链关系中，连锁企业及其他企业对供应链的依赖性逐渐增强，这种安排为开发全球化经营提 供了有利机会。 交易关系结构 自愿的合作关系结构 一次性交易 传统的交易关系 行政管理合伙和联盟关系合同关系合资关系 依赖性 关系更加密切、合作的形式化加强、 分享更多的信息 图7-1供应链种类 1.交易关系 (1)一次性交易关系 在连锁企业的经营管理中，有些供应链关系只是一次性事件。如房地产交易、设备的购 买等。从物流的角度来看，当连锁企业涉及到单一交易时，需要作出一次性安排，以完成所 有的物流工作。在这样的供应链中，一旦连锁企业与其他企业达成协议，交易就结束，之后 就不再存在物流方面的义务】 虽然单一交易在连锁企业供应链关系处理方面并不重要，但它们对连锁企业意义重大 因为这些交易往往是技术性的，完成起来有难度。如果连锁企业主要应付的是单 交易的话 如以销售大型设备为主得连锁企业，那么这样的供应链关系中物流的表现是至关重要的，因 为整个作业通常需要大量的费用。但要注意在这种情况下进行供应链管理时，即使是连锁企 业的物流活动没有一点缺路，各方均高度满意，双方也可能不再进行合作，所以连锁企业要 将每一个物流安排成为 一个种特的电件来特理 (2)传统 传统供应链关系是 一种松散的安排，是厂商的联营关系，在需求的基础上买卖产品。供 应链关系中连锁商与供应商，在即时需要的基础上，买卖产品，而不在乎未来是否能继续业 务建立可靠的供应链关系。它们彼此之间确定交易时间和范围的主要因素是产品的价格。 在这样的供应链中，只要链中的成员满意，商业活动将继续下去：如果不满意，各方将 寻求新的解池方安 ,寻找新的合作伙件。连锁商与供应商的买卖过程由价格指导， 一日发 更低的价格，连锁商就将转向其他的供应商。每 一次转向就是 独特的交易 ,因此供应链 的成员彼此间很少或不存在忠诚，很少或根本不尝试进行合作来改善供给链的效率。企业间 不强调买卖双方的合作，与参与者没有对供应链产生强烈依赖感觉有直接关系。 传统供应链的活动是在交易对交易的基础上进行的。典型的交易是对手式的谈判，这利 谈判受价格支配，产生出一种针锋相对的姿势。换句话说，连锁商与供应商不会打算形成 种长期的关系。这 双方都能随意退出这种关系，很少或根本不对其他各方利益的考虑 这是一种普遍存在的供应链关系。大多数企业都采用这种形式。合作的主要的因素是价 格，供应链关系可能会因为某个成员拒绝买或卖某种产品而告终结。对连锁商来说，开始或 停止彼此间的生意是常有的事情。 所以在传统关系成链管理中，需要连销商发居和维持白治的作业能力，主管理好内 部物流效率：其次要管理好与提供服务的供应商的合作关系。因为在传统供应链关系中为道 锁企业提供服务的专业人员通常只为一家连锁企业工作，并忠诚于该企业。这种关系与连创 企业与贸易伙伴的关系不同，连锁企业与服务供应商的关系可以是从对手到亲密伙件的各种 不同程度的关系。由于这些关系不涉及供应链中的贸易关系，因此连锁商与服务供应商之间 159
159 链关系中，连锁企业及其他企业对供应链的依赖性逐渐增强，这种安排为开发全球化经营提 供了有利机会。 交易关系结构 自愿的合作关系结构 一次性交易 传统的交易关系 行政管理 合伙和联盟关系 合同关系 合资关系 依赖性 关系更加密切、合作的形式化加强、分享更多的信息 图 7-1 供应链种类 1.交易关系 （1）一次性交易关系 在连锁企业的经营管理中，有些供应链关系只是一次性事件。如房地产交易、设备的购 买等。从物流的角度来看，当连锁企业涉及到单一交易时，需要作出一次性安排，以完成所 有的物流工作。在这样的供应链中，一旦连锁企业与其他企业达成协议，交易就结束，之后 就不再存在物流方面的义务。 虽然单一交易在连锁企业供应链关系处理方面并不重要，但它们对连锁企业意义重大。 因为这些交易往往是技术性的，完成起来有难度。如果连锁企业主要应付的是单一交易的话， 如以销售大型设备为主得连锁企业，那么这样的供应链关系中物流的表现是至关重要的，因 为整个作业通常需要大量的费用。但要注意在这种情况下进行供应链管理时，即使是连锁企 业的物流活动没有一点缺陷，各方均高度满意，双方也可能不再进行合作，所以连锁企业要 将每一个物流安排成为一个独特的事件来管理。 （2）传统关系 传统供应链关系是一种松散的安排，是厂商的联营关系，在需求的基础上买卖产品。供 应链关系中连锁商与供应商，在即时需要的基础上，买卖产品，而不在乎未来是否能继续业 务建立可靠的供应链关系。它们彼此之间确定交易时间和范围的主要因素是产品的价格。 在这样的供应链中，只要链中的成员满意，商业活动将继续下去；如果不满意，各方将 寻求新的解决方案，寻找新的合作伙伴。连锁商与供应商的买卖过程由价格指导，一旦发现 更低的价格，连锁商就将转向其他的供应商。每一次转向就是一独特的交易。因此供应链中 的成员彼此间很少或不存在忠诚，很少或根本不尝试进行合作来改善供给链的效率。企业间 不强调买卖双方的合作，与参与者没有对供应链产生强烈依赖感觉有直接关系。 传统供应链的活动是在交易对交易的基础上进行的。典型的交易是对手式的谈判，这种 谈判受价格支配，产生出一种针锋相对的姿势。换句话说，连锁商与供应商不会打算形成一 种长期的关系。这意味行双方都能随意退出这种关系。很少或根本不对其他各方利益的考虑。 这是一种普遍存在的供应链关系。大多数企业都采用这种形式。合作的主要的因素是价 格，供应链关系可能会因为某个成员拒绝买或卖某种产品而告终结。对连锁商来说，开始或 停止彼此间的生意是常有的事情。 所以在传统关系供应链管理中，需要连锁商发展和维持自治的作业能力，主要管理好内 部物流效率；其次要管理好与提供服务的供应商的合作关系。因为在传统供应链关系中为连 锁企业提供服务的专业人员通常只为一家连锁企业工作，并忠诚于该企业。这种关系与连锁 企业与贸易伙伴的关系不同，连锁企业与服务供应商的关系可以是从对手到亲密伙伴的各种 不同程度的关系。由于这些关系不涉及供应链中的贸易关系，因此连锁商与服务供应商之间
存在发展友好合作关系的潜力 关于传统的供应链关系分析，有两点是具有重大意义的。一是，这种关系大量有在，所 以传统的关系是自由市场经济中最普通的供应链关系。二是，由于连锁商不与贸易伙件发展 协同关系，会失去通过合作而获得效率的机会 2.自愿合作关系 新型供应链关系的显著特征是参与供应链的连锁商与供应商都对供应链有若较强的依 赖性，并通过供应链彼此合作合作，发展共同利益。在新型的供应链关系中，每一个成员必 须自愿意承担特定的责任。成员间共同的信念是，通过供应链中各企业之间的合作将得到比 独立行动时更优化的效果 新型的供应链中所有参与方都将受益于合作的安排 在新型的供应链关系中，整个关系通常由核心企业米组织领导。核心企业是指在市场份 额、规模，或技术方面，最有优势的企业。因此该企业通常在供应链系统中拥有最大的势力。 虽然在新型关系中，成员都承认对供应链的依赖性，它是供应链主要的氍聚力，但是在 供应链中还是存在冲突。企业经理们如果感到他们的企业没有得到公平的份额，或者他们要 承担更多的风险时，就有可能引发冲突 。为了维持 应链的整合 就有必要对这些潜在的 已经发生的中突予以解决。所以对这样的供应链来说，要形成稳定的合作关系，维持整个伊 应链长期的利益，就要有领导企业来解决冲突局面。由于供应链成员都希望该供应链在相当 的长时间内存在，所以对领导企业来说，供应链管理的重要方面是，规划供应链的发展前景 保持供应链的竞争优势，使供应链适应周围环境的变化。 从广义月 儿是涉及到两个独立厂商的系统，厂商之间就存在 定程度的关系结构 当他们对这些关系进行协调以实现共同的目标，而且感到对彼此有义务时，这种关系就成成 为一种自愿安排的供应链结构。在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系 的紧密程度划分，有4种常见的供应链关系：行政管理关系、合伙和联盟关系、合同关系以 及合资关系。在这些结构中，从行政管理关系结构到合资关系，成员对供应链的依赖性逐渐 增加 (1)行政管理关系 最常见的新型供应链关系就是行政管理关系。其特征是，在供应链中没有正式的或明确 规定的供应链关系。通常，该供应链由一个有势力的厂商来承担领导责任，然后寻求与贸易 伙伴和服务供应商的合作方法。行政管理关系虽然接近传统的供应链安排，但是行政管理关 系以相互理解为其础的 作为领导的企业在进行供应链管理时，必须注意的是，要将供应链中每 个成员的利益 都考虑进去，而所有的成员也都必须将这种领导看作是公平和公正的。供应链作业的稳定性 是靠领导来维持的，这样的供应链不像传统的那样，进行纯粹的对手式的谈判。有了新渠道， 这种行政管理方式下的供应链就能持续维持相当长的一段时期。有许多例子说明，连锁企业 参与的行政管理关系的供应链，其中的领导通常都是由有势力的连锁企业来担任的。 如上文所提及的那样，行政管理系统结构 与传统的供应链结构的界限并不十分明显。主 要区别是，在行政管理关系中虽然没有正式的协议，但是那些供应链成员的经理主管人员都 承认，供应链成员明显地感到对供应链的依赖性，并按照推举出的领导提出的决策来协调本 企业的运作方式。为了形成竞争优势，现在许多这样的供应链都在寻求是否能在短时间和降 低所承相风险的技术条件下，在供应链中讲行有效管理的方法。为了更好地理解这种结构 对于这种供应链中领导企业所实施的行政管理， 最好把它看作是一种善意的专政。对于那些 打算参与这样供应链的企业来说，首先要决定是否接受由供应链领导拟定的总的行动指南 这就要求参与者相信该领导对整个供应链将采取始终如一的姿态。 许多厂商都己感觉得到在这样的供应链中一起工作会给企业带来利益，但又对这种形式 的供应继缺乏形式化而感到不舒服，而这正是行政管理关系的特征。在某些情况下，供应斜 160
160 存在发展友好合作关系的潜力。 关于传统的供应链关系分析，有两点是具有重大意义的。一是，这种关系大量存在，所 以传统的关系是自由市场经济中最普通的供应链关系。二是，由于连锁商不与贸易伙伴发展 协同关系，会失去通过合作而获得效率的机会。 2．自愿合作关系 新型供应链关系的显著特征是参与供应链的连锁商与供应商都对供应链有着较强的依 赖性，并通过供应链彼此合作合作，发展共同利益。在新型的供应链关系中，每一个成员必 须自愿意承担特定的责任。成员间共同的信念是，通过供应链中各企业之间的合作将得到比 独立行动时更优化的效果，新型的供应链中所有参与方都将受益于合作的安排。 在新型的供应链关系中，整个关系通常由核心企业来组织领导。核心企业是指在市场份 额、规模，或技术方面，最有优势的企业。因此该企业通常在供应链系统中拥有最大的势力。 虽然在新型关系中，成员都承认对供应链的依赖性，它是供应链主要的凝聚力，但是在 供应链中还是存在冲突。企业经理们如果感到他们的企业没有得到公平的份额，或者他们要 承担更多的风险时，就有可能引发冲突。为了维持供应链的整合，就有必要对这些潜在的或 已经发生的冲突予以解决。所以对这样的供应链来说，要形成稳定的合作关系，维持整个供 应链长期的利益，就要有领导企业来解决冲突局面。由于供应链成员都希望该供应链在相当 的长时间内存在，所以对领导企业来说，供应链管理的重要方面是，规划供应链的发展前景， 保持供应链的竞争优势，使供应链适应周围环境的变化。 从广义上看，凡是涉及到两个独立厂商的系统，厂商之间就存在一定程度的关系结构。 当他们对这些关系进行协调以实现共同的目标，而且感到对彼此有义务时，这种关系就成成 为一种自愿安排的供应链结构。在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系 的紧密程度划分，有 4 种常见的供应链关系：行政管理关系、合伙和联盟关系、合同关系以 及合资关系。在这些结构中，从行政管理关系结构到合资关系，成员对供应链的依赖性逐渐 增加。 （1）行政管理关系 最常见的新型供应链关系就是行政管理关系。其特征是，在供应链中没有正式的或明确 规定的供应链关系。通常，该供应链由一个有势力的厂商来承担领导责任，然后寻求与贸易 伙伴和服务供应商的合作方法。行政管理关系虽然接近传统的供应链安排，但是行政管理关 系是以相互理解为基础的。 作为领导的企业在进行供应链管理时，必须注意的是，要将供应链中每一个成员的利益 都考虑进去，而所有的成员也都必须将这种领导看作是公平和公正的。供应链作业的稳定性 是靠领导来维持的，这样的供应链不像传统的那样，进行纯粹的对手式的谈判。有了新渠道， 这种行政管理方式下的供应链就能持续维持相当长的一段时期。有许多例子说明，连锁企业 参与的行政管理关系的供应链，其中的领导通常都是由有势力的连锁企业来担任的。 如上文所提及的那样，行政管理系统结构与传统的供应链结构的界限并不十分明显。主 要区别是，在行政管理关系中虽然没有正式的协议，但是那些供应链成员的经理主管人员都 承认，供应链成员明显地感到对供应链的依赖性，并按照推举出的领导提出的决策来协调本 企业的运作方式。为了形成竞争优势，现在许多这样的供应链都在寻求是否能在短时间和降 低所承担风险的技术条件下，在供应链中进行有效管理的方法。为了更好地理解这种结构， 对于这种供应链中领导企业所实施的行政管理，最好把它看作是一种善意的专政。对于那些 打算参与这样供应链的企业来说，首先要决定是否接受由供应链领导拟定的总的行动指南。 这就要求参与者相信该领导对整个供应链将采取始终如一的姿态。 许多厂商都已感觉得到在这样的供应链中一起工作会给企业带来利益，但又对这种形式 的供应链缺乏形式化而感到不舒服，而这正是行政管理关系的特征。在某些情况下，供应链
中那些相对有势力的厂商，例Wa-Mat公和P&G公司，它们期望更紧密地协作，所以需 要发展一种更有组织的关系。当这种形式化发生时，关系中的依赖性将会得到广泛的认同， 文时参与的厂商就会形成合伙和联明关系 (2)合伙和联盟关系 企业之间需要更明确、更长期的关系时，它们就会寻求新的合作关系。典型新关系家 是合伙关系，这时企业对供应链的依燠性增强。随若时间的推移，这种关系就会趋于向联盟 发展，当然依赖性进一步强化。在这类供应链关系中，参与的企业会为了努力追求特定目标， 而会放弃某些白治作业。亮无凝间，这种供应链是话应时代需要的，它将在相当长的一段时 期内存在。下面将详细地描述合伙关系供应链与联盟关系供应链之间的区别，并且对供应 中的合作进行定位 在目前的市场中，大量的业务都是由各个企业的经理们通过合伙关系而完成的。与行政 管理关系相似，合伙的工作关系尚处于较低程度的依赖性。虽然供应链中的企业明确承认彼 此相互依赖，但是它们之间对依赖的容忍却是最低限度的。换句话说，企业之间的忠诚仅限 千巩固客白的业务交易，以及其他今人满音的事情上。而对千对共同业务，和在活应伙伴的 需要方面，则常常缺乏动力，他们不会自觉地修正其基本业务以满足整体的需要。但是合伙 关系毕竟比行政管理关系前进了一步，它所反映出的依赖性，强于行政管理关系。至少，这 类合伙关系是建立在明确期望一起工作的基础之上的，大家寻求一致的态度，而且最重要的 是，在一定层次上分享信息。许多缺乏经验的合伙，其联结的纽带是微弱的，一旦有事情发 生，这种相互信任的关系，就会玻裂。这类典型的例子就是涉及漆价时彼此的反应。如果零 售商对供应商要求涨价所作出的反应是要求公开“业务报价”的话，说明彼此之间的信任度 较低，那么这种合伙关系的供应链的质量是值得怀疑的。相反，如果该供应商宣布涨价而议 有与合作伙伴商量，其结果也是同样的。一种真正的合伙关系必须以解决问题的方式着手处 理这类日常的调整，而不是对立怀疑。当企业间的共存性增强，那么这种合伙关系将会发展 成为一种联盟关系 联盟关系的基本特征是自发自愿地参与供应链，并会为了整个供应链的利益，愿意对木 企业基本业务实践进行修正，以适应整体要求。只有当各方企业经理感觉本企业可以通过售 正基本业务实践而受益，并且他们愿意作出改变的话，这种关系才是真正的联盟关系。联盟 指后的动机很简单，即“锁定业务”。虽然保持长久的业务关系是重要的。但是，联男供应 蔬的重点是放在采取最佳实践，减少重复浪费，提高共同的效率。本质上，联盟的日的是在 参与企业整合各自资源的基础上，建立一种合作关系，以改善企业表现、产品/服务质量 增强整个供应链的竞争能力 这种合 作需要分享信息 承诺当 习题出现时 ,通过协商解决 建立这样供应链关系的结果是，要使所有的参与者，特别是消贵者或最终买主，实现“群 利、再胜利”。 一般而言，合伙关系相对容易发现，但是真正的联盟却较难识别。目前在医药、服装， 建筑供应品、大宗商品，以及食品等行业较多展开联盟关系。发展联盟关系之所以有吸引力， 是因为它们无须金融投资就能够扩大企业的经济能力和适应市场杠杆作用的能力。其核心就 是合作的动力，联盟成员的人力资源和金融资源可以共享，这样安排可以提高总体竞争能力。 (3)合同关系 顾名思义，许多企业都希望在正式的合同范围内开展业务。企业物流关系中常见的协议 有特许权协议、代理权协议，以及服务专业企业与其顾客之间的协议。通过合同来约束彼此 的承诺，与联盟特征的“纯自愿”的形式是不同的。作为对合作的替代，合同的安排中对企 业规定了 一系列法定义务。 许多商之所以需要合同，是因为通过合同形式可稳定合作关系。在特许权和代理权的 情况下，正式的协议不但可以确保代理商、特许商在某一特定的地理区域内连续得到某项服 161
161 中那些相对有势力的厂商，例 Wal-Mart 公和 P＆ G 公司，它们期望更紧密地协作，所以需 要发展一种更有组织的关系。当这种形式化发生时，关系中的依赖性将会得到广泛的认同， 这时参与的厂商就会形成合伙和联盟关系。 （2）合伙和联盟关系 当企业之间需要更明确、更长期的关系时，它们就会寻求新的合作关系。典型新关系就 是合伙关系，这时企业对供应链的依赖性增强。随着时间的推移，这种关系就会趋于向联盟 发展，当然依赖性进一步强化。在这类供应链关系中，参与的企业会为了努力追求特定目标， 而会放弃某些自治作业。毫无疑问，这种供应链是适应时代需要的，它将在相当长的一段时 期内存在。下面将详细地描述合伙关系供应链与联盟关系供应链之间的区别，并且对供应链 中的合作进行定位。 在目前的市场中，大量的业务都是由各个企业的经理们通过合伙关系而完成的。与行政 管理关系相似，合伙的工作关系尚处于较低程度的依赖性。虽然供应链中的企业明确承认彼 此相互依赖，但是它们之间对依赖的容忍却是最低限度的。换句话说，企业之间的忠诚仅限 于巩固各自的业务交易，以及其他令人满意的事情上。而对于对共同业务，和在适应伙伴的 需要方面，则常常缺乏动力，他们不会自觉地修正其基本业务以满足整体的需要。但是合伙 关系毕竟比行政管理关系前进了一步，它所反映出的依赖性，强于行政管理关系。至少，这 类合伙关系是建立在明确期望一起工作的基础之上的，大家寻求一致的态度，而且最重要的 是，在一定层次上分享信息。许多缺乏经验的合伙，其联结的纽带是微弱的，一旦有事情发 生，这种相互信任的关系，就会破裂。这类典型的例子就是涉及涨价时彼此的反应。如果零 售商对供应商要求涨价所作出的反应是要求公开“业务报价”的话，说明彼此之间的信任度 较低，那么这种合伙关系的供应链的质量是值得怀疑的。相反，如果该供应商宣布涨价而没 有与合作伙伴商量，其结果也是同样的。－种真正的合伙关系必须以解决问题的方式着手处 理这类日常的调整，而不是对立怀疑。当企业间的共存性增强，那么这种合伙关系将会发展 成为一种联盟关系。 联盟关系的基本特征是自发自愿地参与供应链，并会为了整个供应链的利益，愿意对本 企业基本业务实践进行修正，以适应整体要求。只有当各方企业经理感觉本企业可以通过修 正基本业务实践而受益，并且他们愿意作出改变的话，这种关系才是真正的联盟关系。联盟 背后的动机很简单，即“锁定业务”。虽然保持长久的业务关系是重要的，但是，联盟供应 链的重点是放在采取最佳实践，减少重复浪费，提高共同的效率。本质上，联盟的目的是在 参与企业整合各自资源的基础上，建立一种合作关系，以改善企业表现、产品/服务质量， 增强整个供应链的竞争能力。这种合作需要分享信息，承诺当问题出现时，通过协商解决。 建立这样供应链关系的结果是，要使所有的参与者，特别是 消费者或最终买主，实现“胜 利、再胜利”。 一般而言，合伙关系相对容易发现，但是真正的联盟却较难识别。目前在医药、服装、 建筑供应品、大宗商品，以及食品等行业较多展开联盟关系。发展联盟关系之所以有吸引力， 是因为它们无须金融投资就能够扩大企业的经济能力和适应市场杠杆作用的能力。其核心就 是合作的动力。联盟成员的人力资源和金融资源可以共享，这样安排可以提高总体竞争能力。 （3）合同关系 顾名思义，许多企业都希望在正式的合同范围内开展业务。企业物流关系中常见的协议 有特许权协议、代理权协议，以及服务专业企业与其顾客之间的协议。通过合同来约束彼此 的承诺，与联盟特征的“纯自愿”的形式是不同的。作为对合作的替代，合同的安排中对企 业规定了一系列法定义务。 许多厂商之所以需要合同，是因为通过合同形式可稳定合作关系。在特许权和代理权的 情况下，正式的协议不但可以确保代理商、特许商在某一特定的地理区域内连续得到某项服
务或产品的特许权或代理权，而且在发生问题时，可以要求厂商按照合同规定的方式进行处 理。在汽车和快餐行业的营销结构中，特许权和代理权是最常见的形式。在物流服务行业中 这种方式也越来越流行。于是，大批有物流业务关系的企业都会涉及与服务供应商签定合同 建 关系的事务 物流中最常见的一种订约形式就是货运出租。美国80年代初期，解除运输管制以前， 管理运输合同的规则由州际商业委员会(Interstate Commerce Commission)制定并执行。最 近几年来，有关合同的规则已经自由化。在最常见的托运人与承运人之间的合同中，具体规 定了物流服务内容和期望达到的水平，以及为该服务所应支付的费用和费率。典型的例子就 是承运人同意定期地向托运人提供预定数量的特定类型的设备（如，每周两次冷藏车）。 种合同明确了参与方的义务和商定的价格。 合同在物流业务中还广泛地用于仓储服务行业。提供仓储服务的专业化服务供应商和零 售商、生产商都能够受惠于这种长期合同。其中常见的合同形式称作“上方/下方协议”。其 基本的规定是，在仓库高度利用时期，产生最大限度的规模经济效益时，仓库经营人与顺客 分享生 必率利益 当业务处于低谷时，顾客的责任中包括支付额外的款项，以弥补仓库经营 人的固定费用。这种观念类就是利益分享和风险共 许多物流合同还涉及使用专门化的运输设备、信息处理流程和物料搬运设备。顾客需要 使用专门化服务的情况下，正式的合同就为服务供应商所承担的相应风险提供了必要的保 正。这样的合同还间接地起到了为设备和建筑物融资的作用。在这种正式的协议中，通常都 规定有解除条品 以合同为纽带建立供应链关系是许多与融资有关的物流安排中的 个重要的组成部分 在这样的安排中，由于许多物流系统需要大堂投资，因此参与投资的股东和金速供应商需荔 要通过协议来明确风险。所以，在这样类型的供应链关系中，签约是很普通的事。 (4)合资关系 由于小公司势单力薄，他们常常会共同投资，建立新企业为目前所在的供应链提供物流 服务。如 司配送就 些小的连锁商与批发商共同筹资建立配送中心 为连锁门店进 配送。这时涉及的供应链关系就是合资关系。虽然这种关系在物流实践中并不普遍，但它却 是今后的发展趋势，对参与的企业而言，这其中存在若种种机会。 当连锁企业决定其所有的物流需求，包括设施、设备和日常作业等，完全通过第三方米 满足时，黄有可能律立合的企业，提供物流服条。用议种方式来实现物流，试要在连离 与服务供应商商之间确立合资关系。这样随若业务关系的确立，使所有参与供应链的企业都 减少了风险。 新建立的新公司一般是提供服务的公司。其中许多公司是从连锁企业中脱离出来的。例 如，连锁企业原有的配送中心，随若发展，逐渐与母公司脱离，成为新公司，不仅为原连锁 公司提供服务，还向社会其他企业提供服务。该公司且有专门的作业知识、信息系统、设施 和设备。从某种程度上讲，该连锁公司的配送中心是作 ,名公共服公司来扩大提供的 物流服务的。以这种方 代进入服务行业， 通常要建 个独立的 少由其主要管理部门部 分拥有的辅助机构。采用这种合资战略，并在不同程度上取得成功的连锁商有：上海一百配 送中心、捷强配送服务公司等。 7.1.4供应链管理在我国连锁企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国连锁企业实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、迅 速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义， 尤其从我国目前许多连锁企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例 大型 百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊 代的管理模式，各个部门单独进货 各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力， 162
162 务或产品的特许权或代理权，而且在发生问题时，可以要求厂商按照合同规定的方式进行处 理。在汽车和快餐行业的营销结构中，特许权和代理权是最常见的形式。在物流服务行业中， 这种方式也越来越流行。于是，大批有物流业务关系的企业都会涉及与服务供应商签定合同 建立关系的事务。 物流中最常见的一种订约形式就是货运出租。美国 80 年代初期，解除运输管制以前， 管理运输合同的规则由州际商业委员会（Interstate Commerce Commission）制定并执行。最 近几年来，有关合同的规则已经自由化。在最常见的托运人与承运人之间的合同中，具体规 定了物流服务内容和期望达到的水平，以及为该服务所应支付的费用和费率。典型的例子就 是承运人同意定期地向托运人提供预定数量的特定类型的设备（如，每周两次冷藏车）。这 种合同明确了参与方的义务和商定的价格。 合同在物流业务中还广泛地用于仓储服务行业。提供仓储服务的专业化服务供应商和零 售商、生产商都能够受惠于这种长期合同。其中常见的合同形式称作“上方/下方协议”。其 基本的规定是，在仓库高度利用时期，产生最大限度的规模经济效益时，仓库经营人与顾客 分享生产率利益；当业务处于低谷时，顾客的责任中包括支付额外的款项，以弥补仓库经营 人的固定费用。这种观念类就是利益分享和风险共担。 许多物流合同还涉及使用专门化的运输设备、信息处理流程和物料搬运设备。顾客需要 使用专门化服务的情况下，正式的合同就为服务供应商所承担的相应风险提供了必要的保 证。这样的合同还间接地起到了为设备和建筑物融资的作用。在这种正式的协议中，通常都 规定有解除条款。 以合同为纽带建立供应链关系是许多与融资有关的物流安排中的一个重要的组成部分。 在这样的安排中，由于许多物流系统需要大量投资，因此参与投资的股东和金融供应商需就 要通过协议来明确风险。所以，在这样类型的供应链关系中，签约是很普通的事。 （4）合资关系 由于小公司势单力薄，他们常常会共同投资，建立新企业为目前所在的供应链提供物流 服务。如共同配送就是由一些小的连锁商与批发商共同筹资建立配送中心，为连锁门店进行 配送。这时涉及的供应链关系就是合资关系。虽然这种关系在物流实践中并不普遍，但它却 是今后的发展趋势，对参与的企业而言，这其中存在着种种机会。 当连锁企业决定其所有的物流需求，包括设施、设备和日常作业等，完全通过第三方来 满足时，就有可能建立合资的企业，提供物流服务。用这种方式来实现物流，就要在连锁商 与服务供应商商之间确立合资关系。这样随着业务关系的确立，使所有参与供应链的企业都 减少了风险。 新建立的新公司一般是提供服务的公司。其中许多公司是从连锁企业中脱离出来的。例 如，连锁企业原有的配送中心，随着发展，逐渐与母公司脱离，成为新公司，不仅为原连锁 公司提供服务，还向社会其他企业提供服务。该公司具有专门的作业知识、信息系统、设施 和设备。从某种程度上讲，该连锁公司的配送中心是作为一名公共服务公司来扩大其提供的 物流服务的。以这种方式进入服务行业，通常要建立一个独立的、至少由其主要管理部门部 分拥有的辅助机构。采用这种合资战略，并在不同程度上取得成功的连锁商有：上海一百配 送中心、捷强配送服务公司等。 7.1.4 供应链管理在我国连锁企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国连锁企业实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、迅 速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。 尤其从我国目前许多连锁企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例 如，大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货， 各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力