第七章连锁物流供应链关系 随若顾客需求的不断变化、企业之间的竞争日益加剧，以及商业环境的不确定因素的增 多。伸得连销个业不得不寻求新的徐径来想高白身的音年能力，以话应市场的变化。在这样 的背景下，供应链管理成为近几年企业管理的焦点。它打破了从萌企业间相互对立的局面 将企业利润建立在“横向一体化”的基础上，通过企业间的合作，产生“双赢”效应。 7.1供应链与供应链管理概述 任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增 强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内 与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成 条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。 了加强联盟的管理，使链条中的各个 企业都收益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理。 7.1.1供应链的概念 1.目前连镇金业在运作上存在的问题 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决 问题的思维方法也发生了变化，逐新从点的和线性空间的思考向面的和多维容间思考转化： 管理思想也从纵向思维朝者横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国 际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中 典型代表 供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个 角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在者许多有冲突的地方.因此，应 用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。 总体上进，传统的企业管理与坛作模式已不能很好地话应连销企业供应链管理的要求」 主要存在若以下) 方面的向题 (1)许多连锁企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响。以往的企业系统在设计时 只考虑销售过程本身，而没有考虑本企业系统以外的因素对企业竞争力的影响。进、存、销 系统没有形成‘链”。进、存、销是商业连锁企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本 上是各自为政，相互脱节。 (2)存在者部门主义障碍。激励机制以部门目标为 ，孤立地评价部门业绩，造成连 锁企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形， (3)信息系统落后。我国大多数连锁企业在很多环节上仍采用手工处理方式，根本不 适应连锁这种新型的经营方式。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业 之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDL、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、 不及时，不同地域的数据库没有集成起来 (4)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。企业中库存管理是静态的、单级的 库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 (5)没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 (6)系统协调性差。连锁企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套， 154
154 第七章 连锁物流供应链关系 随着顾客需求的不断变化、企业之间的竞争日益加剧，以及商业环境的不确定因素的增 多，使得连锁企业不得不寻求新的途径来提高自身的竞争能力，以适应市场的变化。在这样 的背景下，供应链管理成为近几年企业管理的焦点。它打破了从前企业间相互对立的局面， 将企业利润建立在“横向一体化”的基础上，通过企业间的合作，产生“双赢”效应。 7.1 供应链与供应链管理概述 任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增 强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内 与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一 条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个 企业都收益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理。 7.1.1 供应链的概念 1.目前连锁企业在运作上存在的问题 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决 问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化， 管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国 际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。 供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个 角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方．因此，应 用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。 总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应连锁企业供应链管理的要求， 主要存在着以下几个方面的问题。 （1）许多连锁企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响。以往的企业系统在设计时 只考虑销售过程本身，而没有考虑本企业系统以外的因素对企业竞争力的影响。进、存、销 系统没有形成‘链”。进、存、销是商业连锁企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本 上是各自为政，相互脱节。 （2）存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成连 锁企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。 （3）信息系统落后。我国大多数连锁企业在很多环节上仍采用手工处理方式，根本不 适应连锁这种新型的经营方式。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业 之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet 等先进技术，致使信息处理不准确、 不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 （4）库存管理系统满足不了供应链管理的要求。企业中库存管理是静态的、单级的， 库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 （5）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 （6）系统协调性差。连锁企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套
只顾安排自己的活动，影响整体最优。 (7)没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 (8)与供应商缺乏合作的战路伙伴关系。日往往从短期效益出发，排起供应商之间的 价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商提出各种各样的要求 市场形势不好时又企图将损失转嫁给供应商，因此得不到供应商的信任与合作 以上这些问题的存在，使连锁企业很难一下子从传统的纵向发展管理摸式很快转到供应 链管理模式上来。 现代连锁企业的业条域来域趋向于国际化，优秀的连铺企业都把主要结力放在企业的关 键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些其他完成。现 在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识 到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战 略管理、高柔性、低风险、成本一效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实 践它，国际上一些著名的连锁企业，如沃尔玛特、了一ELEVEN、IBM公司、等在供应链管 理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进从21世纪后连锁企业适应全球竞 争的一种有效途径。 2供应链的摄命 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义 (表7-1)。 表7-1供应链的概念 不同的观点 内 早期观点 供应链是制 造企业中的 后内部过程 换和销 材料和 零售商和用户的 等活动，再传递到 早期观点观点二 通过链中不同企业 零售等过程将原材料转换成产品，再到最终 用户的转换过程” 史迪文斯 通过增值过程和分销渠道控制从供应商 的用广 的流就是供应，它 的物管理是 信 和反 伊文斯 零售商，直到 终用产连成个整 体的模式 “供应链是执行采购原材料、将它们转 哈理森 换为成品、并己将成品销售到用户的功能网 ” 从以上供应链概念的发展过程可以看出传统的供应链概念局限于制造企业的内部操作 层上，没有注意供应链在流通业内的运用。有些学者虽然把供应链的概念运用于流通业中 使其与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关 系、T关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种 关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应 链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 155
155 只顾安排自己的活动，影响整体最优。 （7）没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 （8）与供应商缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的 价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商提出各种各样的要求， 市场形势不好时又企图将损失转嫁给供应商，因此得不到供应商的信任与合作。 以上这些问题的存在，使连锁企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应 链管理模式上来。 现代连锁企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的连锁企业都把主要精力放在企业的关 键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些其他完成。现 在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识 到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战 略管理、高柔性、低风险、成本一效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实 践它，国际上一些著名的连锁企业，如沃尔玛特、7—ELEVEN、IBM 公司、等在供应链管 理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进从 21 世纪后连锁企业适应全球竞 争的一种有效途径。 2.供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义 （表 7-1）。 表 7-1 供应链的概念 不同的观点 内 容 早期观点一 早期观点观点二 史迪文斯 伊文斯 哈理森 供应链是制造企业中的一个内部过程， 它是指把从企业外部采购的原材料和零部 件，通过生产转换和销售等活动，再传递到 零售商和用户的一个过程。 通过链中不同企业的制造、组装、分销、 零售等过程将原材料转换成产品，再到最终 用户的转换过程” 通过增值过程和分销渠道控制从供应商 的供应商到用户的用户的流就是供应键，它 开始于供应的源点，结束于消费的终点”。 “供应链管理是通过前馈的信息流和反 馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整 体的模式”。 “供应链是执行采购原材料、将它们转 换为成品、并已将成品销售到用户的功能网 链” 从以上供应链概念的发展过程可以看出传统的供应链概念局限于制造企业的内部操作 层上，没有注意供应链在流通业内的运用。有些学者虽然把供应链的概念运用于流通业中， 使其与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关 系、JIT 关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种 关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应 链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突
后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是 个更大范围、更为系统的概念 在美国的一些供应链专家史迪文斯、伊文斯等对供应链的研究中都注意了供应链的完整 性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系） 而到了最近，供应链的概念更加注重用绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供 应链的认成了一个网链的概念，像沃尔玛、尼桑、麦当劳等公司的供应链管理都从网链的角 度来实施。在这些定义中，除了哈理森外，菲力浦(Phillip)和温德尔(Wended)也认为供 应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有 效地开展工作。 在研究分析的基础上，有关供应链的定义方面，以下几点要注意： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成 个整体的功能网链结构模式。目前这种核心企业正转向 从事零售的连锁企业，尤其是大的连锁企业，因为他矿们掌握着POS机上关于顾客需求的筑 一手资料。 供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供 应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。 供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因 加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益 3.供应链的结构模型与参与者 连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是 产品制浩企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛特，节点企业在需求信息的取 动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等）， 以资金流、物流/和服务流为 媒介实现整个供应链的不断增值， 为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的 参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。 专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参 与者，它通常拥有大量存货，日接受相应的风险。而一家云公司在供应链中只角声为连 并收取专门的费用，涉及的供应链范围只局限于提供专门的运输服务，所 以被称为专业供应商。如表7-2所示。 表7-2主要的和专业的供应链参与者 供成链主要的参与者 生出 批发商（商业批发商、代理） 农业 零售商 业 供成链专业的参与者 功能专业人员 支持专业人员 仓储 信息 排序 销倒 保险 咨询 56
156 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一 个更大范围、更为系统的概念。 在美国的一些供应链专家史迪文斯、伊文斯等对供应链的研究中都注意了供应链的完整 性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供 应链的认成了一个网链的概念，像沃尔玛、尼桑、麦当劳等公司的供应链管理都从网链的角 度来实施。在这些定义中，除了哈理森外，菲力浦（Phillip）和温德尔（Wended）也认为供 应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有 效地开展工作。 在研究分析的基础上，有关供应链的定义方面，以下几点要注意： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。目前这种核心企业正转向 从事零售的连锁企业，尤其是大的连锁企业，因为他们掌握着 POS 机上关于顾客需求的第 一手资料。 供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供 应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。 供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因 加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 3.供应链的结构模型与参与者 连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是 产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛特，节点企业在需求信息的驱 动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为 媒介实现整个供应链的不断增值。 为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的 参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。 专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参 与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。而一家运输公司在供应链中只负责为连锁 企业的配送服务，并收取专门的费用，涉及的供应链范围只局限于提供专门的运输服务，所 以被称为专业供应商。如表 7-2 所示。 表 7-2 主要的和专业的供应链参与者 供应链主要的参与者 生产商 农业 矿业 批发商（商业批发商、代理） 零售商 供应链专业的参与者 功能专业人员 支持专业人员 运输 仓储 排序 销售 金融 信息 广告 保险 咨询
4.供应链的特征 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户等组成。 个企业是一个节点，节点企业节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特 征： (1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同，供应链往往由多个、多类型构成， 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂 (2)动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要 动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 (3)面向顾客需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生， 并且在供应链的运作过程中，顾客的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运 作的驱动源。 4)交叉性 ,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 5.供应链的类型 根据不同的别分标准，可以将连锁企业的供应链分为以下几种类型， (1)稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将连镜企业所在的供应链分为稳定的和动态的供 链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应 地改变供应链的组成。 (2)平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与顾客需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链 个供 应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商， 制造商、运输商、分销商、零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容 量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态.而当市场变化加刷，造成供应链成本增加、库 存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下云作，供应链则处面斜杰 (3)有效性供应链和反应性供应 根据供应链的功能模式可以把供应链分成两类：有效性供应链(Efficient Supply Chain 和反应性供应链(Responsive Supply Chain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即 以最低的成本使原材料在供应链中流动，并在每一个环节得到增值。反应性供应链体现供应 链的市场中介的功能，即对客户需求做出快速反应。 7.1.2供应链管理的概念 以上介绍的是供应链的据今，对供应销这一复杂系统，要相取得良好的结效，必须钱 到有效的协调管理 方法， 供应链管理思想就是在这种环境下提出的 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效客户反应(Efficient Consume Response,ECR)、快速反应(QuickResponse,.QR、虚拟物流(Virtual Logistics,VL) 或连续补充(Continuous Replenishment),等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同， 但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应 链和增值链两个方面的内容 1.供应链管理的定义 计算机网络的发展进一步推动了企业的全球化、网络化过程。连锁经营、规模经济、服 务联盟等新概念的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的连锁企业组织中的 157
157 4.供应链的特征 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户等组成。一 个企业是一个节点，节点企业节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特 征： （1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同，供应链往往由多个、多类型构成， 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 （2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要 动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 （3）面向顾客需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生， 并且在供应链的运作过程中，顾客的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运 作的驱动源。 （4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 5.供应链的类型 根据不同的划分标准，可以将连锁企业的供应链分为以下几种类型。 （1）稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将连锁企业所在的供应链分为稳定的和动态的供应 链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应 地改变供应链的组成。 （2）平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与顾客需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供 应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、 制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容 量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态．而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库 存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜态。 （3）有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式可以把供应链分成两类：有效性供应链（Efficient Supply Chain） 和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即 以最低的成本使原材料在供应链中流动，并在每一个环节得到增值。反应性供应链体现供应 链的市场中介的功能，即对客户需求做出快速反应。 7.1.2 供应链管理的概念 以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效．必须找 到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效客户反应（Efficient Consumer Response， ECR）、快速反应（QuickResponse， QR）、虚拟物流（Virtual Logistics， VL） 或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同， 但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应 链和增值链两个方面的内容。 1.供应链管理的定义 计算机网络的发展进一步推动了企业的全球化、网络化过程。连锁经营、规模经济、服 务联盟等新概念的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的连锁企业组织中的
采购、储存、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应 新的经营模式发展的需要，而那种“大而全，小而全’的企业自我封闭的管理体制，更无法 适应网络化竞争的社会发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同的，它已 跨越了企业界限，从建立战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开好 品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞 争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流 计划和控制等职能。例如，伊文斯(Evs)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈 的物料流及信息流，将供应商 制造商、分销商 、零售商，直到 爱终顾客连成 整体的门 理模式”。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理 策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应键的效率，注重企业之间的合作。以前商业企 业把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的物流能力和适应顾客需求变化的缓 中手段，它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顿客手中所需题的运拾费用与 库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管 理防 存和运输。现在的为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个 企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采胸、生产、分销和销售的职能成 为一个协调发展的有机体。 2.供应链管理涉及的内容 由于供应链管理是一种整体观念，因此连锁企业的供应链管理不仅涉及到连锁企业内部 管理，还涉及到链上其它企业（主要是供应商）的管理。因此供应链管理主要包括四个主要 领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand). 连锁企业供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、 物流、满足需求来实施的。供应裤管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并日 寻求两个目标之间的 连锁企业供应链管理还可以细分为具体作业领域和决策领域。作业领域主要包括采购 军存控制、仓库管理等。而决策领域包括客户服务、选址、树络设计等内容。所以，连锁① 业的供应链管理不仅仅是实物在供应链中流动的作业管理，除了企业间的运输问题和库存管 理外，连锁企业的供应链管理还应包括以下主要内容： ● 战略性供应商和顾客合作伙伴关系管理 供应链 中商品的需求和预 测计划 ● 供应链的设计，具体包括供应链节点企业的选择、资源设备的评价、选址和定位等 ● 连锁企业企业内部与企业之间供应与需求管理 ● 帮助供应商基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供减裤的面客服冬和物流作业（云输、库存、等）管理 的供应链交互信息管理等 连锁企业供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与顾客服务水 平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供 应链整体的力量，达到连锁企业及链中其他企业群体获益的目的。 7.13连锁企业供应链关系的类型 评价供应链关系的主要指标是：链条中的企业对供应链的依赖性。根据依赖性可以对供 应关系进行分类。连锁企业供应链关系主要可以分为二类：交易关系和自愿的合作关系。图 7-1说明了在依赖性基础上的供应链安排。在交易关系中，连锁企业与其他企业很少存在依 懒性，参与者彼此之间没有贵任。采购合同是物权转移的唯一依据。在自愿安排的名种供应 158
158 采购、储存、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应 新的经营模式发展的需要，而那种“大而全，小而全’的企业自我封闭的管理体制，更无法 适应网络化竞争的社会发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同的，它已 跨越了企业界限，从建立战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开始，到产 品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞 争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流 计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈 的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客连成一个整体的管 理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理 策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应键的效率，注重企业之间的合作。以前商业企 业把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的物流能力和适应顾客需求变化的缓 冲手段，它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顾客手中所需要的运输费用与 库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库 存和运输。现在的为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个 企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成 为一个协调发展的有机体。 2.供应链管理涉及的内容 由于供应链管理是一种整体观念，因此连锁企业的供应链管理不仅涉及到连锁企业内部 管理，还涉及到链上其它企业（主要是供应商）的管理。因此供应链管理主要包括四个主要 领域：供应（Supply）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ Logistics）、需求（ Demand）。 连锁企业供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、 物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且 寻求两个目标之间的平衡。 连锁企业供应链管理还可以细分为具体作业领域和决策领域。作业领域主要包括采购、 库存控制、仓库管理等。而决策领域包括客户服务、选址、网络设计等内容。所以，连锁企 业的供应链管理不仅仅是实物在供应链中流动的作业管理，除了企业间的运输问题和库存管 理外，连锁企业的供应链管理还应包括以下主要内容： l 战略性供应商和顾客合作伙伴关系管理 l 供应链中商品的需求和预测计划 l 供应链的设计，具体包括供应链节点企业的选择、资源设备的评价、选址和定位等 l 连锁企业企业内部与企业之间供应与需求管理 l 帮助供应商基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 l 基于供应链的顾客服务和物流作业（运输、库存、包装等）管理 l 基于 Intememntranet 的供应链交互信息管理等 连锁企业供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与顾客服务水 平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供 应链整体的力量，达到连锁企业及链中其他企业群体获益的目的。 7.1.3 连锁企业供应链关系的类型 评价供应链关系的主要指标是：链条中的企业对供应链的依赖性。根据依赖性可以对供 应关系进行分类。连锁企业供应链关系主要可以分为二类：交易关系和自愿的合作关系。图 7-1 说明了在依赖性基础上的供应链安排。在交易关系中，连锁企业与其他企业很少存在依 赖性，参与者彼此之间没有责任。采购合同是物权转移的唯一依据。在自愿安排的各种供应