管理就这么简单 echoc整理 第11页共76页 目标不明确 毫无疑问,业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标,他们努力使目标保持明确。如 果你的公司不是佼佼者,公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以,目标不明确事实上是工 作复杂化的第二来源 面临的变化越多,越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说,大多数 公司都缺乏这项训练 最明显的挑战是目标太多,缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目 标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上! 另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多,要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及 这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。 不幸的是,某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。 很多企业的合作默契只是纸上谈兵,却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容 忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是:目标合作和领导合作不可分离。 等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的, 但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好 合作的准备——虽然它们会努力。实际上,公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的 缺乏 最后,缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作,如 果没有获得定期的如实反馈,他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效,有时甚至很糟糕。 项人力资源管理调查发现,90%的评估系统是不成功的。 也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢?佼佼 者们己经这样做了 无效沟通 沟通通常是无底洞,”管理大师汤姆·彼得斯大声说,“非常简单:人类的天性就是这 样.为了使沟通稍合礼节一点,时间稍短一些.你必须努力和别人沟通。 彼得斯最后所说的一点,是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个 人都以为自己工作得很卖力,事实上,大部分沟通都缺乏训练,只有少数人知道如何利用沟 通技巧实现目标。 并不是领导不相信沟通的力量和重要性,完全不是。领导的失策之处在于经常以紧急事 情代替重要事情。营造对话并把每个人与全局联系起来是重要的,许多临时事件是紧急的, 基于领导目前的倾向把“管理”放在第一位,找出重点反而位居其次 不要把这些全都归咎于领导,其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成 了很多混乱——换句话说,许多你认为有效的沟通可能没有重点,或被你的同事当做没有价 值的垃圾。 原因出在下述方面 当人们需要沟通的时候,他们希望其他人花时间倾听,并弄清其中的含义、条理和观念。 但是当他们不得不沟通的时候,节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜 寻信息的渠道。 在瞬息万变的世界中,人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦——设计糟糕的 进程、不充分的资源和不连续的供应链—都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我 们更多地沟通”,但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷 知识管理经历 想像这样一种情形:突然,你落入了漫无边际的大海,周围全是咸咸的海水,你挣扎着 使头部保持在海面以上。到处都是水,却没有一滴可供饮用。我们中有75%的人对知识管
管理就这么简单 echoc 整理 第 11 页 共 76 页 目标不明确 毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如 果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工 作复杂化的第二来源。 面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数 公司都缺乏这项训练。 最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目 标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在 136 个目标上! 另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及 这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。 不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。 很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容 忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。 等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的， 但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好 合作的准备——虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的 缺乏。 最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如 果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。 一项人力资源管理调查发现，90%的评估系统是不成功的。 也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼 者们已经这样做了。 无效沟通 “沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这 样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。” 彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个 人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟 通技巧实现目标。 并不是领导不相信沟通的力量和重要性，完全不是。领导的失策之处在于经常以紧急事 情代替重要事情。营造对话并把每个人与全局联系起来是重要的，许多临时事件是紧急的， 基于领导目前的倾向把“管理”放在第一位，找出重点反而位居其次。 不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成 了很多混乱——换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价 值的垃圾。 原因出在下述方面： 当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。 但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜 寻信息的渠道。 在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦——设计糟糕的 进程、不充分的资源和不连续的供应链——都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我 们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。 知识管理经历 想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着 使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有 75%的人对知识管
管理就这么简单 echoc整理 第12页共76页 理的感受就是这样。 导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历,即你实现有效工作所需要的一切 隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系。 这不是危言耸听。 当被问及在日常决策中寻找并利用必要工具的能力时,80%的工人声称找不到自己需要 的信息或无法利用现有信息进行决策,60%的高级管理者持有相同论调。 我们之中有60%80%的人感到一定存在有用的东西,就在某个地方,我们找不到它 也不能将它尽快转换。这在今天的网络化环境中可能吗?当你了解到美国劳动统计局的资料 后你就不会怀疑了。你知道75%的美国工人缺乏取得成功必备的关键读写技巧吗?当工作 包括了分析、推理,并与“适度复杂的文章、文献和大量信息”结合时,我们中有3/4的人需 要额外的工具和技巧。 这不是精明或糊涂的问题。公司需要恰当的计划、工具和预测。 在今天超负荷运转的复杂工作环境中,75%的人把了解事实放在第一位,将新信息付诸 行动远远地退居其次。许多知识管理过程太慢;不要等着转化,直接回答吧。这种经历一直 是工作中复杂化的主要来源,直到知识管理被真正应用并得到重视为止 2、管理为什么会存在 几乎每一所大学都有商学院或管理系,各种各样的职业管理培训课程源源不断。MBA课程 也成为最受欢迎的课程,无数的学生在这上面花费了大量的金钱和精力。管理的概念似乎穿 越各种不同形式的组织被广泛地应用,不仅企业谈管理,非营利组织及政府部门也都在谈管 理,管理俨然成为一种特效药。 但是,管理的泛滥也为管理本身带来了危机。实际上,许多管理的结果并不能让组织成 员感到满意。在多数情况下,管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词 要让管理呈现原来的面貌,我们需要回到管理的基本层面去思考,也就是回答“为什么 要管理”这个基本的问题。你得思考:为什么我会在管理?为什么会有管理职位? 如果你不能把这些问题弄清楚的话,当心你可能会陷入“管理陷阱”中:你一直在忙于管 理,而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性 ◆管理思想的本源 认识你自己 雅典娜女神庙 你们可能认为我会大讲特讲管理的历史,不。了解管理思想也许对你们是有益的,对我 的论述也有帮助,但是,那并没有击中要害。我们需要探讨的是:谁的思想影响了管理?是 的,正如你所猜到的那样,我要谈的正是彼得德鲁克。 彼得·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下,德鲁克写出了 《经济人的终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中,德鲁克描绘了现代 业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩序中的 核心作用。他的哲学的基础观念,就是管理在企业上升过程中的作用 在德鲁克之前,管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和 《公司的概念》一书中,谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则,从而获得了学术界的 尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度,对企业的作用进行了界
管理就这么简单 echoc 整理 第 12 页 共 76 页 理的感受就是这样。 导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切 ——隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系。 这不是危言耸听。 当被问及在日常决策中寻找并利用必要工具的能力时，80％的工人声称找不到自己需要 的信息或无法利用现有信息进行决策，60％的高级管理者持有相同论调。 我们之中有 60%～80％的人感到一定存在有用的东西，就在某个地方，我们找不到它， 也不能将它尽快转换。这在今天的网络化环境中可能吗？当你了解到美国劳动统计局的资料 后你就不会怀疑了。你知道 75％的美国工人缺乏取得成功必备的关键读写技巧吗？当工作 包括了分析、推理，并与“适度复杂的文章、文献和大量信息”结合时，我们中有 3/4 的人需 要额外的工具和技巧。 这不是精明或糊涂的问题。公司需要恰当的计划、工具和预测。 在今天超负荷运转的复杂工作环境中，75％的人把了解事实放在第一位，将新信息付诸 行动远远地退居其次。许多知识管理过程太慢；不要等着转化，直接回答吧。这种经历一直 是工作中复杂化的主要来源，直到知识管理被真正应用并得到重视为止。 2、管理为什么会存在 几乎每一所大学都有商学院或管理系，各种各样的职业管理培训课程源源不断。MBA 课程 也成为最受欢迎的课程，无数的学生在这上面花费了大量的金钱和精力。管理的概念似乎穿 越各种不同形式的组织被广泛地应用，不仅企业谈管理，非营利组织及政府部门也都在谈管 理，管理俨然成为一种特效药。 但是，管理的泛滥也为管理本身带来了危机。实际上，许多管理的结果并不能让组织成 员感到满意。在多数情况下，管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词。 要让管理呈现原来的面貌，我们需要回到管理的基本层面去思考，也就是回答“为什么 要管理”这个基本的问题。你得思考：为什么我会在管理？为什么会有管理职位？ 如果你不能把这些问题弄清楚的话，当心你可能会陷入“管理陷阱”中：你一直在忙于管 理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性。 ◆管理思想的本源 认识你自己。 ——雅典娜女神庙 你们可能认为我会大讲特讲管理的历史，不。了解管理思想也许对你们是有益的，对我 的论述也有帮助，但是，那并没有击中要害。我们需要探讨的是：谁的思想影响了管理？是 的，正如你所猜到的那样，我要谈的正是彼得·德鲁克。 彼得·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下，德鲁克写出了 《经济人的终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中，德鲁克描绘了现代工 业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩序中的 核心作用。他的哲学的基础观念，就是管理在企业上升过程中的作用。 在德鲁克之前，管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和 《公司的概念》一书中，谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则，从而获得了学术界的 尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度，对企业的作用进行了界
管理就这么简单 echoc整理 第13页共76页 按他的观点,企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体,企业的状况和社 会状况不可分割地联系在一起,其中一个的命运无疑会决定另一个的命运。 在界定企业和管理方面,德鲁克的观点起着如此根本的作用,所以不了解他的著作简直 就无法进行任何讨论。然而,他在这一领域的思想又是如此广泛和普遍,抛开他的贡献进行 概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且,相信任何一位管理人士都读过至 少一本他的书。那么,让我用最简短的篇幅把他的观点向你们说明 彼得·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分,企业遵循 着市场的许多基本原则,然而它又决定着所处环境的命运。彼得·德鲁克从数十年的研究中 得出的许多结论,都是一些基本真理,经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有 企业是一个经济组织,也是一个社会和政治的有机体 完美并非一个组织的特征 企业的管理者并不是学者,他所处理的是现实和不确定性 战略遵循着结构 官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流 企业的设计就是要产生变化 利润是企业的目标,即使是天使来经营企业,赢利也仍然是行动的首要法则 员工是资产和资源,而不是成本和费用 经济贡献只是企业的一种责任。 他认为,企业具有同生物体一样的局限,也面临着许多的挑战;企业要在敌对环境中取 得成功,在其原则和目标方面不能具有随意性,这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它 本身的和社会的利益,这些目标必须超越营利性。在他的思想里,企业必须具有合法性并拥 有远大的目标。 在这一背景下,让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量:熵、变化和不可预测性 在这里,我只讨论“熵”,因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。 彼得·德鲁克也许是第一个把“熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热 力学术语中,“熵”是描述混乱状态増高的物理定律。熵总是处于增高状态中,除非有能量被 用来维持秩序(即减少混乱)。在生物有机体中,生命能量的消耗始终是为了治疗和维护 种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的,它具有绝对的陷入更大混乱状 态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施,它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力 地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。 ◆为什么要管理 管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现,是我们社会历史上一件起枢纽 作用的大事 —彼得·德鲁克 彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道 管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现,是我们社会历史上一件起枢 纽作用的大事。从本世纪初以来,极少有一个新的基本体系,一个新的领导集合,像管理体 系这样以如此之快的速度出现 也许只要西方文明还存在,管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系 而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中,也不仅仅是植根于现代企
管理就这么简单 echoc 整理 第 13 页 共 76 页 定。 按他的观点，企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体，企业的状况和社 会状况不可分割地联系在一起，其中一个的命运无疑会决定另一个的命运。 在界定企业和管理方面，德鲁克的观点起着如此根本的作用，所以不了解他的著作简直 就无法进行任何讨论。然而，他在这一领域的思想又是如此广泛和普遍，抛开他的贡献进行 概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且，相信任何一位管理人士都读过至 少一本他的书。那么，让我用最简短的篇幅把他的观点向你们说明。 彼得·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分，企业遵循 着市场的许多基本原则，然而它又决定着所处环境的命运。彼得·德鲁克从数十年的研究中 得出的许多结论，都是一些基本真理，经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有： 企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体； 完美并非一个组织的特征； 企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性； 战略遵循着结构； 官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流； 企业的设计就是要产生变化； 利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则； 员工是资产和资源，而不是成本和费用； 经济贡献只是企业的一种责任。 他认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取 得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它 本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。在他的思想里，企业必须具有合法性并拥 有远大的目标。 在这一背景下，让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量：熵、变化和不可预测性。 在这里，我只讨论“熵”，因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。 彼得·德鲁克也许是第一个把“熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热 力学术语中，“熵”是描述混乱状态增高的物理定律。熵总是处于增高状态中，除非有能量被 用来维持秩序（即减少混乱）。在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一 种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状 态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力 地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。 ◆为什么要管理 管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽 作用的大事。 ——彼得·德鲁克 彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道： “管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢 纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体 系这样以如此之快的速度出现。 “也许只要西方文明还存在，管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系 而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中，也不仅仅是植根于现代企
管理就这么简单 echoc整理 第14页共76页 业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源—交托给现 代企业的 管理机制表现了人们这样一个信念:人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加 以控制的。这也表现了人们这样一个信念:人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的 最大的发动机 管理是专门赋予资源以生产力的社会机制,或者说,它的职责就是谋求有组织的经济 进步。因此,它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。” 正如彼得·德鲁克用“熵”的理论来描述那样,管理就是使一个组织不陷入混乱无序中, 而组织的存在,则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是做需要一个以上的人来 完成的工作,就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时,需要喊口令来 协调两人的行动,“喊口令”即为一种原始的管理模式。经营企业的过程中,为了能使企业高 效地运作,必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式 除此之外,还有另一个原因。稍有经济学常识的人都知道,人类社会最大的矛盾,就是资源 的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的 矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方 使资源得到最有效的配置。因此,我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分 配资源,而所有这些都是管理的范畴 时代总是在发展变化中。既然在原始社会都需要管理,那么在现在这个社会就更不用说了。 企业的生产技术越来越复杂,各项活动之间的配合难度越来越大,准确度需求越来越高。 更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变。仅仅凭这些理由,我们就无论如何都不能说 我们不需要管理”,即使是我这个对现代企业中的管理持有怀疑态度的人也认为“我们不需 要管理”是一个大大的谬误。问题的关键是“如何管理”,而不是“要不要管理 ◆先有鸡还是先有蛋 是因为我们长于管理,才建立了很多组织吗? 我之所以会在前面讨论管理思想的本源问题,是因为事实上,在彼得德鲁克之前,虽 然人们也在进行管理,但管理并未引起人们的重视。在彼得·德鲁克之后,人们才开始意识 到管理的重要性,所以才会出现今天这样多的管理书籍以及全世界的人们都在谈论管理的现 象 而且,另一个事实是,彼得·德鲁克对我们今天的管理的影响如此之大,以至于我们不 能不把他放在一个特殊的地位来看待。因此,在思考管理(更确切地说是我们今天的管理) 为什么会存在时,我们必须了解他的基本观点 而且,我们也不能从今天的管理者的行为去理解管理。因为我们越是从老板的行为出发 去理解什么是管理,我们就越偏离了理解管理的正确方法。糟糕的管理者到处都是,我们往 往将管理看做老板加给我们的命运 但是,我却发现了一个与彼得德鲁克的企业“熵”的观点相反的异象——我们今天的管 理正在使组织变得混乱。这与“熵”所表明的正好相反:能量的消耗是为了使组织远离混乱状 态。哪里出了问题? 这个问题我思考了很多年,但依然不得其解。因为我陷入了一个“鸡生蛋,蛋生鸡”式的 困惑之中 我一直在思考这样一个问题:是因为我们继承了一个有组织的社会,所以我们需要管理 来使它们运转?也许不是这样的。有些人会说:因为我们长于管理,才建立了很多组织机构
管理就这么简单 echoc 整理 第 14 页 共 76 页 业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源——交托给现 代企业的。 “管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加 以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的 最大的发动机。 “管理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济 进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。” 正如彼得·德鲁克用“熵”的理论来描述那样，管理就是使一个组织不陷入混乱无序中。 而组织的存在，则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是做需要一个以上的人来 完成的工作，就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时，需要喊口令来 协调两人的行动，“喊口令”即为一种原始的管理模式。经营企业的过程中，为了能使企业高 效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。 除此之外，还有另一个原因。稍有经济学常识的人都知道，人类社会最大的矛盾，就是资源 的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的 矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方， 使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分 配资源，而所有这些都是管理的范畴。 时代总是在发展变化中。既然在原始社会都需要管理，那么在现在这个社会就更不用说了。 企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需求越来越高。 更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变。仅仅凭这些理由，我们就无论如何都不能说 “我们不需要管理”，即使是我这个对现代企业中的管理持有怀疑态度的人也认为“我们不需 要管理”是一个大大的谬误。问题的关键是“如何管理”，而不是“要不要管理”。 ◆先有鸡还是先有蛋 是因为我们长于管理，才建立了很多组织吗? 我之所以会在前面讨论管理思想的本源问题，是因为事实上，在彼得·德鲁克之前，虽 然人们也在进行管理，但管理并未引起人们的重视。在彼得·德鲁克之后，人们才开始意识 到管理的重要性，所以才会出现今天这样多的管理书籍以及全世界的人们都在谈论管理的现 象。 而且，另一个事实是，彼得·德鲁克对我们今天的管理的影响如此之大，以至于我们不 能不把他放在一个特殊的地位来看待。因此，在思考管理（更确切地说是我们今天的管理） 为什么会存在时，我们必须了解他的基本观点。 而且，我们也不能从今天的管理者的行为去理解管理。因为我们越是从老板的行为出发 去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。糟糕的管理者到处都是，我们往 往将管理看做老板加给我们的命运。 但是，我却发现了一个与彼得·德鲁克的企业“熵”的观点相反的异象——我们今天的管 理正在使组织变得混乱。这与“熵”所表明的正好相反：能量的消耗是为了使组织远离混乱状 态。哪里出了问题？ 这个问题我思考了很多年，但依然不得其解。因为我陷入了一个“鸡生蛋，蛋生鸡”式的 困惑之中。 我一直在思考这样一个问题：是因为我们继承了一个有组织的社会，所以我们需要管理 来使它们运转？也许不是这样的。有些人会说：因为我们长于管理，才建立了很多组织机构
管理就这么简单 echoc整理 第15页共76页 实现了很多单个人无法实现的目标。 不错,只要有组织存在,就会有管理。自从人类出现了集体的活动,就相应地出现了管 理。 管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候,由于人类面对大自然 及自身的生存发展等诸多的难题,一个人是不可能完全解决的,所以,人们就不自觉地组成 了一个个群体来抵御这些威胁,来谋求个人无法获得或者实现的生存与发展的机会、条件和 目标。这个时候,管理能够协调组织中每个人,使每个人都为了一个共同的目标而相互合作, 以便实现大家的共同目标,而且管理也成为成功的一个不可缺少的因素。 因此,大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活 动。一个被经常采用的定义是:管理就是通过他人来完成所要完成的事情。 但是,当我们看看我们实际的管理行为时,就会发现,我们一直在建立各种各样的组织。 虽然每年破产的公司也不少,但还是少于新建立的公司数目。假如200年前美国的公司数目 相当于纽约市的人口数的话,那么,如今美洲的公司数目就相当于美国的人口数。公司的规 模也不可同日而语:200年前的公司只是一颗芝麻,而今天的公司却是一个大西瓜。小公司 发展为大公司,大公司扩展为跨国公司,建立起一个又一个庞大的企业帝国。 我们不禁纳闷,如此多的新组织是如何出现的?答案是,因为我们能够管理它们,所以它们 又出现了。换句话说,就是因为我们长于管理,所以才会建立如此多的新组织。 于是,在新的时代背景下,“鸡生蛋,蛋生鸡”的怪圈就出现了。 也许在今天讨论这个问题是没有必要的,因为我们己经在管理了,也一直在不断建立新 组织,就如我们一直在吃着鸡蛋和鸡肉一样。尽管吃就是了,管它那么多做什么呢?但无论 如何,如果你不能了解自己为什么在管理的话,我就难以肯定地预言你不会陷入管理的泥潭。 从“管理者”变成“领导者” 21世纪的世界将不再属于经理人员,而是属于那些热情并富有魅力的领导者。 1、管理者做什么 管理者是什么样的?“啊,不用说,就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等,你清楚 吗?让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧,这幅图画能清晰地表明管理者是什么样 曾有人要求管理者针对一幅只有一个人(面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的 男性侧影)的图画,写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提 琴的“富有想像力”的文章 爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课,因为他们确信,只有这样,他们的儿子将来 才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到,男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还 是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比 触地得分更加精彩。 练习了四个月的小提琴后,男孩已厌倦到极点。对此,爸爸已经不再抱有任何幻想,妈 妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了,然而精彩的棒球比赛马上又要开始。 哈,你是不是在这段文字中发现了点什么?上面管理者对图画的描述告诉我们:管理者 对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的 矛盾如何化解为融洽的最终结果 这一案例中,男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动,这体现了管理者求同存
管理就这么简单 echoc 整理 第 15 页 共 76 页 实现了很多单个人无法实现的目标。 不错，只要有组织存在，就会有管理。自从人类出现了集体的活动，就相应地出现了管 理。 管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候，由于人类面对大自然 及自身的生存发展等诸多的难题，一个人是不可能完全解决的，所以，人们就不自觉地组成 了一个个群体来抵御这些威胁，来谋求个人无法获得或者实现的生存与发展的机会、条件和 目标。这个时候，管理能够协调组织中每个人，使每个人都为了一个共同的目标而相互合作， 以便实现大家的共同目标，而且管理也成为成功的一个不可缺少的因素。 因此，大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活 动。一个被经常采用的定义是：管理就是通过他人来完成所要完成的事情。 但是，当我们看看我们实际的管理行为时，就会发现，我们一直在建立各种各样的组织。 虽然每年破产的公司也不少，但还是少于新建立的公司数目。假如 200 年前美国的公司数目 相当于纽约市的人口数的话，那么，如今美洲的公司数目就相当于美国的人口数。公司的规 模也不可同日而语：200 年前的公司只是一颗芝麻，而今天的公司却是一个大西瓜。小公司 发展为大公司，大公司扩展为跨国公司，建立起一个又一个庞大的企业帝国。 我们不禁纳闷，如此多的新组织是如何出现的？答案是，因为我们能够管理它们，所以它们 又出现了。换句话说，就是因为我们长于管理，所以才会建立如此多的新组织。 于是，在新的时代背景下，“鸡生蛋，蛋生鸡”的怪圈就出现了。 也许在今天讨论这个问题是没有必要的，因为我们已经在管理了，也一直在不断建立新 组织，就如我们一直在吃着鸡蛋和鸡肉一样。尽管吃就是了，管它那么多做什么呢？但无论 如何，如果你不能了解自己为什么在管理的话，我就难以肯定地预言你不会陷入管理的泥潭。 从“管理者”变成“领导者” 21 世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。 1、管理者做什么 管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚 吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。 曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的 男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提 琴的“富有想像力”的文章： 爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来 才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还 是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比 触地得分更加精彩。 练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈 妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。 哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者 对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的 矛盾如何化解为融洽的最终结果。 这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存