企业信息化管理系统的建设步骤 为了保证企业管理信息化工作能够顺利开展,并达到预期的目标和效果,企业在管理信 息系统的建设过程当中必须遵循一定的步骤,并关注企业管理信息化建设工作的主要环节, 此外,还要采取科学的方法,以吸取经验和教训,少走弯路。 第一节管理信息系统总体规划 企业信息化管理工作是一项庞大又耗时的工程,牽涉企业整体的布局和运作,而且不可 能每隔一段时间就全盘重来,所以,企业管理信息化建设过程中,必须从企业的整体出发, 要有一个整体性的规划,同时,还必须考虑日后所需的管理方案,要长远地进行规划。企业 要考虑生产经营战略的总目标和未来的发展,综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结 构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力等现状,制定出企业管理 信息化建设的总体方案 总体规划过程中需要考虑的主要因素 1.企业的业务战略 总体规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。要明确企业的发展目标,发 展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。充 分考虑组织的业务战略,可以避免脱高目标而进行建设最终导致陷入困境。从业务的变革出 发而不是从技术的变革出发,有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求,从而避免建 设的信息系统无法有效地支持组织的决策。否则,就会给信息化建设带来致命的短视和形式 化恶果 此外,企业经营战略的实现,经营战略因适应环境变化的及时调整,无不需要强有力的 信息系统的支持。因此,总体规划过程中首先需要考虑企业的业务战略,根据本企业的战略 需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业 战略过程中应起的作用 2.企业当前和未来的需求 企业在制定管理信息化建设的规划时,就应以与企业生产实际需求和发展目标相适应为 依据。信息系统的规划必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别 人的做法。规划企业管理信息系统时,必须弄清楚企业的经营管理的实际情况,分析企业管 理现状,建立适合本企业的应用模式。只有搞清楚企业实际运作的基本特征后,从企业的实 际出发,在充分考虑企业现有情况和承受能力的情况下,建设的管理信息系统才能真实地反 映企业经营者的需求 企业在开始规划各项信息化方案时,许多参与其中的部门人员或是规划方案的设计人员 通常都会将重点放在解决眼前问题而非满足企业未来的需求。正确的做法是,除了考虑解决 企业当前的问题和需求外,还应该考虑长远规划与适应性变化。在总体规划时,认真分析企 业的战略与信息技术支持之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移 在规划时既需要做务实的牵引,不追求大而全;又需要从商务战略到信息战略,留有适当的 余地。 3.生产技术水平、产品结构和行业应用状况 总体规划要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势不仅分析行业的发展 现状、发展特点、发展动力、发展方向以及信息技术在行业发展中起的作用,还要掌握信息
３７ 企业信息化管理系统的建设步骤 为了保证企业管理信息化工作能够顺利开展，并达到预期的目标和效果，企业在管理信 息系统的建设过程当中，必须遵循一定的步骤，并关注企业管理信息化建设工作的主要环节， 此外，还要采取科学的方法，以吸取经验和教训，少走弯路。 第一节 管理信息系统总体规划 企业信息化管理工作是一项庞大又耗时的工程，牵涉企业整体的布局和运作，而且不可 能每隔一段时间就全盘重来，所以，企业管理信息化建设过程中，必须从企业的整体出发， 要有一个整体性的规划，同时，还必须考虑日后所需的管理方案，要长远地进行规划。企业 要考虑生产经营战略的总目标和未来的发展，综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结 构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力等现状，制定出企业管理 信息化建设的总体方案。 一、总体规划过程中需要考虑的主要因素 1．企业的业务战略 总体规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。要明确企业的发展目标，发 展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。充 分考虑组织的业务战略，可以避免脱离目标而进行建设最终导致陷入困境。从业务的变革出 发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建 设的信息系统无法有效地支持组织的决策。否则，就会给信息化建设带来致命的短视和形式 化恶果。 此外，企业经营战略的实现，经营战略因适应环境变化的及时调整，无不需要强有力的 信息系统的支持。因此，总体规划过程中首先需要考虑企业的业务战略，根据本企业的战略 需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业 战略过程中应起的作用。 2．企业当前和未来的需求 企业在制定管理信息化建设的规划时，就应以与企业生产实际需求和发展目标相适应为 依据。信息系统的规划必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别 人的做法。规划企业管理信息系统时，必须弄清楚企业的经营管理的实际情况，分析企业管 理现状，建立适合本企业的应用模式。只有搞清楚企业实际运作的基本特征后，从企业的实 际出发，在充分考虑企业现有情况和承受能力的情况下，建设的管理信息系统才能真实地反 映企业经营者的需求。 企业在开始规划各项信息化方案时，许多参与其中的部门人员或是规划方案的设计人员 通常都会将重点放在解决眼前问题而非满足企业未来的需求。正确的做法是，除了考虑解决 企业当前的问题和需求外，还应该考虑长远规划与适应性变化。在总体规划时，认真分析企 业的战略与信息技术支持之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移， 在规划时既需要做务实的牵引，不追求大而全；又需要从商务战略到信息战略，留有适当的 余地。 3．生产技术水平、产品结构和行业应用状况 总体规划要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展 现状、发展特点、发展动力、发展方向以及信息技术在行业发展中起的作用，还要掌握信息
技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况,包括 具体技术、实现功能、应用范围、实施手段,以及成果和教训等等。 根据我国的实际情况,一些大型制造业企业于八十年代初曾花大力气引进以MRP为代表 的国外先进生产管理信息系统,以提高企业的生产制造管理水平 年代以来,国家863 计划CIMS应用示范工程在很大程度上推进了我国制造业应用MRPⅡ系统的进程。目前,我 国已有上千家企业应用MRPⅡ系统。这些企业往往需要在此基础之上,应用财务等管理信息 系统,并从生产系统中同步获得资金等其他管理信息 我国绝大部分企业一般都是先从会计核算电算化开始的。这些企业往往首先应用商品化 的会计软件,管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上,完 成财务管理电算化,运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范 围扩展到采购、销售、库存和人事管理,运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一 体化处理,使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理,运用计算机实现 生产计划编制和生产指挥调度信息化。 4.人员结构、素质及管理基础 传统的“总体规划有一个很大的问题是认为信息系统的总体规划是纯技术工作,完全由 计算机技术人员完成,业务人员基本上不沾边。实际上正规的规划要求业务人员、特别是中 高层管理人员参加,只有他们才对业务流和数据流的问题有发言权,由他们提出的系统功能 和信息服务的要求,才具有系统开发的推动力。但是,业务人员需要技术人员的帮助,以便 准确、清楚地表述需求;技术人员需要向业务人员学习,深入了解企业战略、业务运作机理 和管理经验,以利于创造性地进行需求分析。实际上,规划的主要工作,都是在两类人员的 密切合作下完成的。 总体规划过程中需要考虑到已具备的基础设施如网络系统,应用系统如各种应用程序; 考虑到现有的作业管理如方法、开发、实施和管理;还需要考虑到企业员工如技能、经验 知识和创新 二、总体规划过程中应正确处理哪几个关系? 1.正确处理好点、线、面的关系。 点”是指某一具体事务处理环节的信息化;“线”是指某一业务流程按管理变革的思 想加以重组并加以信息化;“面”则是指整个企业、组织进行革新重组,利用信息化工具来 形成企业的神经中枢。在现在这样一个全球经济迅速发展,管理思想、组织、方式方法都面 临重大变革的形势下,信息化的规划与实施必须从全局着眼,从“面”上加以统筹研究。但 其中包含了许多业务流程“线”,还要具体分析研究,加以改造重组,而流程中每一个“点” 也要具体加以考虑。这样就可以做到统筹规划,分步实施,高屋建瓴,势如破竹 2.正确处理总体规划与实施的关系 总体规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。而现实中,很多企业的信息化建 设恰恰是反其道而行之,不首先进行总体规划,反而先从如何选择硬件、软件开始。事实上 信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情。企业信息化的实施是一个融合管理与技术的 综合性的大工程,总体规划具有统领全局的作用,是企业信息系统建设的基础。管理变革与 信息技术的集成,必然要求在实施前进行严密的规划与设计,形成组织开发策略及系统集成 的指导性体系框架,形成企业信息的标准化结构等 此外,总体规划与实施这二者之间存在天然的断层。原因主要是参与者不同。在总体规 划阶段,通常是第三方专家与企业参与;而在信息化建设实施阶段,则通常是软件供应商与 企业参与。要想确保总体规划在后期的实施建设过程中不走样,其中有一个办法是引入第三 方咨询监理进来,协调企业和软件供应商之间的步调,站在第三方立场,本着客观公正、忠
３８ 技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括 具体技术、实现功能、应用范围、实施手段，以及成果和教训等等。 根据我国的实际情况，一些大型制造业企业于八十年代初曾花大力气引进以 MRP 为代表 的国外先进生产管理信息系统，以提高企业的生产制造管理水平。90 年代以来，国家 863 计划 CIMS 应用示范工程在很大程度上推进了我国制造业应用 MRPⅡ系统的进程。目前，我 国已有上千家企业应用 MRPⅡ系统。这些企业往往需要在此基础之上，应用财务等管理信息 系统，并从生产系统中同步获得资金等其他管理信息。 我国绝大部分企业一般都是先从会计核算电算化开始的。这些企业往往首先应用商品化 的会计软件，管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上，完 成财务管理电算化，运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范 围扩展到采购、销售、库存和人事管理，运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一 体化处理，使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理，运用计算机实现 生产计划编制和生产指挥调度信息化。 4．人员结构、素质及管理基础 传统的“总体规划”有一个很大的问题是认为信息系统的总体规划是纯技术工作，完全由 计算机技术人员完成，业务人员基本上不沾边。实际上正规的规划要求业务人员、特别是中 高层管理人员参加，只有他们才对业务流和数据流的问题有发言权，由他们提出的系统功能 和信息服务的要求，才具有系统开发的推动力。但是，业务人员需要技术人员的帮助，以便 准确、清楚地表述需求；技术人员需要向业务人员学习，深入了解企业战略、业务运作机理 和管理经验，以利于创造性地进行需求分析。实际上，规划的主要工作，都是在两类人员的 密切合作下完成的。 总体规划过程中需要考虑到已具备的基础设施如网络系统，应用系统如各种应用程序； 考虑到现有的作业管理如方法、开发、实施和管理；还需要考虑到企业员工如技能、经验、 知识和创新。 二、总体规划过程中应正确处理哪几个关系？ 1．正确处理好点、线、面的关系。 “点”是指某一具体事务处理环节的信息化；“线”是指某一业务流程按管理变革的思 想加以重组并加以信息化；“面”则是指整个企业、组织进行革新重组，利用信息化工具来 形成企业的神经中枢。在现在这样一个全球经济迅速发展，管理思想、组织、方式方法都面 临重大变革的形势下，信息化的规划与实施必须从全局着眼，从“面”上加以统筹研究。但 其中包含了许多业务流程“线”，还要具体分析研究，加以改造重组，而流程中每一个“点” 也要具体加以考虑。这样就可以做到统筹规划，分步实施，高屋建瓴，势如破竹。 2．正确处理总体规划与实施的关系。 总体规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。而现实中，很多企业的信息化建 设恰恰是反其道而行之，不首先进行总体规划，反而先从如何选择硬件、软件开始。事实上， 信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情。企业信息化的实施是一个融合管理与技术的 综合性的大工程，总体规划具有统领全局的作用，是企业信息系统建设的基础。管理变革与 信息技术的集成，必然要求在实施前进行严密的规划与设计，形成组织开发策略及系统集成 的指导性体系框架，形成企业信息的标准化结构等。 此外，总体规划与实施这二者之间存在天然的断层。原因主要是参与者不同。在总体规 划阶段，通常是第三方专家与企业参与；而在信息化建设实施阶段，则通常是软件供应商与 企业参与。要想确保总体规划在后期的实施建设过程中不走样，其中有一个办法是引入第三 方咨询监理进来，协调企业和软件供应商之间的步调，站在第三方立场，本着客观公正、忠
于总体规划的原则,并监控项目实施过程。采用各种办法使得总体规划具有约束力,缓解总 体规划与项目实施的断层。 3.正确处理管理变革与技术变革的关系。 企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因,比如出于提高管理效率的考 虑,而缩短生产周期和交货期,加快资金和存货周转;出于提高管理效益的考虑,而加强成 本控制,降低制造成本,集中资金管理;出于提高竞争力的考虑,而改善服务方式,提高投 诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的,每一次技术的演进都能带来管理上巨大 的变革和更大的想象空间。但不一定是越先进的技术就越适合企业,不同的管理变革需求必 须有不同的解决方案,特别是不同的技术方案去满足。 三、怎样进行总体规划 1.简要步骤与注意事项 企业进行总体规划的简要步骤是:评估企业战略、信息技术能力、业务流程与内部能力, 形成业务构想,确定业务构想的信息化远景,确定本企业信息化管理的基本原则,确定系统 体系结构的概念模型(作为一种框架指导对系统/应用的理解),进行差异分析(对照信息化 管理远景,分析信息化建设现状和存在差距,分析信息化策略、资源投入和工作重点上存在 的问题,确定弥补差距所需要的行动),差异分析的软硬件实现(借助体系结构概念模型 指导在方案设计时组件的选择),形成主实施项目系列(定义对每一个项目的范围、业务前 提、收益、优先次序、预计的时间、成本和资源),准备度分析与财务分析,形成总体规划 信息化总体规划应该与企业的业务规划和管理规划融合起来。企业的管理和信息技术正 在走向融合。实际上,管理本身就是对信息的处理过程。随着信息技术的发展,我们对信息 处理方式、手段和效率都可以发生很大甚至革命性的变化,这将大大提升业务运作的效率, 或者改变业务运作的模式,提高决策的科学性和及时性。信息化总体规划最重要的就是要明 确应用信息技术的策略,具体来说,就是要搞清楚,企业的哪些业务领域、哪些业务流程可 以通过信息技术来予以改善,而这又必须基于企业的业务策略以及信息技术应用的机会来确 定。所以,正确的信息化总体规划一定是基于业务的,信息技术最终是为业务服务的。 企业信息化管理的总体规划活动要在专家的指导下进行,并建立组织。大型企业在开展 管理信息化时,需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略,这是企业自身不 能作到的。必要时应充分利用专业的管理咨询公司的优势,为企业进行企业诊断和业务流程 再造。总体规划要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进 行规划活动过程中,信息技术人员与业务人员必须深入交流,切实掌握业务构想的信息化需 求。企业信息化管理的总体规划绝不是一次开会就能完成的,需要信息技术部门与业务部门 的多次沟通,需要高层领导的大力支持。 2.总体规划的发展与改进 在总体规划过程中最突出的问题之一是,既要尽可能地保持开放性和长远性,以确保系 统的稳定和延续性;同时也要考虑到规划没有变化快,再长远的规划也难以保证能跟上企业 环境、企业自身以及技术发展的变化 (1)企业内外部环境的变化要求总体规划发展与改进。 市场需求是推动企业发展的源动力,市场的发展推动企业的进步和发展,企业目标市场 的扩大、企业规模的扩大、企业业务的拓展,必然要求企业管理的进步和发展,这是一个持 续发展的过程。特别对国内的大部分企业来讲,企业管理与企业的同步进步和发展,是企业 步入良性循环的前提。 我国广大企业信息化的目的之一就是要在学习、研究和应用现代企业管理思想和方法的 基础上,尽快改变落后的企业管理模式,进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理
３９ 于总体规划的原则，并监控项目实施过程。采用各种办法使得总体规划具有约束力，缓解总 体规划与项目实施的断层。 3．正确处理管理变革与技术变革的关系。 企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考 虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成 本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投 诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，每一次技术的演进都能带来管理上巨大 的变革和更大的想象空间。但不一定是越先进的技术就越适合企业，不同的管理变革需求必 须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。 三、怎样进行总体规划 1．简要步骤与注意事项 企业进行总体规划的简要步骤是：评估企业战略、信息技术能力、业务流程与内部能力， 形成业务构想，确定业务构想的信息化远景，确定本企业信息化管理的基本原则，确定系统 体系结构的概念模型（作为一种框架指导对系统/应用的理解），进行差异分析（对照信息化 管理远景，分析信息化建设现状和存在差距，分析信息化策略、资源投入和工作重点上存在 的问题，确定弥补差距所需要的行动），差异分析的软硬件实现（借助体系结构概念模型， 指导在方案设计时组件的选择），形成主实施项目系列（定义对每一个项目的范围、业务前 提、收益、优先次序、预计的时间、成本和资源），准备度分析与财务分析，形成总体规划。 信息化总体规划应该与企业的业务规划和管理规划融合起来。企业的管理和信息技术正 在走向融合。实际上，管理本身就是对信息的处理过程。随着信息技术的发展，我们对信息 处理方式、手段和效率都可以发生很大甚至革命性的变化，这将大大提升业务运作的效率， 或者改变业务运作的模式，提高决策的科学性和及时性。信息化总体规划最重要的就是要明 确应用信息技术的策略，具体来说，就是要搞清楚，企业的哪些业务领域、哪些业务流程可 以通过信息技术来予以改善，而这又必须基于企业的业务策略以及信息技术应用的机会来确 定。所以，正确的信息化总体规划一定是基于业务的，信息技术最终是为业务服务的。 企业信息化管理的总体规划活动要在专家的指导下进行，并建立组织。大型企业在开展 管理信息化时，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不 能作到的。必要时应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程 再造。总体规划要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进 行规划活动过程中，信息技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的信息化需 求。企业信息化管理的总体规划绝不是一次开会就能完成的，需要信息技术部门与业务部门 的多次沟通，需要高层领导的大力支持。 2．总体规划的发展与改进 在总体规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系 统的稳定和延续性；同时也要考虑到规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业 环境、企业自身以及技术发展的变化。 （1）企业内外部环境的变化要求总体规划发展与改进。 市场需求是推动企业发展的源动力，市场的发展推动企业的进步和发展，企业目标市场 的扩大、企业规模的扩大、企业业务的拓展，必然要求企业管理的进步和发展，这是一个持 续发展的过程。特别对国内的大部分企业来讲，企业管理与企业的同步进步和发展，是企业 步入良性循环的前提。 我国广大企业信息化的目的之一就是要在学习、研究和应用现代企业管理思想和方法的 基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理
模式。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化,根据企业的生产力发展水平,及 时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企 业活力的根本途径,没有管理创新,企业将不可进免地停滞不前甚至衰退,以致最终被市场 淘汰。企业信息化管理一定要立足于管理创新,努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越 式发展。 (2)技术发展的新趋势要求总体规划的发展与改进 计算机最早在管理中是作为辅助手段被应用的。但现代信息网络技术的发展,正在使 信息网络成为管理的战略资源,而且成为管理本身不可分割的重要组成部分。信息网络已不 单是一般地提高管理效率和降低管理成本,还将通过管理的科学化和民主化全面增强管理功 能,不是被动地适应原有的管理业务流程,而是积极促进管理业务流程的合理重组,综合集 成各种互有联系的管理职能,使管理工作的面目根本改观 管理方法是管理主体根据管理目标作用于管理客体以实现管理职能的原则、方式、工具 和手段信息技术的发展不仅革新了传统信息论在管理中的应用,使管理信息系统面目一新; 而且创造了全新的管理方法,如人工智能方法、虚拟技术等 企业信息化规划在时间上的跨度一般只是三至五年。因此,在企业、企业管理以及信息 化建设的发展变化过程中,还需要对总体规划进行修正与改进。每年要根据周围新的环境 企业新的发展和技术上新的趋势等因素对其做出调整和完善。 第二节建立企业信息化管理运行环境 建立良好的企业信息化管理运行环境是成功开展企业信息化管理工作的前提。企业信息 化管理运行环境涉及到人员、基础工作规范、计算机软硬件平台这三项基本要素,本节将着 眼于这三个方面的准备工作,为企业如何建立良好的信息化管理运行环境提供相应的指导。 优化人员素质为信息化管理创造有利条件 1.树立正确的观念 推进信息化管理需要转变经营观念,再造业务流程,优化组织结构,减少管理层次,严 格规章制度。推进信息化管理的过程是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程 是一场革命。企业的各级人员必须对企业信息化管理有充分的理解,从上到下形成共识。高 层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度决定了企业信息化 建设的进程及成败。 有些企业的信息化建设未获成功或未能充分发挥作用,究其原因,就是因为他们把企业 信息化建设更多地等同于一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。警如,他们花了 许多的时间和精力去选择企业管理软件,却没有很好地运用它,成功用户和不成功用户之间 的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的,优秀的人员可以使企业管理系统越来越完 善,而再好的系统交给素质低下的人也难以发择作用。人是具有能动性的信息处理者,信息 社会的发展,靠的是信息、知识和创造性,而这三者的获得,只能源于人,企业信息化管理 中的人本观念显得更加重要。 目前大型的企业管理软件大多蕴含了先进的管理思想包括西方一些合理的管理模式,而 我国企业的管理模式、管理制度与之相比,还具有较大的差异。许多企业上信息化管理项目 都有这样一个目的:学习其中包含的先进管理思想,事实上即使没有这样明确的目的也会潜 移默化达到这个效果。但另一方面还要注意企业自身管理的特点以及企业的竞争优势,以便 在二次开发中结合自己的管理特点,延续企业已具备的在管理上的竞争优势。从实施信息化 管理的经验看,在项目实施前,管理者尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要,知道企业 40
４０ 模式。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及 时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企 业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞不前甚至衰退，以致最终被市场 淘汰。企业信息化管理一定要立足于管理创新，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越 式发展。 （2）技术发展的新趋势要求总体规划的发展与改进。 计算机最早在管理中是作为辅助手段被应用的。但现代信息网络技术的发展，正在使 信息网络成为管理的战略资源，而且成为管理本身不可分割的重要组成部分。信息网络已不 单是一般地提高管理效率和降低管理成本，还将通过管理的科学化和民主化全面增强管理功 能，不是被动地适应原有的管理业务流程，而是积极促进管理业务流程的合理重组，综合集 成各种互有联系的管理职能，使管理工作的面目根本改观。 管理方法是管理主体根据管理目标作用于管理客体以实现管理职能的原则、方式、工具 和手段。信息技术的发展不仅革新了传统信息论在管理中的应用，使管理信息系统面目一新； 而且创造了全新的管理方法，如人工智能方法、虚拟技术等。 企业信息化规划在时间上的跨度一般只是三至五年。因此，在企业、企业管理以及信息 化建设的发展变化过程中，还需要对总体规划进行修正与改进。每年要根据周围新的环境， 企业新的发展和技术上新的趋势等因素对其做出调整和完善。 第二节 建立企业信息化管理运行环境 建立良好的企业信息化管理运行环境是成功开展企业信息化管理工作的前提。企业信息 化管理运行环境涉及到人员、基础工作规范、计算机软硬件平台这三项基本要素，本节将着 眼于这三个方面的准备工作，为企业如何建立良好的信息化管理运行环境提供相应的指导。 一、优化人员素质为信息化管理创造有利条件 1．树立正确的观念 推进信息化管理需要转变经营观念，再造业务流程，优化组织结构，减少管理层次，严 格规章制度。推进信息化管理的过程是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程， 是一场革命。企业的各级人员必须对企业信息化管理有充分的理解，从上到下形成共识。高 层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度决定了企业信息化 建设的进程及成败。 有些企业的信息化建设未获成功或未能充分发挥作用，究其原因，就是因为他们把企业 信息化建设更多地等同于一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。譬如，他们花了 许多的时间和精力去选择企业管理软件，却没有很好地运用它，成功用户和不成功用户之间 的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的，优秀的人员可以使企业管理系统越来越完 善，而再好的系统交给素质低下的人也难以发挥作用。人是具有能动性的信息处理者，信息 社会的发展，靠的是信息、知识和创造性，而这三者的获得，只能源于人，企业信息化管理 中的人本观念显得更加重要。 目前大型的企业管理软件大多蕴含了先进的管理思想包括西方一些合理的管理模式，而 我国企业的管理模式、管理制度与之相比，还具有较大的差异。许多企业上信息化管理项目 都有这样一个目的：学习其中包含的先进管理思想，事实上即使没有这样明确的目的也会潜 移默化达到这个效果。但另一方面还要注意企业自身管理的特点以及企业的竞争优势，以便 在二次开发中结合自己的管理特点，延续企业已具备的在管理上的竞争优势。从实施信息化 管理的经验看，在项目实施前，管理者尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要，知道企业
要什么和不要什么,这样也有利于企业信息化管理工作的顺利开展。当然,在对管理思想和 管理观念进行自检与转变的过程中,对管理思想的转变做相应的宣传是必要的 2.建立新环境下的企业文化 企业管理由经营管理、科学管理发展到文化管理,企业文化在企业的先导地位和作用日 益增强。随着企业计算机应用的深入,企业结构和管理模式的变革,必须建立新型的企业文 化,以适应这种管理变革 由于在知识经济条件下,管理面对的信息量远远超过传统的管理模式,因而更加需要构 建快速高效的信息网络,即企业必须具有快速接受、传输及处理信息的能力,将以往的及时 反馈机制转变为即时反应机制,以此提高企业的市场反应能力,保证创新效果。而原有的企 业文化体现的是一种“刚性管理”的思想,是一种强调严格控制、高度集权的企业文化,它 把人视为机器的附属品,已不能适应新的经济环境。新的企业文化的转变主要体现在以人为 本的“柔性管理”的思想上。在新的管理模式下,员工身处于网状的扁平式的组织结构中, 面临着更多的信息交流,拥有更大的决策权和自主性,强调人与人之间的交流和协调、群体 协同工作。新的企业文化应该注重个人价值的实现,增进人与人之间的交流与沟通、合作与 信任,以便大家能同心同德、协同作战,创造更好的团队业绩。 3.要求企业各级领导层正确认识与积极推动 企业实现信息化管理后,各个管理层次必将是第一受益人。一个高度集成的信息化管理 系统,所有数据都集中存储在统一的数据库中,可以按照各级管理人员的要求制成各种报表 或图形,供检索查阅。各个业务部门的经理或业务人员都通过管理软件这个平台来处理日常 工作,贯彻企业的各项规划,每天的处理结果会实时地反映给企业各级领导,作为他们掌握 内外环境变化和决策的依据。只有充分理解了这一点,企业各级一把手才会把企业管理信息 化建设作为一项长期的战略任务,亲自发动、临阵指挥、坚决支持和推动企业管理信息化建 设的进行。有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备。 4.明确信息部门的权责 在企业计算机应用的一定发展阶段,应建立信息部门,作为企业管理的重要部门。大部 分企业对其人、财、物均有相应的管理部门(人事、供应、财务)依权限进行有效的管理,而 对其另一重要的资源—信息,却没有加强管理,特别是没能加强集中管理,这就容易带来 信息管理的混乱,造成信息的丢失、冗余等浪费,更重要的是信息的不准确、不可靠和不及 时会给企业带来巨大的经济损失。因此,企业加强信息管理刻不容缓,而这是需要相应的管 理机构来保证的。 信息中心是一个集管理和技术于一体的部门,它必须拥有一定的、必要的管理权限,来 管理和协调企业的信息资源。除了设置信息管理机构外,还需要一位既懂技术又懂管理的权 威人士来领导信息管理机构,那就是首席信息主管(CI0)。CI0应具备多方面的知识。另外, CIo更是管理者,拥有技术、商务知识,善于从多角度、多侧面、综合地看问题,能从商业 战略角度安排技术设备,提供适时、准确的信息服务,从而帮助企业在激烈的市场竞争中站 稳脚跟。由于信息的重要性和广泛存在性,对信息的管理必将涉及企业的每一角落,并延伸 到企业外部。因此,企业应认识到CIo的重要性,从组织上保证信息管理工作的地位,从根 本上改善信息资源的管理。 5.正确认识企业信息技术人员的任务 从目前情况看,企业都有自己的专业计算机管理人员,那么作为单位的领导如何对这些 计算机管理人员定位呢?人们往往会认为既然是计算机管理人员,当然要求他们主要是在计 算机技术上有较深入的了解,但如此恰恰走入了误区。企业计算机管理人员最重要的任务是 对本单位业务的了解,在系统开发过程中,企业计算机系统管理人员不了解本单位的业务流 程,难以准确反映本单位的软件需求。在计算机技术高速发展的今天,专业计算机技术人员
４１ 要什么和不要什么，这样也有利于企业信息化管理工作的顺利开展。当然，在对管理思想和 管理观念进行自检与转变的过程中，对管理思想的转变做相应的宣传是必要的。 2．建立新环境下的企业文化 企业管理由经营管理、科学管理发展到文化管理，企业文化在企业的先导地位和作用日 益增强。随着企业计算机应用的深入，企业结构和管理模式的变革，必须建立新型的企业文 化，以适应这种管理变革。 由于在知识经济条件下，管理面对的信息量远远超过传统的管理模式，因而更加需要构 建快速高效的信息网络，即企业必须具有快速接受、传输及处理信息的能力，将以往的及时 反馈机制转变为即时反应机制，以此提高企业的市场反应能力，保证创新效果。而原有的企 业文化体现的是一种“刚性管理”的思想，是一种强调严格控制、高度集权的企业文化，它 把人视为机器的附属品，已不能适应新的经济环境。新的企业文化的转变主要体现在以人为 本的“柔性管理”的思想上。在新的管理模式下，员工身处于网状的扁平式的组织结构中， 面临着更多的信息交流，拥有更大的决策权和自主性，强调人与人之间的交流和协调、群体 协同工作。新的企业文化应该注重个人价值的实现，增进人与人之间的交流与沟通、合作与 信任，以便大家能同心同德、协同作战，创造更好的团队业绩。 3．要求企业各级领导层正确认识与积极推动 企业实现信息化管理后，各个管理层次必将是第一受益人。一个高度集成的信息化管理 系统，所有数据都集中存储在统一的数据库中，可以按照各级管理人员的要求制成各种报表 或图形，供检索查阅。各个业务部门的经理或业务人员都通过管理软件这个平台来处理日常 工作，贯彻企业的各项规划，每天的处理结果会实时地反映给企业各级领导，作为他们掌握 内外环境变化和决策的依据。只有充分理解了这一点，企业各级一把手才会把企业管理信息 化建设作为一项长期的战略任务，亲自发动、临阵指挥、坚决支持和推动企业管理信息化建 设的进行。有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备。 4．明确信息部门的权责 在企业计算机应用的一定发展阶段，应建立信息部门，作为企业管理的重要部门。大部 分企业对其人、财、物均有相应的管理部门(人事、供应、财务)依权限进行有效的管理，而 对其另一重要的资源——信息，却没有加强管理，特别是没能加强集中管理，这就容易带来 信息管理的混乱，造成信息的丢失、冗余等浪费，更重要的是信息的不准确、不可靠和不及 时会给企业带来巨大的经济损失。因此，企业加强信息管理刻不容缓，而这是需要相应的管 理机构来保证的。 信息中心是一个集管理和技术于一体的部门，它必须拥有一定的、必要的管理权限，来 管理和协调企业的信息资源。除了设置信息管理机构外，还需要一位既懂技术又懂管理的权 威人士来领导信息管理机构，那就是首席信息主管(CIO)。CIO 应具备多方面的知识。另外， CIO 更是管理者，拥有技术、商务知识，善于从多角度、多侧面、综合地看问题，能从商业 战略角度安排技术设备，提供适时、准确的信息服务，从而帮助企业在激烈的市场竞争中站 稳脚跟。由于信息的重要性和广泛存在性，对信息的管理必将涉及企业的每一角落，并延伸 到企业外部。因此，企业应认识到 CIO 的重要性，从组织上保证信息管理工作的地位，从根 本上改善信息资源的管理。 5．正确认识企业信息技术人员的任务 从目前情况看，企业都有自己的专业计算机管理人员，那么作为单位的领导如何对这些 计算机管理人员定位呢?人们往往会认为既然是计算机管理人员，当然要求他们主要是在计 算机技术上有较深入的了解，但如此恰恰走入了误区。企业计算机管理人员最重要的任务是 对本单位业务的了解，在系统开发过程中，企业计算机系统管理人员不了解本单位的业务流 程，难以准确反映本单位的软件需求。在计算机技术高速发展的今天，专业计算机技术人员