管理就这么简单 echoc整理 第6页共76页 在一小段草稿里,帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女: 花一个小时找那张明信片,一个小时找眼镜,半小时查地址,一个半小时写明信片,20分 钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的事 情,却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳,而且疲累不堪。帕金森的结论是: 份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系,一件事情被膨胀出来的重要性和复 杂性,与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以 改善工作的品质,但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低,可 能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在 C的个案:这个孩子原来只修最少学分的课,她的父母亲很惊讶地听到心理学家竞建议这个 学生多修一些课,而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料,学生所有课程的成绩 不降反升。事实上,这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。十多年前,有人这 样预言:“几年后,我们将悠闲得无事可做。”提出这种观点的人认为,当节约劳动力的机器 设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后,我们所关心的问题将是“如何去休闲”。可笑的 是,你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的这一条定律的话,就不会 说出那样的话了。想想,住在市区的一对夫妇,他们每天天没亮就起床,然后洗漱,喂孩子, 再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去,然后驾车行驶在拥挤的公路上去上班,每天工作 八个小时(当然不会比这更少),最后在晚上把早晨做过的事倒过来重复一遍 你也许还记得20世纪80年代流行过的“无纸办公”这一概念,就是说,如果你给了人们 电脑、软盘、打印机、复印机等设备,文件柜和纸张就会消失,所有的这一切都会在网上获 得。简单地想一下,就会发现这个想法的荒谬之处。如果人们拥有了利用电脑、网络、打印 机和复印机来产生和传递大量纸张的能力,他们会怎么办呢?当然是把这种能力大肆发挥。 在交通方面我们也会发现同样的现象。我们总是埋怨美国交通的拥挤,于是政府就修建 更多的道路。交通是否变得顺畅了?当然不。帕金森定律告诉我们:人们会驾驶更多的汽车 来填满每一条公路,不管道路如何扩建,交通永远都是拥挤的——除非汽车制造商停止生产 ◆简单就是力量 财富创造者改变游戏规则。 加里哈默尔(战略专家) 生活已经够麻烦了,但还是有许多人不怕麻烦,给自己设置各种各样的“圈套”。他们和这些 复杂的问题不断地进行斗争,并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些 问题,其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。 1994年2月,美国国家银行发展部的主管吉姆沙利和约翰哈里斯召集下属开会,会议 的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系,使美国国家银行成为世界上最大的银 之 为期两天的会议结東之际,墙上挂满草案图解和灵机一动的新主意。总结的时刻到了 约翰拿着记录本站了起来——请大家充分想像这幅图景:约翰与20世纪70年代一部电视剧 中的人物麦克劳德——一位从新墨西哥移民的美国陆军上将——相似,约翰探索问题的清晰 风格暗示了他有深入解决问题的能力。 我们要说的就是这些,”约翰举着记录本说,“简单就是力量。”他写下这几个红色大字 结束了自己的总结。 当读到这段文字时,约翰写下的这六个字使我振奋;更重要的是,它迫使我思考当时普
管理就这么简单 echoc 整理 第 6 页 共 76 页 在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女： 花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片，20 分 钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要 3 分钟时间就能干完的事 情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪。帕金森的结论是： “一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复 杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以 改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可 能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在 C 的个案：这个孩子原来只修最少学分的课，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个 学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩 不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。十多年前，有人这 样预言：“几年后，我们将悠闲得无事可做。”提出这种观点的人认为，当节约劳动力的机器 设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后，我们所关心的问题将是“如何去休闲”。可笑的 是，你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的这一条定律的话，就不会 说出那样的话了。想想，住在市区的一对夫妇，他们每天天没亮就起床，然后洗漱，喂孩子， 再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去，然后驾车行驶在拥挤的公路上去上班，每天工作 八个小时（当然不会比这更少），最后在晚上把早晨做过的事倒过来重复一遍。 你也许还记得 20 世纪 80 年代流行过的“无纸办公”这一概念，就是说，如果你给了人们 电脑、软盘、打印机、复印机等设备，文件柜和纸张就会消失，所有的这一切都会在网上获 得。简单地想一下，就会发现这个想法的荒谬之处。如果人们拥有了利用电脑、网络、打印 机和复印机来产生和传递大量纸张的能力，他们会怎么办呢？当然是把这种能力大肆发挥。 在交通方面我们也会发现同样的现象。我们总是埋怨美国交通的拥挤，于是政府就修建 更多的道路。交通是否变得顺畅了？当然不。帕金森定律告诉我们：人们会驾驶更多的汽车 来填满每一条公路，不管道路如何扩建，交通永远都是拥挤的——除非汽车制造商停止生产 汽车。 ◆简单就是力量 财富创造者改变游戏规则。 ——加里·哈默尔（战略专家） 生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的“圈套”。他们和这些 复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些 问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。 1994 年 2 月，美国国家银行发展部的主管吉姆·沙利和约 翰·哈 里斯召集下属开会，会议 的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系，使美国国家银行成为世界上最大的银 行之一。 为期两天的会议结束之际，墙上挂满草案图解和灵机一动的新主意。总结的时刻到了， 约翰拿着记录本站了起来——请大家充分想像这幅图景：约翰与 20 世纪 70 年代一部电视剧 中的人物麦克劳德——一位从新墨西哥移民的美国陆军上将——相似，约翰探索问题的清晰 风格暗示了他有深入解决问题的能力。 “我们要说的就是这些，”约翰举着记录本说，“简单就是力量。”他写下这几个红色大字 结束了自己的总结。 当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时普
管理就这么简单 echoc整理 第7页共76页 遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。 培根爵士曾经写下了“知识就是力量”,这句话本身就很有力量,400年来,为人们普遍 信奉。遗憾的是,这句话己经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及 后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代,只有当你知道如何运 用掌握的“知识”,从容应对纷繁、复杂的事物时,“知识”才能成为“力量”。这种力量的基础 在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力,在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时 信息中找到关键信息并快速理解的能力。 在你做任何事情之前,请树立这样一个信念:简单就是力量。拥有这种力量并非易事, 我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管理者,你就得知道,如果公司 提供的工具、过程和信息是基于员工的需要,员工相信公司的基础设施会帮助自己更顺利地 工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位,然后再解决其他问题 简单,与其他理念一样,都是推动事业成功的力量:不同之处在于,如果想创造简单的 工作方式,就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。 2、简单的工作原理 ◆什么是简单? 许多人认为,变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人,但这样做往往使问题复杂化。 尼格尔·霍姆斯 我发现,使每件事情井井有条真是太难了,难得超乎想像 如果你正在阅读本书,你就能体会到这一点:简单可能是你从不希望碰到却又必须接受 的挑战。1994年,现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后,决定迎 接这一挑战。他说:“脑力劳动的生产率尽管很低,但会对知识社会的经济构成挑战 正如他常做的那样,德鲁克随后作了进一步阐述。1998年,他宣称“下一场信息革命提 出的问题是:什么是信息?信息的目的是什么?有了信息的帮助,重新界定任务的速度更快 了,企业改革的步伐更快了。” 简单是一场信息革命,其任务是使复杂的事情简单明了,创造适当的指令。这种指令鼓 励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。 简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘,谬以千里。 简单是一种行之有效的思维方式。 使事情简单化并不意味着更大的工作量,而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻 求激发想像力的想法和工具,在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗? 在开始考虑简单之前,你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过,领导的 任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。简单化使责任、信任、 自由、管理与控制都一目了然;使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择 不要过于天真,简单是一项法则。本书要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶 段。如果我们能够完成这场转变,每个人都能够聪明地进行管理工作。因为,脑力劳动是从 我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。 简单要求我们改变游戏规则,走出管理的那一套逻辑,因为它让我们走进万劫不复的绝 境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认,人性的威力无穷:人性总是控制一切。 这一点,你无法抗拒
管理就这么简单 echoc 整理 第 7 页 共 76 页 遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。 培根爵士曾经写下了“知识就是力量”，这句话本身就很有力量，400 年来，为人们普遍 信奉。遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及 后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运 用掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”。这种力量的基础 在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时 信息中找到关键信息并快速理解的能力。 在你做任何事情之前，请树立这样一个信念：简单就是力量。拥有这种力量并非易事， 我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司 提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础设施会帮助自己更顺利地 工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题。 简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不同之处在于，如果想创造简单的 工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。 2、简单的工作原理 ◆ 什么是简单？ 许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。 ——尼格尔·霍姆斯 我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。 如果你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受 的挑战。1994 年，现代管理学之父彼 得·德 鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎 接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。” 正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998 年，他宣称“下一场信息革命提 出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快 了，企业改革的步伐更快了。” 简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓 励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。 简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。 简单是一种行之有效的思维方式。 使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻 求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？ 在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的 任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。简单化使责任、信任、 自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。 不要过于天真，简单是一项法则。本书要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶 段。如果我们能够完成这场转变，每个人都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力劳动是从 我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。 简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝 境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。 这一点，你无法抗拒
管理就这么简单 echoc整理 第8页共76页 ◆基于人性,而非公司逻辑 凡真实、单纯、诚挚的事物,都最符合人类的天性。 西塞罗 我曾经听说过这样一个故事,虽不一定是真实的,却非常有意义。故事大概是这样的 家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以 后,员工们便开始抱怨起来,因为电梯的速度实在是太慢了 这些抱怨很快便在公司中传开了,因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询 公司 第一家咨询公司来到大楼后,首先找来了大楼的设计师,询问电梯的速度为什么如此慢 可不可以再提高一些,或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是,他们建议把电 梯换掉,但是这至少得花30万美圆,而且需要两个月的时间,这样会导致大量员工的工作 陷入混乱,公司当然不同意 第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查,发现尽管电梯运 行速度有点慢,但设计使用的方法很先进,于是不认为应该对电梯作任何的改进。 第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查,向公司提出了一个方案:在电梯的每一层 都安装上一面镜子。 故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议,而且非常奏效,再也听不到员工的抱 怨了 事实上,电梯本身是没有任何问题的,只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬 的事情,但如果他们按了电梯的按钮,看见镜中的自己,对自己欣赏一番,时间就不知不觉 地过去了。我讲这个故事的目的是想说明,任何问题如果按照人性的角度去做的话,往往会 有更简单的办法,而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中,结果带来资源的浪 费。这正如有些人所认识的那样:人性将控制一切,因为人的情感和感觉是不可抵抗的 风趣而富有洞察力的管理者卡文科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几 年,后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的 一员大将,但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间,于是跳 槽到了一所大学卫生系统担任要职。 在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期,科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为 10的标准,改进4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因 素,结果却发现事情变得越发复杂,越发没有头绪。 天,他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目 的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时,他阐 明了一个发人深省且富于启迪的看法:“人们忍受管理的逻辑,但他们仍自行其是。”科尔的 这句话让我震惊。因为它直指要害:人性控制一切。只要公司向前发展,公司的逻辑自然就 会产生。更为重要的是,当我们的公司规模发展到一定程度(3~50人之间)后,工作方式 发生了奇妙的转变,我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决 策。我们甚至把管理定义为如何决策 后来,我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱,我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑 行事。我们往往在计划上投入太多,而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作 用;我们容忍周围事物的逻辑,最后我们自行其是 逻辑的一个作用就是:把自己的蠢事合理化。但是,已有科学家作过研究,证明人类大
管理就这么简单 echoc 整理 第 8 页 共 76 页 ◆ 基于人性，而非公司逻辑 凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。 ——西塞罗 我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的： 一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以 后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。 这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询 公司。 第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢， 可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电 梯换掉，但是这至少得花 30 万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作 陷入混乱，公司当然不同意。 第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运 行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。 第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层 都安装上一面镜子。 故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱 怨了。 事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬 的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉 地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会 有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中,结果带来资源的浪 费。这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。 风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几 年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的 一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳 槽到了一所大学卫生系统担任要职。 在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为 10 的标准，改进 4 个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因 素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。 一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目 的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐 明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。”科尔的 这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就 会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3～50 人之间）后，工作方式 发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决 策。我们甚至把管理定义为如何决策。 后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑 行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作 用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。 逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大
管理就这么简单 echoc整理 第9页共76页 脑负责理性思考的部分,要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个 论点:指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作,事后问他为什么做这种事,他会坚持 自己在行为的当时觉得这么做很合理,编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼·提姆的演唱会这件 事还牵强 而逻辑行得通的一个前提却是:人是理性的动物。然而,没有足够的证据表明人是理性 的,最多也只是有限理性。因此,我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使 事情变得更糟, 简单之所以有效,就是因为它基于人性和常识,而非公司逻辑。第一,大多数人想做正 确的事,想与众不同,这是前提。第二,我们生活在一个充满无限选择的世界里,多数人竭 力想弄清楚造成这种差别的原因(记住:即使你创造出了共享理念,人们在作决策时,还是 自行其是)。我的结论:简单创造规则。在人们真正如何决策上投资 “当我最终作决策时,并不优先考虑人性,但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。” 3M公司的I教育和业绩系统的负责人迈克尔阿耶斯这样跟我说。 人性是关键,不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时,简单就变得很有 分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特玛瑞银行的主席兼首席执行官约 翰·科克伦也这样对我说 当然,在我的工作中,能听到有人这样说,虽然并不是很多。 在本书的后面13章中,你将会发现,我一直秉承“人性将控制一切”的思想,而不是依 据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。 必须弄清的几个问题 有些路你必须走,有些任务你必须完成,有些事情你必须弄明白,有些问题你必须思考 1、是什么使工作变得如此复杂 当新的一天到来时,你又开始工作了。你作出大量的决定,有些是关于计划、进程、策略、 预算方面的,有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循,你还是会自行其是, 不论结果好坏、有效无效,也不管成败是否在公司规定的范围之内。 除非进行大的变革,否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受 阻,而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能,我们并没有使事情简 化 ◆是什么使工作变得如此复杂 使工作变得复杂的原因不是外部因素,公司内外人员共同创造了复杂的来源 我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为,因为我们每一个人都深深地体会 到了这一点。事实上,人们总是忙得没有时间去注意周围,也没有时间去思考一些对改进我 们的工作有效的东西。因此,紧急的事情总是代替了重要的事情。 你认为导致复杂的因素是什么呢?是变化的速度还是强度?是技术还是你的竞争对 手?
管理就这么简单 echoc 整理 第 9 页 共 76 页 脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个 论点：指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持 自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼·提姆的演唱会这件 事还牵强。 而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性 的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使 事情变得更糟。 简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正 确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭 力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是 自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。 “当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。” 3M 公司的 IT 教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。 “人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有 分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约 翰·科克伦也这样对我说。 当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。 在本书的后面 13 章中，你将会发现，我一直秉承“人性将控制一切”的思想，而不是依 据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。 必须弄清的几个问题 有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。 1、是什么使工作变得如此复杂 当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、 预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是， 不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。 除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受 阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简 化。 ◆是什么使工作变得如此复杂 使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。 我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会 到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我 们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。 你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对 手？
管理就这么简单 echoc整理 第10页共76页 新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择,同时也改变了这种选择的影响。决定不 但更多更快,每个决定之间也相互联系、环环相扣;成功比以往更依赖于你的选择和决策方 式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南,否则世上所有的计划书都 是一纸空文。 事情到此有了转变,客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐;然 而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择 日益重要的时候,企业在简单化方面却做得很糟糕。 比尔詹森经过长达七年的调查,发现导致复杂化的最主要因素是 变革之间缺乏整合 目标不明确 无效沟通; 领导者的知识管理经历。 是什么使工作变得如此复杂?调查显示 研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司2509个人中,采访会见955位1997年《财 富》排名前25位中的16家企业,在236人中会见了49位1997年《商业周刊》S&P排名 的前32位,在306人中会见67人1变革整合1变革整合1变革整合2目标不明确 2知识管理2如何沟通3如何沟通3如何沟通3知识管理4知识管理4技术 4如何与其他团队合作5作为团队,如何与其他团队合作5作为团队,如何与其他团 队合作5技术6技术6客户需要6客户需要7工作进程7竞争与市场阻力7 工作进程8客户需要8工作进程8竞争与市场阻力9领导技巧9人力资本9 目标不明确10竞争与市场阻力10培训,不断学习10培训,不断学习 变革之间缺乏整合 一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。 “当然,我知道我们所在的行业正在经历巨大变革,然后呢?令人困惑的是公司里没有 人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关,与业绩管理系统没有联系 与补偿设计不一致,与部门目标不匹配,不被培训计划支持 工作复杂性的最大来源是,企业期待员工配合默契,但其本身提供的基本结构却支离破 碎。一家制造厂的流水线工人这样说:“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向ISO资格认 证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系,我们不会服从管理 若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩,倒真有帮助 《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说:“补偿结构发生了质的变化,我们有 全方位的反馈。每季度都有市区会议;我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去 接受培训;我们定期汇报,起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努 力都很快奏效,但它们之间有什么联系呢?” 事实是,没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂 了。当整理和联系没有停止的时候,你就不能实现整合。 领导和员工看待挑战的态度截然不同 经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力,是领导加速 组织战略实施,对组织进行监督、控制和协调的工具。 普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能 力,是员工们关注个人(而非公司范围)决策的工具。 两种关于整合的观点都是必要的,都具有合理性。如果经理不注重构建框架,企业就没 有未来;如果员工得不到需要的东西,任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌 舵,哪种观点会占上风呢?
管理就这么简单 echoc 整理 第 10 页 共 76 页 “新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不 但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方 式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都 是一纸空文。 事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然 而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择 日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。 比尔·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是： 变革之间缺乏整合； 目标不明确； 无效沟通； 领导者的知识管理经历。 是什么使工作变得如此复杂？调查显示： 研究概况最受尊敬的公司业绩前 75 位的公司 2509 个人中，采访会见 955 位 1997 年《财 富》排名前 25 位中的 16 家企业，在 236 人中会见了 49 位 1997 年《商业周刊》S&P 排名 的前 32 位，在 306 人中会见 67 人 1 变革整合 1 变革整合 1 变革整合 2 目标不明确 2 知识管理 2 如何沟通 3 如何沟通 3 如何沟通 3 知识管理 4 知识管理 4 技术 4 如何与其他团队合作 5 作为团队，如何与其他团队合作 5 作为团队，如何与其他团 队合作 5 技术 6 技术 6 客户需要 6 客户需要 7 工作进程 7 竞争与市场阻力 7 工作进程 8 客户需要 8 工作进程 8 竞争与市场阻力 9 领导技巧 9 人力资本 9 目标不明确 10 竞争与市场阻力 10 培训，不断学习 10 培训，不断学习 变革之间缺乏整合 一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。 “当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有 人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系， 与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……” 工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破 碎。一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着 6 西格玛的道路通向 ISO 资格认 证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。 若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。” 《财富》200 强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有 全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去 接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR 和安达信担任顾问。每个单独的努 力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？” 事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂 了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。 领导和员工看待挑战的态度截然不同： 经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速 组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。 普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能 力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。 两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没 有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌 舵，哪种观点会占上风呢?