计划 组织 执行 实现 管理者 组织目标 领导 控制 图1-3管理的四项基本职能 (一)计划职能 计划(planning)职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案 作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目 标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。任何管理活动都是从计划开始的， 因此计划是管理的首要职能。正确发挥计划职能的作用，有利于组织主动适应市 场需求和环境变化，根据组织的竞争态势，对生产经营活动作出统筹安排：有利 于组织正确地把握未来，对付外部环境带来的不确定性，在变动的环境中稳定地 发展：有利于使全体员工将注意力集中于组织的目标；有利于对有限的资源进行 合理分配和使用，以取得较高的效率和效益。 (二)组织职能 组织(organizing)职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的 相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、 配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。组织工作是计划工作的 自然延伸，其目的是把组织的各类要素、各个部门和各个环节，从劳动的分工和 协作上，从时间和空间的联结上，从相互关系上，都合理地组织起来，使劳动者 之间以及劳动者和劳动工具、劳动对象之间，在一定的环境下，形成最佳的结合， 从而使组织的各项活动协调有序地进行，不断提高组织活动的效率和效益。 (三)领导职能 每一个组织都是由人组成的，管理者的主要任务之一是指导和协调组织中的 人，这就是领导(leading)。领导职能是指管理者带领和指挥下属努力实现目标的 过程。有效的领导要求管理者在合理的制度（领导体制）环境中，针对组织成员 的需要和行为特点，运用适当的方式，采取一系列措施去提高和维持组织成员的 工作积极性。下属一般愿意服从那些能理解其思想和行为并且能满足其需要的领 导者，所以领导职能包括运用影响力、激励和沟通等
(四)控制职能 控制(controlling)职能是指管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩 效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。控制职能与计划职能密不可分， 计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制：控制是实 现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。 管理的四项职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立的作 用。虽然组织中所有管理者都要执行管理的四项基本职能，但处于不同层次的管 理者在这四项职能上所花的时间是不一样的。随着管理者职位的提升，他们从事 更多的计划工作和更少的直接领导工作。例如，高层管理者要花更多的时间来考 虑组织的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多地考虑如何激励下 属和小组或个人的工作设计。这种变化如表1-3所示。 表1-3 处丁组织不同层次的管理者在各项管理职能上的时间分布 管理职能 计划 组织 领导 控制 管理者 高层管理者 28% 36% 22% 14% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 基层管理者 15% 24% 51% 10% 二、管理者的角色 20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)经过大量的观察 和研究，发现管理者的所有活动可以归纳为三个方面共十种不同但有高度相关的 角色（表1~4对这十种角色进行了描述和举例)。“角色”这一概念来自于行为 科学，是指某一特定职务应有的一整套行为。 表1-4管理者角色的描述与举例 角色 描述 举例 人际关系方面 1.挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性或 迎接来访者，签署法律文件（如 社会性的例行义务 大学校长签署毕业文凭) 2.领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、 有下属参与的所有活动 培训等
3.联络者 与外界关系网保持联系，以获取信息和 通过电话、信件、会议等与外部 好处 保持联系 信息方面 4.监听者 寻求和接受各种有关信息（其中许多是 通过阅读期刊和报告、谈话等形 即时的)，以便彻底了解组织和环境： 式，了解顾客需求变化、竞争者 作为组织内部和外部信息的神经中枢 的计划等 5.传播者 将从外部和内部人员那里获得的信息 举行信息交流会，或通过止式的 传递给内部其他成员 报告、备忘录或电话联系的方 式，与内部其他管理人员交换意 见 6.发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行 与供应商和顾客交谈，向媒体发 动、结果等信息 布信息 决策方面 7.创业者 寻求组织和环境中的机会，发现新的想 制定战略，检查会议决议执行情 法，制定“改进方案”以发起变革，监 况，开发新产品、新项目 督某些方案的策划 8.混乱处理者 当组织面临重大的、意外的危机时，负 解决内部的冲突和纠纷，采取措 责采取补救措施 施应付环境危机 9.资源分配者 负责分配组织中的人、财、物资源 调度、询问、授权，从事涉及预 算的各种活动和安排下属的工作 10.谈判者 作为组织的代表从事重要的谈判 与工会谈判，与供应商、客户谈 判 (一)人际关系方面的角色 人际关系方面的角色(interpersonal roles)涉及管理者与其他人的关系， 包含三个具体的角色，即挂名首脑(figurehead)、领导者(leader)和联络者 (liaison)。挂名首脑这一角色指所有的管理者都要从事本部门或组织中礼仪性
的和象征性的活动，如签发各种文件、接待来访者等等。所有管理者又都是领导 者，这一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等。联络者这一角色是指 管理者在不同的人群中充当联络员。明茨伯格把这种角色说成是与提供信息的来 源接触，这些来源可以是组织内部的，也可以是组织外部的。例如，人事经理从 销售经理那里获得信息属于内部联络关系，而人事经理与外部的人才招聘机构发 生联系时，他就有了外部联络关系。 (二)信息方面的角色 信息方面的角色(informational roles)指所有的管理者在一定程度上都要 从外界收集和接受信息。管理者在信息方面扮演着三个明显而又具体的角色，即 监听者(monitor)、传播者(disseminator)和发言人(spokesman)。监听者指管理 者需要从许多不同的来源寻找信息，如通过阅读期刊和与他人谈话来了解市场情 况、竞争对手的情况以及组织或部门所需要的其它信息。传播者角色是指将信息 传递给组织中的上级领导、同级人员和下属，也就是说能让组织成员分享信息， 即在组织中起着信息沟通渠道的作用。当管理者代表组织向外界表态时，他们扮 演的就是发言人的角色。 (三)决策方面的角色 决策方面的角色(decisional roles)涉及的是管理者必须作出选择并采取 行动的事件或活动，这类角色又包含四个具体的角色，即创业者(entrepreneur, 或译“企业家”)、混乱处理者(disturbance handler)、资源分配者(resource allocator)和谈判者(negotiator)。创业者角色是指发动变革，管理者必须考虑 到组织的未来的目标以及如何实现这些目标。在组织活动过程中，人与人之间、 部门与部门之间不可避免地会发生一些矛盾、纠纷和冲突，外部环境中可能产生 与组织不利的突发事件，从而给组织带来不利影响甚至造成一些混乱，管理者必 须善于处理这些矛盾、纠纷和冲突，驾驭混乱的局面，这就是管理者所扮演的混 乱处理者角色。资源分配者角色指的是管理者负有分配人力、物资财务和时间资 源的责任，管理者应确保组织有限资源分配的合理性。最后，当管理者代表组织 或自己的部门与其利益相关者（如客户、供应商、金融机构、工会等）进行讨价 还价商定成交条件时，他们扮演的就是谈判者的角色。 (四)管理者角色与管理层次和组织规模的关系 不少学者对管理者角色进行了大量后续研究，以验证明茨伯格的角色理论的 有效性，这些研究涉及不同性质的组织以及这些组织的不同层次。研究结果一般 都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都 扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特 别是挂名首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人角色，对高层管理者要比低层
管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比高、中层管理者更为重 要。 还有一项研究表明，管理者角色的重要性在大型企业和小型企业中有着明显 的不同，如图1-4所示。小企业管理者最重要的角色是发言人。他们要花费大量 时间处理外部事务，如接待客户或消费者，会晤银行人士以安排融资，寻求新的 业务机会等等。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在 企业内部各单位间分配现有的资源等)。根据此项研究，创业者角色对于大企业 的管理者来说处于相对次要的地位。 与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是一个多面手。他的工作往 往综合了大公司总经理和基层管理者的日常工作。不仅如此，在大企业中，管理 者的工作大多数是机构化和正规性的，而在小企业管理者的工作多数是非正规性 的。在小企业中，计划工作往往不是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不 那么复杂，控制则更多是依靠直接的巡视和察看，而不像大企业那样依靠复杂的 计算机化的监控系统。 总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型 组织中从事着基本相同的管理工作，区别仅仅在于程度和侧重点不同，以及具体 做法和花费的时间不同。值得指出的是，企业规模的大和小是相对的，其划分标 准可以是雇员人数、年销售额或总资产等，世界上并没有一个区分大小企业的共 同标准。在美国，有些人将雇员人数在500人以下的企业称为小企业(smal1 business),。 小企业管理者的角色 角色的重要性 人企业管理者的角色 发言人 资源分配者 联络者 创业者 监听者 挂名首脑 中 混乱处理者 领导者 谈判者 低 传播者 创业者 图1-4小企业和大企业中管理者角色的重要性 三、卢森斯等人的观点 l988年，弗雷德·卢森斯(Fred Luthans)和他的助手们从略有不同的角度考