有组织的群体活动过程：（2)管理的过程出一系列相互关联的基本职能所构成， 这些基本职能包括计划、组织、领导和控制等：(3)管理的对象是组织的各类 资源，管理的有效性集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、 合乎需要的产出：(4)管理是在一定环境下展开的，管理者应善于发现环境为 组织提供的机会和构成的威胁。 二、管理的重要性 美国IBM公司创始人托马斯·沃森(Thomas J.Walson)曾经用一个故事深入 浅出地说明了管理的作用：一个美国男孩子第一次弄到一条长裤，穿上一试，裤 子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太忙，让 他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去打桥牌。男孩子又去找姐 姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩非常失望，担心明天穿不上这条 裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，她就去 把裤子剪短了一点；姐姐约会回来后心疼弟弟，也把裤子剪短了一点：妈妈打完 桥牌回来后又把裤子剪去一截。可以想象，第二天早上大家会发现这种出发点正 确但没有协调的活动所造成的恶果。 在美国，每天都有数千家新企业开业，但几年后这些企业中50%以上会倒 闭。20世纪80年代初，美国邓白氏公司(Dun and Bradstreet,,Inc.)曾经公布过导 致企业失败的原因，如表1-1所示。 表1-1美国企业失败的原因 失败的百分比 失败的原因 44% 企业管理者无能 17% 缺乏管理经验 16% 经验失衡 15% 缺乏行业经验 1% 疏忽 1% 欺诈或灾害 6% 原因不详 100% 资料来源：The Business Failure Record,.Dun and Bradstreet,New York.,I98l,p.I2 美国企业失败的首要原因是一些管理者（尤其是企业创始人）在体力、智力
等方面都达不到成功管理一个企业的要求。确保一个企业正常运行，不仅要求管 理者投入足够的时间和精力，而且要求管理者具备决策所需的智力。企业失败的 第二个原因是管理者缺乏必要的管理经验。例如企业创办人可能是一位技术专 家，但对如何管理一个企业却一窍不通。导致企业失败的第三个原因是管理者管 理经验的不平衡。企业高层管理者需要在采购、生产、营销、财务、人事等方面 都具备一定的管理经验。导致企业失败的另一个重要原因是管理者对自己所在的 行业以及自己生产的产品或服务不太了解。 从表1-1中我们可以看出，美国一些企业失败，其主要原因都直接或间接与 管理相关。20世纪90年代，我国有关机构也对我国企业亏损的原因进行了调查。 结果发现我国企业亏损大多数也是由经营管理不善造成的。 组织的各类资源（人力、时间、资金、物资、技术、信息等）通常是短缺的， 组织为了有效地实现其目标，就必须对其有限的资源进行管理。同时，组织活动 涉及许多方面的个人和群体，他们各自的利益需要管理者通过管理来加以协调。 可以说，管理的好坏决定着组织的效率（产出与投入之比）和效益（目标的达成 度)。 管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈加明显。当今 时代，有人把科学、技术和管理成为社会文明的三大支柱，三者缺一不可：也有 人把先进的科学技术和先进的管理形象化地比作是社会经济高速发展的两个“轮 子”。 三、管理者追求效率和效益 成功的企业通过生产经营活动而创造盈余，而盈余的多少与生产率 (productivity)的高低直接相关。人们对生产率的真正含义还没有一致的看法，但 我们通常将其定义为，一定时期内，在适当顾及质量的前提下，投入和产出的比 率。用公式表示，即为： 产出 生产率= 投入 企业的投入包括劳动力、原材料、资金、信息等。产出是指生产经营过程的结果， 包括合格的产品或有效的服务等。从上面的公式可以看出，生产率的提高可以通 过下述方式实现：(1)增加产出而投入不变：（2)减少投入，但保持产出不变： (3)增加产出并同时减少投入。一个生产经营过程，既是投入的过程，又是产 出的过程。在一定的生产技术和管理水平之下，某一生产经营过程的投入与产出
之间，有着较为稳定的数量依存关系。过去的管理者提高生产率的方法往往是针 对工人们进行的。但是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)认为，“提 高生产率的最大契机一定可以在知识的运用中，特别是在管理本身的运用中找 到。” 生产率包含个人和组织在完成任务时所表现出来的效率(efficiency)和效益 (effectiveness,或译为“有效性”、“效能”)。效率涉及组织是否“正确地做事” (Do things right))的问题，即以尽可能少的资源来完成既定的工作任务：而效益涉 及组织是否“做正确的事”(Do the right thing),即目标的实现（见图1-1)。对 企业而言，其目标是否能实现取决于两个方面，一是能否生产出顾客真正需要的 产品和服务，二是能否利用较少的资源进行生产，也就是说，要能够“正确地做 正确的事”。 手段：效率 目的：效流 资 源 目标 标 利 高成就 用 低浪费 实 现 图1-1管理者追求效率和效益 在管理学中，一个出现频率很高、与效率和效益直接相关的概念是“绩效” (performance)。绩效是指个人、部门或组织活动的结果。绩效不是一个单一的评 价标准，它具有多重性，如图1-2所示
层次 社会 组织 群体或部门 个人 绩效标准 长中短 效益 安全 客观/ 主观/ 期期期 效率 满意度 定量 定性 时间 生产率 激励 测评 利润 创新 质量 适应性 成长 发展 维持 改善 发展 目标 图1-2管理绩效的框架 四、管理既是科学也是艺术 在管理学界，多数人认为管理作为一门学科，既有科学的一面，也有艺术的 面。管理学之所以被认为是一门科学，其理由主要有以下几点： 首先，管理具有系统性。管理经过长期的发展和演变，己不是零散的、个别 或局部经验的总结，而是形成了一整套反映管理过程客观规律的、合乎逻辑的理 论体系以及管理的方法和技术。管理者可以运用这些理论、方法和技术解释管理 工作中过去的和现有的变化，并预测未来的变化，可以用从许多自然科学学科中 借鉴来的方法定义、分析和度量各种现象，等等。管理学借用了许多学科的理论、 知识和方法，这些学科包括经济学、社会学、人类学、心理学、数学、计算机科 学、系统科学、哲学等。 其次，管理具有很强的实践性。管理是从实践中产生并发展起来的一门学 科，它所包含的知识都是人们在实践中所获得的经验的总结，它的直接目的就是 要有效地去指导实践。另外，一个合格的管理者不仅要掌握管理学的基本理论、 方法和技术，而且要在实践中不断积累经验，学会在实践中灵活运用管理的理
侧上的区别。他们对管理的基本职能的划分如表1-2所示。 表1-2不同学者对管理的基本职能的划分 计 组 指 协 控 激 人 调 沟 决 创 管理职能 划 织 挥 调 制 励 事 集 通 策 新 年份 ① ② ③ ④ 资 ⑤ 人 名 源 1916 法约尔 D △ 1934 戴维斯 △ △ △ 1937 古利克 △ △ △ △ 1947 布朗 △ △ 1947 布雷克 1 △ 1949 厄威克 △ △ 1951 纽曼 △ △ 1955 孔茨和奥唐纳 D 1964 艾伦 1964 梅西 D △ △ △ 1964 米 △ △ 1966 希克斯 △ △ △ △ 7 1970 海曼和斯科特 D △ 1972 特里 △ △ 注：①计划包括预测。 ②指挥包括命令、指导。 ③控制包括预算。 ④激励包括鼓励、促进。 ⑤沟通包括报告。 虽然表1-2展示了众多学者对管理的基本职能的不同划分方法，但现今国内 外许多学者认为四项职能基本能概括管理者所做的工作，这四项职能就是本章对 管理所下的定义中所说的计划、组织、领导和控制。管理者通过执行这四项基本 职能以实现组织目标，如图1-3所示