科特勒：固特异轮胎的分销变革 固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销 售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2,500家经销商都受益， 经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年， 固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌 轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们 处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇 的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商 说：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位 则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。” 有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的 国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的 桥石(Bridgestone)公司兼并了凡士通(Firestone)公司，德国的大陆 公司(Continental)收购了通用轮胎公司(General Tire),意大利派利 公司(Pivelli)吞并了阿姆斯特朗公司(Armstrong),还有法国的米其 林(Michelin)公司兼并了UG公司(Uniroyal Goodrich)。60年来一 直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈 居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、 新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内 较小的竞争者那样随心所欲。 雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变 化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越
科特勒∶固特异轮胎的分销变革 固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销 售备用轮胎已有 60 多年的历史，固特异和它的 2,500 家经销商都受益， 经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在 1992 年， 固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌 轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们 处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇 的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商 说：“就像是结婚 35 年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位 则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。” 有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80 年代末期，大规模的 国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了 5 个竞争者。例如，日本的 桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆 公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利 公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其 林（Michelin）公司兼并了 UG 公司（Uniroyal Goodrich）。60 年来一 直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈 居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、 新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内 较小的竞争者那样随心所欲。 雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变 化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越
多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这 些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%而轮胎经销商的市场 份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者 购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽 管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多 消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管 在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内 便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种 价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因 此急需补救办法。 上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利高特(Stanley Gault)率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德(Rubbermaid) 公司从俄亥俄州一家萎廉不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市 场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简 固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是， 最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产 品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推 出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌(Aquatred)轮胎、适合于带货卡 车和大篷货车的辩论手牌(Wrangler).轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新 的高性能鹰牌(Eagle)轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎， 这是以往新产品推出速度的3倍。 高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。 除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场 调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些
多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这 些商店所占有的市场份额在过去 5 年中增长了 30%，而轮胎经销商的市场 份额却下降了 4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者 购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽 管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多 消费者需求的低价轮胎。进入 90 年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管 在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在 5 年之内 便下降了 3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种 价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因 此急需补救办法。 上世纪 90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid） 公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市 场领导企业之一。高特在 1991 年年中接管固特异，并很快采取行动精简 固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是， 最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产 品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在 1991 年年底，公司同时推 出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡 车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新 的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992 年，固特异共推出了 12 种新轮胎， 这是以往新产品推出速度的 3 倍。 高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。 除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场 调查表明，4 个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些
购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经 营新的私营品牌业务。它的凯利一斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通 过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公 司(Montgomery Ward)达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署 了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经 用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进 攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。 市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。 在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加 了1%股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的利润 比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一 个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10的美国备用轮胎市 场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可 多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。 但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益 的危险一一这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效 益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯 及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经 销商开始采取报复性手段一—经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮 胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值 的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声， 并减少固特异公司所要求的溢价。 固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如， 它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大
购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经 营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通 过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW 公 司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署 了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经 用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进 攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。 市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。 在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加 了 1%，股票价格翻了 4 番。到了 1993 年和 1994 年，固特异创造的利润 比它 9 个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一 个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着 10%的美国备用轮胎市 场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占 20%便意味着每年可 多售 300 万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。 但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益 的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效 益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯 及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经 销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮 胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值 的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声， 并减少固特异公司所要求的溢价。 固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如， 它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大
后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为 通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以 带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作 将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在 和西尔斯宜布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了 几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%但利润 却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客 提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可 能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍
后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为 通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以 带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作 将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在 和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了 几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了 20%，但利润 却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客 提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可 能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍
科特勒：惠普与豪马克的整合营销传播 越来越多的公司已经认识到精心策划的整合营销传播可以带来巨大 的效益。下面举两个例子说明。 1、惠普：整合的企业间营销 惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分协调好的广告、 事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最 广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂志上的定向广告把 惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。在 广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的 客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接 着会完成销售并建立客户关系)。 惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌 握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销 售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。为了吸 引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分七步走的“登记 过程”。首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮 件，里面有一个800号码和商业回复卡。在对方收到邮件一、两天后，惠 普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将 立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料：会议之前 三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打 一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，患普利用后续直接邮件和 电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图
科特勒∶惠普与豪马克的整合营销传播 越来越多的公司已经认识到精心策划的整合营销传播可以带来巨大 的效益。下面举两个例子说明。 1、惠普：整合的企业间营销 惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分协调好的广告、 事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最 广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂志上的定向广告把 惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。在 广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的 客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接 着会完成销售并建立客户关系）。 惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌 握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销 售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。为了吸 引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分七步走的“登记 过程”。首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮 件，里面有一个 800 号码和商业回复卡。在对方收到邮件一、两天后，惠 普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将 立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前 三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打 一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和 电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图