2.忽视某些社会因素的作用。科学管理把人看作是孤立的人，忽略了企业中 成员的交往、感情、态度等社会因素会对劳动效率起作用。 3.把工人看成是机器。泰勒认为，工人只能服从管理者，按照管理者的决定、 指示、命令劳动，不得参加管理工作。 4.把人看成是“经济人”(economic man)。泰勒等人认为人的一切活动都是 出于经济动机。企业主以经济人的身份要求获得最大利润：工人以经济人的身份 要求得到最高工资。因而必须实行“科学管理”，以提高效率，降低成本，满足 劳资双方的经济要求。这种观点，严重限制了“科学管理”的发展。 第二节古典组织理论 科学管理侧重于提高生产效率，范围较窄，内容比较具体。古典组织理论的 研究重心则是组织结构的合理化。它涉及到整个大型企业的协调和管理者在这些 组织中的作用，比科学管理涉及的内容复杂得多，抽象得多。 一、法约尔的组织理论 亨利·法约尔(Henri Fayol,1841一1925)与泰勒是同一时代的人，他出身于 法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于国立采矿学校，并于同年作为一个采矿工 程师进入康门塔里一福亨宝特矿业公司。他很快就显露出管理才能，25岁时就 担任了康门塔里矿的经理。六年后，他被提升为一个矿山集团的经理。1888年， 当这家公司处于破产边缘时，他被任命为公司总经理。由于他的管理才能，他把 这家公司整顿得欣欣向荣。到法约尔77岁退休时，这家公司在财务上已立于不败 之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。 法约尔有长期管理整个大企业的经验。他的管理理论是以大企业的整体作为 研究对象的。而且他认为，他的理论，除了可用于工商企业外，还适用于政府、 教会、军事组织和其他各种事业。他可以说是概括和阐述一般性管理理论的先驱。 1916年，他发表了《工业管理和一般管理》一书。他的理论的主要内容有企业活 动的类别、管理的一般原则和管理的五大要素等。 (一)企业活动的类别 法约尔认为，企业从事的一切活动可以划分为六类： 1.技术活动—一指生产、制造、加工等： 2.商业活动—一指购买、销售、交换等； 3.财务活动一指资金的筹集、运用和控制等： 4.会计活动一指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等：
5.安全活动一指维护设备和保护职工的安全等； 6.管理活动一指计划、组织、指挥、协调和控制。 法约尔认为，企业的这六种活动，是企业内上至高层领导，下至普通工人， 每个人都或多或少要从事的，只不过是随着职务的高低和企业的大小而各有侧 重。例如，一般工人侧重于技术活动，越到高层领导，管理活动所占的比重越大： 大企业的高层领导又比小企业的高层领导有更多的管理活动，而技术活动则较 少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的 必要性和可能性。 (二)管理的一般原则 法约尔十分重视管理原则的系统化。他根据自己长期的管理经验，提炼出14 项管理原则，作为管理教育的内容和企业管理的指导方针。他强调，这些原则并 不完整，也不能回答特殊问题，在实际工作中不要盲目运用。他认为，如何使这 些原则灵活地适用于各种环境和特殊情况，要依靠管理人员的“艺术”。这14项 原则是： 1.分工。分工的目的是提高效率。法约尔认为，分工不仅限于技术工作，也 适用于管理工作。 2.权力与责任。权力和责任是互为因果的，因为有权力必定就有责任，权力 与责任应相一致。 3.纪律。没有纪律，企业就难以发展。建立和维护纪律的最好方法，·一是各 级要有好的领导；二是企业与职工之间的协议要尽可能明确和公正，三是实行制 裁要公正。 4.统一指挥。这条原则与泰勒的职能组织制正相反。法约尔认为一个职工的 任何行动，都只能接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是 一种威胁。 5.统一领导。凡具有统一目标的全部活动，只能有一个领导人和一套计划。 不要把统一领导与统一指挥相混淆。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团 体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。 6.个人利益服从整体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标。但每个人 都不免有私心和缺点。这些因素要经常监督并以身作则，才能缓和两者之间的矛 盾，使其一致起来。 7.职工的报酬。必须保证报酬公平合理。但奖励应以能激起职工的热情为限， 否则将会起副作用。 8.集权。集权本身无所谓好坏。企业集权和分权的程度，应根据企业规模、 条件和经理个人的性格以及下属人员的可靠性等因素来决定
9.等级链。这时由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系 列，它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。但是为了克服由于指挥的统一 性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种“跳板”（如图2-1所示)。 利用这种“跳板”可以进行横向信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终 知情的情况下才能这样做。 A B 图2-1姚板原则 10.秩序。指人与物各得其所。职位要适合于职工，职工要适合于职位。 11.公平。法约尔把公平解释为亲切、友好和公正。用这样的态度对待已经建 立的规则，对待职工，可以鼓励职工忠诚地履行他们的职责。 12.保持人员稳定。如果人事不断变动，工作将不能良好地完成。 13.首创精神。这时事业壮大的源泉。要鼓励个人发挥创造性。 14.集体精神。企业内部应保持团结和和谐。法约尔说：“分裂敌人的力量是 聪明的，但分裂自己的队伍是对企业的严重犯罪。” 以上这些原则，有些虽然在早期的工厂制度中己有所反映，但把它们概括成 为一套概念纲要，确实却是法约尔的贡献。 (三)管理的要素 对于管理，法约尔曾经下了一个明确的定义：管理就是实行计划、组织、指 挥、协调、控制。 1.计划。计划就是探索未来和制定行动方案。 2.组织。主要是建立执行工作任务和权力的结构，确定完成任务所需的机器、 物资和人力的恰当的结合。 3.指挥。使每一个人都履行其所负的职责，从而使整个组织运转起来。 4.协调。统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，指导他们走向一个共
同的目标。 5.控制。核实情况的发展是否同既定的计划、规章、下达的命令相符，以便 及时发现错误，采取措施，加以纠正。 二、韦伯的官僚组织体系 马克斯·韦伯(Max Weber,1864一1920)是德国人。他是一位社会学家，担 任过教授、政府顾问、编辑等。韦伯在管理思想上的最大贡献是提出了所谓的理 想的官僚组织(bureaucratic organization)理论，他还论述了企业管理者权力的不同类 型。 (一)管理的官僚组织体系 官僚(bureaucracy)这个词现在带有贬义，而在原文中当时却没有贬义。韦伯 认为“理想的”官僚组织模式应具有以下一些特点： 1.明确的分工。把企业的全部活动划分为各项基本任务，系统地分配给组织 中各个成员负担。每个职位的权力和义务都有明文规定。 2.等级原则。各个职位是按照职权的等级原则组织起来的，形成一个指挥体 系或阶层体系。这是一种按照职位高低层层控制、井然有序、权责分明的组织体 系。各级领导不仅要为自己的行动对上级负责，而且也要为自己下级的行动负责。 3.正式的规章和制度。组织是根据明文规定的规章制度组成的，规章制度不 变更，组织结构也固定不变。组织的任何一个成员都受规章制度的控制。他们的 工作必须遵循固定的程序，按照规定行使权力。 4.非人格化。组织成员之间的关系，只是一种职位关系，不受个人情感的影 响。这是一种非人格化的关系。这种公正的态度，不仅适用于组织内部，而且适 用于组织同顾客之间的关系。 5.人员的任用、升迁与工资。人员的任用通过公开的考试，有严格的选择准 则。这些准则完全是根据工作的客观的客观标准、职务上的客观要求确定的，它 的运用也是非人格化的，不因人而异。 6.管理权与所有权分离。组织的管理者应是职业化的专业人员而不是他所管 理的组织的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。 韦伯认为，理想的官僚组织体系，从纯技术观点来看，是最符合理性原则、 效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其它组织形式。 (二)权力的类型 韦伯认为，有三种权力能被社会接受： L.理性一法律的权力(legal-rational authority)。它是以“合法性”为依据的。 对这种权力的服从是由于依法建立的一套等级制度，如一个企业、国家机构、军
事单位或其它组织。这是对确认的职务或职位的权力的服从。 2.传统的权力(traditional authority)。它是以古老传统的不可侵犯性和执行 这种权力的人的地位的正统性为依据的。对这种权力的服从是对拥有这种不可侵 犯的权力地位的个人的服从。 3.超凡魅力的权力(charismatic authority)。这种权力是以对个人的崇拜为基 础的，被崇拜者具有超凡的魅力。 韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力为基础，假如缺少某种形式的 权力，组织就不能实现其目标。只有权力才能变混乱为秩序。企业必须以理性一 一法律的权力为基础。传统的权力效率较差，因为领导人不是按能力选择的：超 凡魅力的权力则是带有感情色彩并且是非理性的。 三、古典组织理论的贡献与局限 (一)贡献 古典组织理论的最突出贡献是为管理整个企业提供了系列原理和方法。而 泰勒等人的科学管理只能侧重于操作管理或基层管理。尤其是法约尔对管理的五 大要素的分析，为管理领域提供了一套科学的理论框架，从而为将管理学引入课 堂打下了基础。 (二)局限 1.仍把职工看成是“经济人”。 2.独裁式管理。法约尔和韦伯强调上下级等级系统不得破坏，劳动者只能听 命于管理者。这种管理方式可能会导致企业内人际关系淡薄，限制职工的创造性 和主动性。 3.把组织看成是封闭系统。组织职能的改善，仅仅依靠组织内部的合理化， 很少考虑外部环境的影响，不注意在宏观高度上研究经济和社会问题。 第三节人际关系学说 20世纪20至30年代，人们越来越注意到以前的管理理论和方法的片面性。 例如泰勒设计的工资激励制度在满足职工“经济需要”方面取得了一定成功，但 他忽略了职工是社会成员，他们的“心理上的需要”也必须得到满足。这一时期 的工业心理学的发展引发了“人际关系运动”(Human Relations Movement)。 一、梅奥 梅奥(Elton Mayo,1880一1949)是人际关系运动的带头人。他原籍澳大利亚