第八章项目计划与管理 第一节项目管理概述 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生 产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从70年代开始,愈来愈多的中小企业开始注 目项目管理,将其灵活地运用于企业活动的管理中,项目管理技术及其方法本身也在此过程 中逐步发展和完善。经过30多年来各国科技工作者的研究和实践,项目管理已经具有一套 较完整的理论体系和方法体系,形成了项目管理知识体系( Project Management Body of Knowledge,即 PMBOK),并用于指导项目管理活动,使大量大型、中型和小型项目获得成 功 那么,项目管理是否什么都能管呢?其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标, 有规定的工期,且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时,才能使用项目管理。 项目开始后,在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法,才有可能取得项目的成功。 一、项目及其管理的概念 项目是一种一次性的工作,它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围,它需要运 用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工 程,如长江三峡工程,可以是建造一栋大楼,一座工厂,或一条铁路,也可以是硏制一种新 药、开发一个软件、安装一套设备,还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、 电影;甚至写一篇论文等。这些都是一次性的,都要求在一定的期限内完成,不得超过一定 的费用,并有一定的性能要求等。所以,有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和 新技术的总称 在各种各样的项目中,项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共 性,概括起来有以下几点 项目由多个部分组成,跨越多个组织,因此需要多方合作才能完成 通常是为了完成一项新的任务才组织项目 3.可利用资源预先要有明确的预算,不能超出 4.有严格的、公开的时间界限 5.项目组的成员来自不同的职能单位,项目一旦完成,各成员都要回原职能单位 6.项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行 从项目的特点可以看到,对项目管理人员而言,管理风险是较大的,如果计划不周,那 将造成成本超出预算,而浪费巨额资金;调度不当,就可能导致工期延误:严重的管理失误 将使企业破产 那么,什么是项目管理呢?项目管理就是在一个确定的时间范围内,为了完成一个确定
第八章 项目计划与管理 第一节 项目管理概述 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生 产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。 美国在 60 年代只有航空、 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从 70 年代开始，愈来愈多的中小企业开始注 目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程 中逐步发展和完善。经过 30 多年来各国科技工作者的研究和实践，项目管理已经具有一套 较完整的理论体系和方法体系，形成了项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，即 PMBOK），并用于指导项目管理活动，使大量大型、中型和小型项目获得成 功。 那么，项目管理是否什么都能管呢？其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标， 有规定的工期，且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时，才能使用项目管理。 项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。 一、项目及其管理的概念 项目是一种一次性的工作，它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围，它需要运 用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工 程，如长江三峡工程，可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一条铁路，也可以是研制一种新 药、 开发一个软件、安装一套设备, 还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、 电影；甚至写一篇论文等。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定 的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和 新技术的总称。 在各种各样的项目中，项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共 性，概括起来有以下几点： 1． 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； 2． 通常是为了完成一项新的任务才组织项目； 3． 可利用资源预先要有明确的预算，不能超出； 4． 有严格的、公开的时间界限； 5． 项目组的成员来自不同的职能单位，项目一旦完成，各成员都要回原职能单位； 6． 项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 从项目的特点可以看到，对项目管理人员而言，管理风险是较大的，如果计划不周，那 将造成成本超出预算，而浪费巨额资金；调度不当，就可能导致工期延误；严重的管理失误 将使企业破产。 那么，什么是项目管理呢？项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个确定
的目标,通过成立临时性的组织,并利用既定的有限资源,对项目进行有效的规划、计划与 控制的一种系统管理方法。 项目管理一般由三个阶段(如表1所示)组成 1.规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这 阶段在项目开始前就已完成。 2.计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系 安排项目进度等 3.控制。在项目实施过程中,企业监控资源、成本、进度、质量等,作好调度工作 也可根据情况,修订或更改计划,调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。 项目规划、计划和控制 规划 计划 ●明确项目需求 确认项目组织方法 监控资源、成本、进度 项目可行性分析 ●按具体活动确定预算 和质量 设立目标 明确活动之间的关系 修订和更改计划 估计所需投入的资源 安排项目进度 调整资源,满足成本和 建立项目组 调整、优化计划 时间的控制需求 指定关键人员 项目管理已应用于众多领域,但并非万能管理,也不是在任何场合都可以使用的。项目 管理只有在适当的条件下应用才有效,是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发 挥积极的作用,取决于有关技术的复杂性,组织的相互关系,公共团体或用户的需求,以及 其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司 釆用项目管理时,就岀现了对项目管理的需求,这时就要指派一名项目经理对项目进行管理, 并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组,它不受现存组织的任何约束,由各种不 同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织,这是一种着眼 于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有 限和预算有限的事业委托给一个人,即项目负责人,他有权独立进行计划、资源分配、指挥 和控制。因此,项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性,并能综合各种不同专业观点来 考虑问题。但仅有技术知识和专业知识是不够的,项目经理还必须能够通过人的因素来熟练 地运用技术因素,以达到其项目管理的目标 二、现代企业中的项目管理 项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的,主要 用于航空、航天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展,人们对它的有效性和有 益性的认识也越来越深,特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用,使项目管理方法在现 代企业中得到了越来越广泛的应用。例如在以下几个方面: 1.产品研发 项目管理本身不能开发出新产品,但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好 的工作条件,使它更容易、更快地取得成功。产品研发过程中,项目领导、计划、资源配置 进度安排等均可运用项目管理方法来运作。 2.软件系统开发 一个企业在引进或开发CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时,需要生产、设计、工艺
的目标，通过成立临时性的组织，并利用既定的有限资源，对项目进行有效的规划、计划与 控制的一种系统管理方法。 项目管理一般由三个阶段（如表 1 所示）组成： 1． 规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这一 阶段在项目开始前就已完成。 2． 计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系、 安排项目进度等。 3． 控制。在项目实施过程中，企业监控资源、成本、进度、质量等，作好调度工作， 也可根据情况，修订或更改计划，调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。 项目规划、计划和控制 表 1 规划 计划 控制 z 明确项目需求 z 项目可行性分析 z 设立目标 z 估计所需投入的资源 z 建立项目组 z 指定关键人员 z 确认项目组织方法 z 按具体活动确定预算 z 明确活动之间的关系 z 安排项目进度 z 调整、优化计划 z 监控资源、成本、进度 和质量 z 修订和更改计划 z 调整资源，满足成本和 时间的控制需求 项目管理已应用于众多领域，但并非万能管理，也不是在任何场合都可以使用的。项目 管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发 挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及 其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司 采用项目管理时，就出现了对项目管理的需求，这时就要指派一名项目经理对项目进行管理， 并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组，它不受现存组织的任何约束，由各种不 同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼 于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有 限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥 和控制。因此，项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性，并能综合各种不同专业观点来 考虑问题。但仅有技术知识和专业知识是不够的，项目经理还必须能够通过人的因素来熟练 地运用技术因素，以达到其项目管理的目标。 二、现代企业中的项目管理 项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要 用于航空、航天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性和有 益性的认识也越来越深，特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用，使项目管理方法在现 代企业中得到了越来越广泛的应用。例如在以下几个方面： 1．产品研发 项目管理本身不能开发出新产品，但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好 的工作条件，使它更容易、更快地取得成功。产品研发过程中，项目领导、计划、资源配置、 进度安排等均可运用项目管理方法来运作。 2．软件系统开发 一个企业在引进或开发 CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时，需要生产、设计、工艺
计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。要协调好这些横向联系,提高运作效 率,就可以采用项目管理的原理和方法。 设备大修 企业设备大修工程对企业的影响是很大的,例如汽车厂,其流水线生产一定的时间后 就有必要进行停产大修,显然停产的时间越短越妤。要缩短这个工期,使用项目管理是个好 办法。可先选定一个大修工程的项目负责人,拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图, 准备好所需的工具设备以及材料、零件等,按项目管理的要求来运作。 4.单件生产 企业生产领域中有不少产品是一次性单件生产,产品要根据用户的特殊需求来设计、制 造、并按订货合同规定的交货期交付产品。例如,远洋货轮、电站锅炉、超大型计算机等 这类产品的订货面临利益与风险的挑战,常常要用项目管理的方式来进行。 总之,在现代企业中,随着竞争态势的加剧,项目管理有着越来越广泛的应用。计算机 辅助项目管理的软件的日益成熟,也使企业使用项目管理方法的难度显著下降,效益明显上 升 第二节项目计划与组织 项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用。 项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派作出具体规定和布署 它在项目管理中处于中心地位。项目计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标,是经 过仔细分析后综合成的对未来的构思,又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的 概率降至最低,以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。一个好的项目计划应满 足以下要求 1.目标和任务是明确的、量化的、可考核的 2.项目目标、任务、预算、进度、成本、质量等文件或报告均采用标准化的统一格式 3.项目中的工作任务用分层化、模块化方法进行了详细分解,并统一编制了代码; 4.项目计划文件具有动态性。由于项目早期的不确定性很大,所以项目计划不可能在 项目一开始就全部一次完成,而必须逐步展开和不断修正 项目计划尽管带有根大的不确定性,但是它仍然是指引项目成员自始至终完成并实现项 目目标所必须的。它应具有以下四个方面的特征: 1.弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异,及时作出调整。 2.创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力,满足项目发展的需要 3.分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素,确定各种变量和分析不 确定的原因。 4.响应性。即能及时地确定存在的问题,提供计划的多种可行方案 项目计划的工作主要包括:设计工作分解结构、编制工作说明书、分派任务和授权、估 算成本与预算、编制进度计划、制定报告制度。要很好地完成这些工作,一个良好的项目管 理组织是必不可少的
计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。要协调好这些横向联系，提高运作效 率，就可以采用项目管理的原理和方法。 3．设备大修 企业设备大修工程对企业的影响是很大的，例如汽车厂，其流水线生产一定的时间后， 就有必要进行停产大修，显然停产的时间越短越好。要缩短这个工期，使用项目管理是个好 办法。可先选定一个大修工程的项目负责人，拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图， 准备好所需的工具设备以及材料、零件等，按项目管理的要求来运作。 4．单件生产 企业生产领域中有不少产品是一次性单件生产，产品要根据用户的特殊需求来设计、制 造、并按订货合同规定的交货期交付产品。例如，远洋货轮、电站锅炉、超大型计算机等。 这类产品的订货面临利益与风险的挑战，常常要用项目管理的方式来进行。 总之，在现代企业中，随着竞争态势的加剧，项目管理有着越来越广泛的应用。计算机 辅助项目管理的软件的日益成熟，也使企业使用项目管理方法的难度显著下降，效益明显上 升。 第二节 项目计划与组织 项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。 项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派作出具体规定和布署， 它在项目管理中处于中心地位。项目计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经 过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的 概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。一个好的项目计划应满 足以下要求： 1． 目标和任务是明确的、量化的、可考核的； 2． 项目目标、任务、预算、进度、成本、质量等文件或报告均采用标准化的统一格式； 3． 项目中的工作任务用分层化、模块化方法进行了详细分解，并统一编制了代码； 4． 项目计划文件具有动态性。由于项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能在 项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。 项目计划尽管带有根大的不确定性，但是它仍然是指引项目成员自始至终完成并实现项 目目标所必须的。它应具有以下四个方面的特征： 1． 弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。 2． 创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。 3． 分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不 确定的原因。 4． 响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。 项目计划的工作主要包括：设计工作分解结构、编制工作说明书、分派任务和授权、估 算成本与预算、编制进度计划、制定报告制度。要很好地完成这些工作，一个良好的项目管 理组织是必不可少的
、设计工作分解结构WBS( Work breakdown structure) WBS是一种将项目的最终交付结果,包括硬件、软件和服务,分解为各自的组成要素, 再将各组成要素(或子系统),一直分解到工作的一种描述项目各任务之间关系的数据结构 它是项目管理的一项基础文件,类似物料清单(BOM)的作用。通过将细分化了的所有项 目要素统一编码,并为项目的所有信息建立一个共同的定义,从而为项目管理信息系统建立 起信息沟通管道。图8-1给出了一个小型计算机系统研制项目的WBS局部。 1.0设计 1主机 1.1.1系统 1.1.2软件 1.1.3CPU 1.14内存 1.1.5LO 1.16控制器 1.2显示器 12.1显示屏 122软件 1.3磁盘机 2.0样机制造 2.1制造 22检验 3.0移交 图8-1新小型计算机系统研制项目的WBS局部 应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是,为监控及预测费用、进度、实施不同的 项目信息,WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准 在大型项目中,它也项目业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部 门等利益集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。 WBS的设计主要包括三个方面:结构设计、代码设计和报告设计。 结构设计 工作分解结构的总体设计是项目管理系统有效运作的关键工作。就象BOM一样,工作 分解结构也以等级状或倒树状来构成,越往底层信息越详细,而且范围也越大。结构设计的 原则是必须有效和分等级,但结构层次不宜太多,因为层次太多了不易有效管理。一般的大 项目,设计4到6个层次就足够了。在设计结构的每一层中,应考虑信息如何流入上一层次 原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外,还应使WBS设计得有 定柔性,即使结构具有能增加或减少任务的灵活性。 2.代码设计 代码设计是设计wBS的关键,也是应用计算机进行项目管理的一个先决条件。代码设 计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数,有一个分配给它的特 定代码数字。在最高层次,项目不需要代码;在第二层次,要管理的活动用代码的第一位码
一、设计工作分解结构 WBS(Work Breakdown Structure) WBS 是一种将项目的最终交付结果，包括硬件、软件和服务，分解为各自的组成要素， 再将各组成要素（或子系统），一直分解到工作的一种描述项目各任务之间关系的数据结构。 它是项目管理的一项基础文件，类似物料清单（BOM）的作用。通过将细分化了的所有项 目要素统一编码，并为项目的所有信息建立一个共同的定义，从而为项目管理信息系统建立 起信息沟通管道。图 8-1 给出了一个小型计算机系统研制项目的 WBS 局部。 1.0 设计 1.1 主机 1.1.1 系统 1.1.2 软件 1.1.3 CPU 1.1.4 内存 1.1.5 I/O 1.1.6 控制器 1.2 显示器 1.2.1 显示屏 1.2.2 软件 M 1.3 磁盘机 2.0 样机制造 2.1 制造 2.2 检验 M 3.0 移交 M 图 8-1 新小型计算机系统研制项目的 WBS 局部 应用 WBS 作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的 项目信息，WBS 的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准。 在大型项目中，它也项目业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部 门等利益集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。 WBS 的设计主要包括三个方面：结构设计、代码设计和报告设计。 1． 结构设计 工作分解结构的总体设计是项目管理系统有效运作的关键工作。就象 BOM 一样，工作 分解结构也以等级状或倒树状来构成，越往底层信息越详细，而且范围也越大。结构设计的 原则是必须有效和分等级，但结构层次不宜太多，因为层次太多了不易有效管理。一般的大 项目，设计 4 到 6 个层次就足够了。在设计结构的每一层中，应考虑信息如何流入上一层次。 原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应使 WBS 设计得有 一定柔性，即使结构具有能增加或减少任务的灵活性。 2． 代码设计 代码设计是设计 WBS 的关键，也是应用计算机进行项目管理的一个先决条件。代码设 计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数，有一个分配给它的特 定代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的活动用代码的第一位码
来代表。如果要管理的活动数目较多,也可用两位码来表示。设计代码时除考虑计算机识别 的方便外,也应考虑到用户理解的方便。 3.报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息,也就是说要通过报 告来反映项目到目前为止的进展情况,这样,管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是 否偏离目标,偏离多少。 二、编制工作说明书 工作说明书实质上就是对wBS中的有编码的各项任务作出精确说明。针对一项任务, 应该说明该任务在WBS中的位置和关系:描述该任务的内容、要求、完成标准和可供使用 的资源:说明完成该任务还应参照的标准、指南、程序或文件;明确该任务的结果和可交付 成果的形式,如软件、调査报告、学术论文、培训成绩等 、分派任务和授权 有了WBS和工作说明书,就可把WBS中任务分派给组织中的部门或个人,任务分派 结果可采用任务矩阵来说明。任务矩阵将WBS与组织结构结合在一起,它可用于说明wBS 中的任务由组织中的哪个部门来负责,也便于说明成本和预算责任的落实情况。表8-2示意 了基于WBS的任务矩阵。 基于WS的任务矩阵 任务描述 BSWBS研发「工程「工程工程「生产生产 码等级部部A|部B|部C部ⅹ部Y 10 P 主机 软件 1.2 CPU 1.1.3 SPS 显示器 122 显示屏 软件 .2.23 样机制造 2.0 P 任务分派下去后,要通过工作授权来明确责、权和利。工作授权最好要以签订合同或协 议的方式进行,工作授权的对象是人,即使在形式上是明确某个部门完成工作的责任,实际 上是明确该部门主管的责任。工作授权的内容包括:规定完成任务的时限和进度,下达预算, 提供工作说明书,明确考核、报告和奖惩制度。 四、估算成本与预算 成本估算是从费用的角度对项目进行规划,这里的费用应理解为一个抽象概念,它可以
来代表。如果要管理的活动数目较多，也可用两位码来表示。设计代码时除考虑计算机识别 的方便外，也应考虑到用户理解的方便。 3． 报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，也就是说要通过报 告来反映项目到目前为止的进展情况，这样，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是 否偏离目标，偏离多少。 二、编制工作说明书 工作说明书实质上就是对 WBS 中的有编码的各项任务作出精确说明。针对一项任务， 应该说明该任务在 WBS 中的位置和关系；描述该任务的内容、要求、完成标准和可供使用 的资源；说明完成该任务还应参照的标准、指南、程序或文件；明确该任务的结果和可交付 成果的形式，如软件、调查报告、学术论文、培训成绩等。 三、分派任务和授权 有了 WBS 和工作说明书，就可把 WBS 中任务分派给组织中的部门或个人，任务分派 结果可采用任务矩阵来说明。任务矩阵将 WBS 与组织结构结合在一起，它可用于说明 WBS 中的任务由组织中的哪个部门来负责，也便于说明成本和预算责任的落实情况。表 8-2 示意 了基于 WBS 的任务矩阵。 基于 WBS 的任务矩阵 表 8-2 任务描述 WBS 码 WBS 等级 研发 部 工程 部 A 工程 部 B 工程 部 C 生产 部 X 生产 部 Y 设计 1.0 1 P 主机 1.1 2 P 系统 1.1.1 3 S P S 软件 1.1.2 3 S P S CPU 1.1.3 3 S S S P M 显示器 1.2 2 P 显示屏 1.2.1 3 S P S 软件 1.2.2 3 S P S M 样机制造 2.0 1 P M 任务分派下去后，要通过工作授权来明确责、权和利。工作授权最好要以签订合同或协 议的方式进行，工作授权的对象是人，即使在形式上是明确某个部门完成工作的责任，实际 上是明确该部门主管的责任。工作授权的内容包括：规定完成任务的时限和进度，下达预算， 提供工作说明书，明确考核、报告和奖惩制度。 四、估算成本与预算 成本估算是从费用的角度对项目进行规划，这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以