規榫经济 产品差异优势 资金需求 转换成 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及 限制等。 三、在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？ 有众多 势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面干差万别 四、替代品威胁 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业 五、 在哪些情况 买商们有较强的讨价还价能力： 购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业的买的产品属于标准化或无第别产品 胸买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向 一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商堂探供应商的充分信息 大、在哪些情祝下供应商们有较强的讨价还价能力？ 供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本 世应商对买主行业构成前向 体化的很大威胁 第四节产业内部结构分析一战略集团 一、战略集团的概念 指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一、般路集团间的章争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
6 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及 限制等。 三、在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？ 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 四、替代品威胁 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业 五、在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？ 购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息 六、在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？ 供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本 供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁 第四节 产业内部结构分析—战略集团 一、战略集团的概念 指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 二、战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第五节竞争对手分析 ,、音争对手的分析模形 竞争对手的长远目标 三、竞争对手的假设 四、竞争对手的现行战路 五、竞争对手的能力 第六节市场信号辨识 一、市场信号 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意 图、动机、目标或内部情况。 二、市场信号的功能 真实信号： 真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行 动。 三、企业常用的市场信号 提前预告 事后自告 同 产业竞争者的公开讨论 争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交又回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第二章小结 企业的宏观外部环境一般包括政 一法律因素、经济因素、社会一人文因素和技术因素 等所谓的PEST分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有 战略性的影响 企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争元不 止在原有音争对手中进行，而是存在若五种基本的音争力量，即潜在的进入者、替代产品的 威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种 力量的角斗决定着) 业的竞争激烈程度 在一个产业或行业内，可以识别出一些只有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的 基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，在一个产业中，企业的竞争不仅 体现于企业之间的竞争，而且也体现于不同的战略集团之间的竞争。 竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞 争对手的现行战略、 竞争对手对产业环境的判断 竞争对手的资源和能力等 市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个 重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手
7 第五节 竞争对手分析 一、竞争对手的分析模型 二、竞争对手的长远目标 三、竞争对手的假设 四、竞争对手的现行战略 五、竞争对手的能力 第六节 市场信号辨识 一、市场信号 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意 图、动机、目标或内部情况。 二、市场信号的功能 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行 动。 三、企业常用的市场信号 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第二章小结 企业的宏观外部环境一般包括政治－法律因素、经济因素、社会－人文因素和技术因素 等所谓的 PEST 分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有 战略性的影响。 企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不 止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的 威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种 力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。 在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的 基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，在一个产业中，企业的竞争不仅 体现于企业之间的竞争，而且也体现于不同的战略集团之间的竞争。 竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞 争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。 市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个 重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手
重点推荐文献 对于企业宏观外部环境的分析和掌握，可参考阅读：Johnson G.and Scholes K.Exploring Corporate Strateg 1.王军等译.战略管理北京：人民邮电出版社，2004 皮特教提意争力热型，对于产业结的的分析以及战路集的分标，可配 Porter M.E.Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York:Free Press,1980. 第二章复习思考题 分析 下新边 出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文 技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机 会，哪些是威胁？ 以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五 中基本力量对纺织行业的影响 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电 视的言论和行为。 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测 本章案例 福特汽车公司的外部环境分析 案例讨论题 宏观环境对福特汽车公司战略发展有哪些影响？ 对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境对企业的发展具有决定性的影响？ 第三章企业内部条件分析 学习目标 学习本章后，你应该能够： 理解企业资源和能力的义： 掌握企业核心能力的评价标准和分析方法： 掌握企业内部条件分析的一般方法： 掌握SWOT分析方法。 第一节企业资源和能力 一、企业资源 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的 资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源 二、企业能力 企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。 8
8 重点推荐文献 对于企业宏观外部环境的分析和掌握，可参考阅读：Johnson G.and Scholes K. Exploring Corporate Strategy (sixth edition). 王军等译. 战略管理.北京: 人民邮电出版社,2004 波特教授提出五种竞争力模型，对于产业结构竞争性的分析以及战略集团的分析，可重 点阅读：Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 第二章复习思考题 分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、 技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机 会，哪些是威胁？ 以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五 中基本力量对纺织行业的影响。 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电 视的言论和行为。 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？ 本章案例 福特汽车公司的外部环境分析 案例讨论题 宏观环境对福特汽车公司战略发展有哪些影响？ 对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境对企业的发展具有决定性的影响? 第三章 企业内部条件分析 学习目标 学习本章后，你应该能够： 理解企业资源和能力的涵义； 掌握企业核心能力的评价标准和分析方法； 掌握企业内部条件分析的一般方法； 掌握 SWOT 分析方法。 第一节 企业资源和能力 一、企业资源 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的 资源和长周期的资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 二、企业能力 企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能
资源和能力的比较 第二节企业核心能力分析 一、核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种 技能的知识。 二、企业核心能力的评价标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 三、企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心 品分析 核心能力分析 第三节企业内部条件分析的方法 一、标杆比较满 历史比较法 对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法：根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行 业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法：企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 二、经验效益 1、经验效益的概念：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加 生产单位产品的成本 下降。 2、经验效益曲线 3、经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 4、经验效益的战略意义 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、 多销售 才能使单位 品成本较竟争对手降低得更多 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的 产品成本起点进入竞争。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。 三、价值链分析法 价值链：即企业所从事的各种活动一一设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合 第四节环境、能力、战略的匹配
9 资源和能力的比较 第二节 企业核心能力分析 一、核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种 技能的知识。 二、企业核心能力的评价标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 三、企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析 第三节 企业内部条件分析的方法 一、标杆比较法 历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法：根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行 业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法：企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 二、经验效益 1、经验效益的概念：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加， 生产单位产品的成本下降。 2、经验效益曲线 3、经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 4、经验效益的战略意义 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、 多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的 产品成本起点进入竞争。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。 三、价值链分析法 价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合 体。 第四节 环境、能力、战略的匹配
环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT分析矩阵 第三章小结 企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业内部条件是企业经营的基础、制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌 握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发 挥企业的优势、避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。 企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争 优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能 够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。 核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可 替代的企业能力才是企业的核心能力 为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是 使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。 经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律」 企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。 创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值 链上的活动。因此 企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力 SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹 配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的 威胁，减低企业自身的劣势。 重点推荐文献 对于企业资源、企业能力、企业竞争优势的论述，可参考阅读：Hamel G and Prahalad C.K.The core competence of the corporation.Harvard Business Review,68(3):79-91;Hamel G.&Heene a.Competence-based competition.New York:Wiley.1994。在战略管理学界和实业 界，大家均认为Haeml与Prahalad共同提出了企业的核心能力这一概念，并阐述它对企业 竞争的重要意义】 在以能力为基础的竞争优势提出以前，有一派认为战略是基于企业资源的。对于资源为 基础的战略学说，可参考阅读：Wernerfelt B.A resourced-based view of the firm.Strategic Management Journal,5(2):171-180. 关于知识管理与企业核心能力的论述，可参考阅读：王江著.企业核心能力战略（修订 版)，北京：知识产权出版社，2015 对于企业价值链的阐述及其对企业创造竞争优势的意义，可参考阅读波特教授的另一部 重要著作：Porter M.E.Competitive Advantage.New York:Fress Press,l985 要了解经验曲线的意义及其应用，可参考阅读波士顿咨询公司的报告：Perspective On Experience.Boston:Boston Consulting Group,1970 标杆比较法在盈利和非盈利组织中广泛应用，可参考阅读：Watson G.H.5 trategi Benchmarking.New York:Wiley,1993. 第三章复习思考题 企业资源与能力的关系如何？ 0
10 环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT 分析矩阵 第三章小结 企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业内部条件是企业经营的基础、制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌 握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发 挥企业的优势、避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。 企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争 优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能 够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。 核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可 替代的企业能力才是企业的核心能力。 为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是 使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。 经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。 企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。 创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值 链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。 SWOT 分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹 配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的 威胁，减低企业自身的劣势。 重点推荐文献 对于企业资源、企业能力、企业竞争优势的论述，可参考阅读：Hamel G and Prahalad C.K.The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3): 79-91; 和 Hamel G. & Heene A. Competence-based Competition. New York: Wiley, 1994。在战略管理学界和实业 界，大家均认为 Haeml 与 Prahalad 共同提出了企业的核心能力这一概念，并阐述它对企业 竞争的重要意义。 在以能力为基础的竞争优势提出以前，有一派认为战略是基于企业资源的。对于资源为 基础的战略学说，可参考阅读：Wernerfelt B. A resourced-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2):171-180. 关于知识管理与企业核心能力的论述，可参考阅读：王江著. 企业核心能力战略（修订 版）. 北京：知识产权出版社，2015 对于企业价值链的阐述及其对企业创造竞争优势的意义，可参考阅读波特教授的另一部 重要著作：Porter M.E. Competitive Advantage. New York: Fress Press, 1985 要了解经验曲线的意义及其应用，可参考阅读波士顿咨询公司的报告：Perspective On Experience. Boston: Boston Consulting Group, 1970 标杆比较法在盈利和非盈利组织中广泛应用，可参考阅读：Watson G. H. Strategic Benchmarking. New York: Wiley, 1993. 第三章复习思考题 企业资源与能力的关系如何？