用于管理中的具体问题。另 外，由于人的行为非常复杂，而行为科学家们对某一具体问题有着不同的见解， 因而有时管理者感到无所适从。 四、系统学派 系统学派来源于一般系统理论的控制论。该学派侧重于用系统的观念来考察 组织结构以及管理的基本职能。 传统的分析问题的方法，往往是把一个事物分解成许多独立的部分，分别进 行深入研究。这样做容易把事物看成是孤立的、静止的，因而所得出的结论也只 适合于一定的局部条件，如果放到更大的范围来考察，那个结论就可能是片面的， 甚至可能是错误的。 系统理论则把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系系统。研究管理中 的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究事物与系统内各组成部分之 间的关系，又要研究此事物与系统外部环境的相互关系。 一个企业在研究计划、生产、质量、人事、营销、财务等各个部门的工作时， 应该依据系统管理思想把内部因素和外部环境结合起来进行全面分析，研究各个 部门之间的相互促进和制约关系，以求各部门的工作能保证整个企业获得最优的 效果。系统理论认为，各部门的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。 企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技