是工时、材料或人员等。要实行预算和控制成本,首先要估算成本。理想的是,完成某项 任务所需费用可根据历史标准估算。但由于项目的一次性特点和影响因素的变化多端,如原 材料价格、管理费用、工资结构的变化,使成本估算无法在高度可靠性预计的环境下进行。 为得到较好的成本估算,人们开发出了不少成本估算方法,这里介绍以下几种: 经验估算法 这种方法依赖于有专门知识和丰富经验的人进行成本估算,这种估算只是一种近似的猜 测。它适于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目,而对要求详细的估算显然是不能满 足要求的 2.因素估算法 这种方法利用规模和成本的关系来估算成本。如图8-2所示,图上的点是根据过去类似 项目的资料而描绘,根据这些点描绘出的线反映出规模和成本之间的关系。这样,新的项目 规模知道以后,就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 成本 规模 图8-2规模—成本关系图 这种方法描的点都要有一个“基准年度”,以消除通货膨胀的影响。也就是说图中的点 要以基准年度的数据为准进行调整,然后才能描点划线。按此线找出某一新项目规模对应的 成本数据,这一数据实际上是以基准年度表示的,要将它换算成新项目运作当年的数据后 才是项目的估算成本。这种方法要有过去类似项目的资料,而且这些资料应在同一基础上, 具有可比性,才能进行成本估算。 3.基于WBS的成本估算 这种方法首先要对项目需求作出一个完整的限定,制定完成任务所必需的逻辑步骤,设 计出WBS,直到wBS的底层达到可以确认的程度,如某种材料、某种设备、某一活动单 元等,然后估算每个WBS要素的费用。在大型项目中,成本估算的结果最后应以下述的报 告形式表述出来: ①针对每个WBS要素的详细费用估算表 ②每个部门的计划工时曲线。通过调整进度计划,对工时曲线削“峰”填“谷”,实 现工时的均衡化 ③逐月的工时费用总结 ④逐年费用分配表。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结 ⑤原料及支出预测,它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的 现金流量等 这种方法的优点是估算准确,但工作量较大、花费多、耗时长。 五、编制进度计划 如果说预算是确保限定的资源得到最充分利用的条件,则进度计划是确定按期完工的关 键手段,二者缺一不可。进度计划是项目管理的基础,它提供了对项目进展和各阶段成果, 以及各方面合作的协调依据。编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,而项目的主 要特点之一即是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。常用
是工时、材料或人员等。 要实行预算和控制成本，首先要估算成本。理想的是，完成某项 任务所需费用可根据历史标准估算。但由于项目的一次性特点和影响因素的变化多端，如原 材料价格、管理费用、工资结构的变化，使成本估算无法在高度可靠性预计的环境下进行。 为得到较好的成本估算，人们开发出了不少成本估算方法，这里介绍以下几种： 1． 经验估算法 这种方法依赖于有专门知识和丰富经验的人进行成本估算，这种估算只是一种近似的猜 测。它适于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目，而对要求详细的估算显然是不能满 足要求的。 2． 因素估算法 这种方法利用规模和成本的关系来估算成本。如图 8-2 所示，图上的点是根据过去类似 项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线反映出规模和成本之间的关系。这样，新的项目 规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 . . 成本 . . . . 规模 图 8-2 规模——成本关系图 这种方法描的点都要有一个“基准年度”，以消除通货膨胀的影响。也就是说图中的点 要以基准年度的数据为准进行调整，然后才能描点划线。按此线找出某一新项目规模对应的 成本数据，这一数据实际上是以基准年度表示的，要将它换算成新项目运作当年的数据后， 才是项目的估算成本。这种方法要有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上， 具有可比性，才能进行成本估算。 3． 基于 WBS 的成本估算 这种方法首先要对项目需求作出一个完整的限定，制定完成任务所必需的逻辑步骤，设 计出 WBS，直到 WBS 的底层达到可以确认的程度，如某种材料、某种设备、某一活动单 元等，然后估算每个 WBS 要素的费用。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报 告形式表述出来： ① 针对每个 WBS 要素的详细费用估算表。 ② 每个部门的计划工时曲线。通过调整进度计划，对工时曲线削“峰”填“谷”，实 现工时的均衡化。 ③ 逐月的工时费用总结。 ④ 逐年费用分配表。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 ⑤ 原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的 现金流量等。 这种方法的优点是估算准确，但工作量较大、花费多、耗时长。 五、编制进度计划 如果说预算是确保限定的资源得到最充分利用的条件，则进度计划是确定按期完工的关 键手段，二者缺一不可。进度计划是项目管理的基础，它提供了对项目进展和各阶段成果， 以及各方面合作的协调依据。编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主 要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。常用
的制定进度计划的方法有以下几种 1.甘特图 早在1917年,美国 Fran Ford兵工厂顾问 Henry L. Gantt就提出了反映工作任务与时间 关系的甘特( Gantt)进度图表。目前国内外仍广泛应用的“横道图”就是这种方法。这种 表达方式简单、明了、直观,容易掌握,便于检查和计算资源需求状况,它不仅在作业排序 中经常使用,而且很快应用于工程进度计划中,它也是小型项目中常用的工具。但由于甘特 图不表示各项活动之间的关系,也不指出影响周期的关键所在,因此,它难于解决复杂项目 的管理问题。 2.关键路线法CPM) 50年代中期美国杜邦( Dupont)公司与兰德( Sperry Rand)公司致力于项目管理规划 技术的研究,开发了一种叫关键路线法(CPM)的项目规划系统。CPM是一个数学模型, 它根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期,并标识哪些任务是关键任务。这 方法于1957年首先用于一个价值一千多万美元的化工厂建设工程中,取得了良好的效果 这种模型是当今项目管理软件(包括微软项目管理软件)使用的根本方法 3.计划评审技术(PERT) 1958年,美国海军部武器局的特别计划室提出了一种计划评审技术(PERT),它是 种双代号非肯定型网络分析方法,采用概率统计计算期望的工期,属于概率型网络计划方法。 该方法首先应用于制定美国海军北极星导弹研制计划,使北极星导弹的研制工作在时间(提 前两年)和成本控制方面取得显著效果。因此,美国三军和航空航天局在各自管辖的计划工 作中全面推广了这项技术,1962年美国国防部规定:凡承包有关工程的单位都需要采用这 种有效方法来安排计划。60年代有42万人参加的、耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月 计划,也是利用这种方法进行计划、组织与管理的 CPM和PERT这两种方法都是用非常直观的网络图来表示项目各活动先后逻辑关系的, 通过计算网络中各项时间参数,确定关键活动与关键路线,利用时差不断调整与优化网络 以求得最短周期:把成本和资源问题考虑进去后,就可以求得综合优化的项目计划方案。由 于上述两种方法是建立在网络模型的基础上,并且主要用于计划的编制和控制,因此国外又 称它们为网络计划技术。CPM和PERT这两种方法一出现就显示了其独到的优越性和科学 性,立即引起世界各国的重视,并被广泛采用。 4.统筹法 我国华罗庚教授对上述名目繁多,但内容大同小异的网络计划技术概括称为统筹法。这 种方法的基本原理是首先应用网络形式来表达一项计划中各个工作(任务、活动、过程、工 序)的先后顺序和相互关系:其次通过计算找出计划中的关键工作和关键线路:接着通过不 断改善网络计划,选择最优方案并付诸实践;然后在计划执行过程中进行有效的控制与监督 保证最合理的使用人力、物力和财力,多快好省地完成任务。 此外,后来还陆续提出了一些新的网络计划技术,如图形评审技术(GERT)、风险评审 技术(VERT)等,这里不再一一介绍 综上所述,采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。甘特图 所需时间相对较短,费用也不高:CPM简单、适用,尽管它把每个活动都加以分析,但各 活动的持续时间仅考虑一种固定值,除考虑时间外,它还考虑费用,其重点在于费用和成本 的控制,因此它比甘特图更科学,花费的时间和费用要多一些:而PERT则更为复杂些,各 活动的作业时间要考虑三个值(即正常值、乐观值、悲观值),它主要用于含有大量不确定
的制定进度计划的方法有以下几种： 1．甘特图 早在 1917 年，美国 Fran Kford 兵工厂顾问 Henry L. Gantt 就提出了反映工作任务与时间 关系的甘特（Gantt）进度图表。目前国内外仍广泛应用的“横道图”就是这种方法。这种 表达方式简单、明了、直观，容易掌握，便于检查和计算资源需求状况，它不仅在作业排序 中经常使用，而且很快应用于工程进度计划中，它也是小型项目中常用的工具。但由于甘特 图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响周期的关键所在，因此，它难于解决复杂项目 的管理问题。 2．关键路线法(CPM) 50 年代中期美国杜邦（Dupont）公司与兰德（Sperry Rand）公司致力于项目管理规划 技术的研究，开发了一种叫关键路线法（CPM）的项目规划系统。CPM 是一个数学模型， 它根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务。这一 方法于 1957 年首先用于一个价值一千多万美元的化工厂建设工程中，取得了良好的效果。 这种模型是当今项目管理软件（包括微软项目管理软件）使用的根本方法。 3．计划评审技术(PERT) 1958 年，美国海军部武器局的特别计划室提出了一种计划评审技术（PERT），它是一 种双代号非肯定型网络分析方法，采用概率统计计算期望的工期，属于概率型网络计划方法。 该方法首先应用于制定美国海军北极星导弹研制计划，使北极星导弹的研制工作在时间（提 前两年）和成本控制方面取得显著效果。因此，美国三军和航空航天局在各自管辖的计划工 作中全面推广了这项技术，1962 年美国国防部规定：凡承包有关工程的单位都需要采用这 种有效方法来安排计划。60 年代有 42 万人参加的、耗资 400 亿美元的“阿波罗”载人登月 计划，也是利用这种方法进行计划、组织与管理的。 CPM 和 PERT 这两种方法都是用非常直观的网络图来表示项目各活动先后逻辑关系的， 通过计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断调整与优化网络， 以求得最短周期；把成本和资源问题考虑进去后，就可以求得综合优化的项目计划方案。由 于上述两种方法是建立在网络模型的基础上，并且主要用于计划的编制和控制，因此国外又 称它们为网络计划技术。CPM 和 PERT 这两种方法一出现就显示了其独到的优越性和科学 性，立即引起世界各国的重视，并被广泛采用。 4．统筹法 我国华罗庚教授对上述名目繁多，但内容大同小异的网络计划技术概括称为统筹法。这 种方法的基本原理是首先应用网络形式来表达一项计划中各个工作（任务、活动、过程、工 序）的先后顺序和相互关系；其次通过计算找出计划中的关键工作和关键线路；接着通过不 断改善网络计划，选择最优方案并付诸实践；然后在计划执行过程中进行有效的控制与监督， 保证最合理的使用人力、物力和财力，多快好省地完成任务。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络计划技术，如图形评审技术（GERT）、风险评审 技术（VERT）等，这里不再一一介绍。 综上所述，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。甘特图 所需时间相对较短，费用也不高；CPM 简单、适用，尽管它把每个活动都加以分析，但各 活动的持续时间仅考虑一种固定值，除考虑时间外，它还考虑费用，其重点在于费用和成本 的控制，因此它比甘特图更科学，花费的时间和费用要多一些；而 PERT 则更为复杂些，各 活动的作业时间要考虑三个值（即正常值、乐观值、悲观值），它主要用于含有大量不确定
因素的大规模开发研究项目,重点在于时间控制,它花费的时间和费用也最多。 如何选择进度计划方法呢?主要可考虑下列因素: ①项目规模。一般而言,小项目应采用简单的计划方法,大项目风险大,就应考虑采 用较复杂的计划方法。 ②项目复杂性。要知道,项目的规模并不总是与项目的复杂程度成正比。有时规模很 大的项目也可以用较简单的计划方法,如修一条公路;而有时规模不大的项目却需要采用较 复杂的计划方法,如开发一个小机电产品,涉及物资采购、设计、工艺、制造等环节,缩短 产品投入市场的时间,就需要较复杂的计划方法。 ③项目紧急性。项目急需开工时,项目经理需要尽快安排、落实各项工作,如果先花 很长时间去编制进度计划,就会延误时间。当然,若是工期很紧,那么一个好的计划方法, 可以帮助项目经理,抓住重点和关键 ④项目可分解性。如果在项目的开始阶段,不能对项目的细节进行分解,CPM和 PERT法就难以应用 ⑤工期是否取决于个别关键活动。如果项目进行过程中有个别活动需要花费很长时 间,而这期间可把其他准备工作都安排好,那么选用复杂的计划方法显然是多余的 好的进度计划方法需要优良的管理资源。如果没有受过良好训练的合格的管理人员,也 无法胜任用复杂的方法编制进度计划。而有了这样的人员,若是没有计算机或项目管理软件 CPM和PERT方法也常常难以应用 六、报告制度 项目报告制度是项目控制的要求。设计规范的报告格式、内容和间隔期,建立严格的报 告制度是项目经理的责任,这项工作必须在项目计划阶段完成。表8-3给出了四种主要的项 目报告类型的特征 四种主要项目报告类型的特征 表8-3 报告类型报告时间主要责任 特征 状态报告每季或每项目经理关于项目进展状态的综合总结,包括实际进度和支 出与计划、预算的比较,报告采用预先规定的条目 周/月度进展每周或每项目工作简短的总结,包括(1)进展;(2)变化:(3)问题 报告 组负责人(4)措施:(5)重要期限。报告由各工作组负责人 提交,由项目经理汇总,报告篇幅一般为1页,采 用格式固定 例外事件报随时任何工作简短描述意外事件或问题,说明其影响,建议的解 告 组负责人决措施,谁负责解决,采用固定格式 会议记录需要时会议主持对会议和检查项目的简短总结,主要包括:(1)议 人 题;(2)情况变化:(3)问题;(4)措施。无固定 格式 七、设计项目管理组织 项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成 的一个特别工作组织,它不受既存的职能组织的束缚,但也不能代替各种职能组织的职能活 动。一个设计良好的项目管理组织及其素质良好的管理人员,是完成上述项目计划工作的可 靠保障。在一个既定的项目中,项目组织是所有活动的焦点,它从总体上反映了项目作为一
因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制，它花费的时间和费用也最多。 如何选择进度计划方法呢？主要可考虑下列因素： ① 项目规模。一般而言，小项目应采用简单的计划方法，大项目风险大，就应考虑采 用较复杂的计划方法。 ② 项目复杂性。要知道，项目的规模并不总是与项目的复杂程度成正比。有时规模很 大的项目也可以用较简单的计划方法，如修一条公路；而有时规模不大的项目却需要采用较 复杂的计划方法，如开发一个小机电产品，涉及物资采购、设计、工艺、制造等环节，缩短 产品投入市场的时间，就需要较复杂的计划方法。 ③ 项目紧急性。项目急需开工时，项目经理需要尽快安排、落实各项工作，如果先花 很长时间去编制进度计划，就会延误时间。当然，若是工期很紧，那么一个好的计划方法， 可以帮助项目经理，抓住重点和关键。 ④ 项目可分解性。如果在项目的开始阶段，不能对项目的细节进行分解，CPM 和 PERT 法就难以应用。 ⑤ 工期是否取决于个别关键活动。如果项目进行过程中有个别活动需要花费很长时 间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么选用复杂的计划方法显然是多余的。 好的进度计划方法需要优良的管理资源。如果没有受过良好训练的合格的管理人员，也 无法胜任用复杂的方法编制进度计划。而有了这样的人员，若是没有计算机或项目管理软件， CPM 和 PERT 方法也常常难以应用。 六、报告制度 项目报告制度是项目控制的要求。设计规范的报告格式、内容和间隔期，建立严格的报 告制度是项目经理的责任，这项工作必须在项目计划阶段完成。表 8-3 给出了四种主要的项 目报告类型的特征。 四种主要项目报告类型的特征 表 8-3 报告类型 报告时间 主要责任 特征 状态报告 每季或每 年 项目经理 关于项目进展状态的综合总结，包括实际进度和支 出与计划、预算的比较，报告采用预先规定的条目 周/月度进展 报告 每周或每 月 项目工作 组负责人 简短的总结，包括（1）进展；（2）变化；（3）问题； （4）措施；（5）重要期限。报告由各工作组负责人 提交，由项目经理汇总，报告篇幅一般为 1 页，采 用格式固定 例外事件报 告 随时 任何工作 组负责人 简短描述意外事件或问题，说明其影响，建议的解 决措施，谁负责解决，采用固定格式 会议记录 需要时 会议主持 人 对会议和检查项目的简短总结，主要包括：（1）议 题；（2）情况变化；（3）问题；（4）措施。无固定 格式 七、设计项目管理组织 项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成 的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活 动。一个设计良好的项目管理组织及其素质良好的管理人员，是完成上述项目计划工作的可 靠保障。在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上反映了项目作为一