第八章单元测试 8.1连锁物流组织 8.1.1连锁企业物流的组织结构 连镜企业的组织结构依赖于企业的规模，提供的商品与服务，门店的数量、销售成绩、 顾客的位置，企业文化以及其它因素。物流在组织结构中的位置和如何组织物流，也受上述 变量的影响，在综合物流的发展过程中，企业常采用五种主要的组织形式。 1.第一阶段的组织结构 连锁企业物流的最初的组织结构一般是分割形式的。如没有综合的物流部门，不同的物 流活动被分配到传统的职能部门中（市场营销部、财务部、商品部等）图81显示了在没有 综合物流部时，组织结构的形式。在这样的分割式的组织结构中，综合物流系统的优点无法 体现出来。由于部门间缺乏交流，综合物流常常是次优化的，不能充分发挥在提供竞争优势 方面的潜力。 总经理☐ 销售帛 财务部 商品部 服务支持部 顺客服务 通信 库存控制 人力资源管理 订货处理 采购政策 法牌 需术预测 预算物流资 数据处理 仓军运作 废料处理 服务支持 配送运输 库存政策 包装 选择承运人 仓库选址 门店选址 采购运输 逃择承运人 图8-1第一阶段物流组织结构图 2.第二阶段的组织结构 发展到第二阶段时，在连锁企业中开始出现配送部门。这个部门是一个单独的管理部门。 图8-2描绘出这种组织结构的形式。正如图中所示，市场营销部将其50%的物流活动的归并 给配送部，商品部门将两项物流活动归给配送部，财务部没有变化，图中转移的物流活动以 180
180 第八章 单元测试 8.1 连锁物流组织 8.1.1 连锁企业物流的组织结构 连锁企业的组织结构依赖于企业的规模，提供的商品与服务，门店的数量、销售成绩、 顾客的位置，企业文化以及其它因素。物流在组织结构中的位置和如何组织物流，也受上述 变量的影响，在综合物流的发展过程中，企业常采用五种主要的组织形式。 1.第一阶段的组织结构 连锁企业物流的最初的组织结构一般是分割形式的。如没有综合的物流部门，不同的物 流活动被分配到传统的职能部门中（市场营销部、财务部、商品部等）图 8-1 显示了在没有 综合物流部时，组织结构的形式。在这样的分割式的组织结构中，综合物流系统的优点无法 体现出来。由于部门间缺乏交流，综合物流常常是次优化的,不能充分发挥在提供竞争优势 方面的潜力。 图 8-1 第一阶段物流组织结构图 2.第二阶段的组织结构 发展到第二阶段时，在连锁企业中开始出现配送部门。这个部门是一个单独的管理部门。 图 8-2 描绘出这种组织结构的形式。正如图中所示，市场营销部将其 50%的物流活动的归并 给配送部，商品部门将两项物流活动归给配送部，财务部没有变化，图中转移的物流活动以 顾客服务 订货处理 需求预测 仓库运作 配送运输 选 择 承运 人 门店选址 销售部 通 信 采 购 政 策 预算 物 流资 金 废 料 处 理 库 存 政 策 财务部 库 存控 制 采 购 搬 运 服 务支 持 包 装 仓 库选 址 采 购运 输 选 择承 运 人 商品部 人 力 资源 管 理 法 律 数 据处 理 服务 支持 部 总经理
“+”表示。在实际中，这些工作是难以进行的，因为各部门都不愿出让权利给配送部，除 非能得到补偿。在阶段一中连锁企业的物流工作主要是控制配送、商品仓储、物流管理、物 流控制、物流系统计别等」 在阶段二中的物流组织，管理趋势是者重于以下几个方面：减少承运人，减少绝对库有 改善车辆的使用情况、关闭重复的设施、减轻工作负担。在这个阶段中，连锁企业很少收集 配送方面的数据用来支持决策，而且配送也没有形成真正的领导地位，配送经理一般只有有 限的技能，当被问以问题时，这些经理通常回答不出。连锁企业从阶段一发展到阶段二，可 以节省约10%的成本 总经理 财务部☐ 商品 配送部 “顺客服务 通信 存控制 +仓库运作 +人力货源管理 灯处理 +配运输 +法律 男求预测 预算物流金 +透择运人 +数据处理 +库址 速承运人 +包装 忧计划 图8-2第二阶段的组织结构 3.第三阶段的组织结构 在阶段三的物流组织中，配送经理的工作增加了订货过程、顾客服务、库存控制进界运 输等内容（如图83）。在这个阶段，一些配送经理的称号改成了物流经理。现在在美国利 加拿大大约有38%的公司已经进入了这个阶段。这个阶段重组的障碍是那些因移交物流活 动而失去的权利的部门。到现在为止销售部门已经被取消了绝大多数的物流功能。商品部（生 产部)也开始被视做物流活动的主要移出部门。在这个发展阶段，中层或高层经理，句括营 销、商品（生产），、财务部门的经理应该已经受过综合物流知识方面的培训 ,了解到综合物 流可以保证企业的整体目标的实现，提供更高水平的顾客服务。 在阶段二配送经理强调运输，而阶段三的配送经理强调预算。这些配送经理在物流管理 中的主要工作有规划物流系统以获得绩效的回报：巩固综合物流组织：执行综合物流措施等。 配送经理采取的具体战术有重新计别配送网铭，感少订货过程中的纸面工作，采用ABC分 类法进行库存管理：更好地协调采购与库存管理的关系：更密切的进行库存监控。如果组织 得当，这个阶段比上一阶段可节省大约15%的成本。 181
181 “+”表示。在实际中，这些工作是难以进行的，因为各部门都不愿出让权利给配送部，除 非能得到补偿。在阶段一中连锁企业的物流工作主要是控制配送、商品仓储、物流管理、物 流控制、物流系统计划等。 在阶段二中的物流组织，管理趋势是着重于以下几个方面：减少承运人、减少绝对库存、 改善车辆的使用情况、关闭重复的设施、减轻工作负担。在这个阶段中，连锁企业很少收集 配送方面的数据用来支持决策，而且配送也没有形成真正的领导地位，配送经理一般只有有 限的技能，当被问以问题时，这些经理通常回答不出。连锁企业从阶段一发展到阶段二，可 以节省约 10%的成本。 图 8-2 第二阶段的组织结构 3.第三阶段的组织结构 在阶段三的物流组织中，配送经理的工作增加了订货过程、顾客服务、库存控制进界运 输等内容（如图 8-3）。在这个阶段，一些配送经理的称号改成了物流经理。现在在美国和 加拿大大约有 38%的公司已经进入了这个阶段。这个阶段重组的障碍是那些因移交物流活 动而失去的权利的部门。到现在为止销售部门已经被取消了绝大多数的物流功能。商品部（生 产部）也开始被视做物流活动的主要移出部门。在这个发展阶段，中层或高层经理，包括营 销、商品（生产）、财务部门的经理应该已经受过综合物流知识方面的培训，了解到综合物 流可以保证企业的整体目标的实现，提供更高水平的顾客服务。 在阶段二配送经理强调运输，而阶段三的配送经理强调预算。这些配送经理在物流管理 中的主要工作有规划物流系统以获得绩效的回报；巩固综合物流组织；执行综合物流措施等。 配送经理采取的具体战术有重新计划配送网络，减少订货过程中的纸面工作，采用 ABC 分 类法进行库存管理；更好地协调采购与库存管理的关系；更密切的进行库存监控。如果组织 得当，这个阶段比上一阶段可节省大约 15%的成本。 *顾客服务 *订货处理 *需求预测 *门店选址 销售部 *通信 *采购政策 *预算物流资金 *废料处理 *库存政策 财务部 *库存控制 *采购 *服务支持 *采购运输 *选择承运人 *采购计划 商品部 +仓库运作 +配送运输 +选择承运人 +仓库选址 +包装 +搬运 +配送计划 配送部 +人力资源管理 +法律 +数据处理 服务支持部 总经理
总经理 销售部 财务部 高品部 配送部 服务部 需求预测 ”通信 “数运 “仓库运作 人力癸源管理 门店选址 采购政策 务支特 +运输 法律 包转库存政策 采购计划 选择承运人 数据处理 废料处理 采购 +仓库达址 预算物流金 包装 配送计划 +顾客服务 +订簧处理 厂+存拉制 图8-3第三阶段的组织结构 4第四阶段的组织钻构 在阶段四中，物流被看作是且有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如 图84)，所有的物流活动都由物流经理管理。在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综 合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。然而，由于管理层理解综合物流在实现企 业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战 的至关重要的投入 其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。他 们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品 提供给顾客时所提供的必要的帮助。 现在在单闲和加套大约右20%的公司采用该阶段的结均。在1990年的一次调研中，发 现80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。但只有 12个的 受访者认为他们能够真正控制这些要素。研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随 受访者所在公司的规模变化。小公司比大公司的物流的综合性强。这个发现表明，当公司的 规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。 这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。在集 权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一 个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。如果物流管理采用分权形式，物流政策由物 流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。通常，随着公 司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。 在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。在这样的企业环境中，综合物 流经理伤贵平衡成木上与条。埋别信自系、改盖冬职能部门的合作关系、生制打计别和进行 预算、评估成 平衡点、评估物流绩效等工 。为了实现物流目标物流经理所采 用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服
182 图 8-3 第三阶段的组织结构 4.第四阶段的组织结构 在阶段四中，物流被看作是具有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如 图 8-4），所有的物流活动都由物流经理管理。在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综 合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。然而，由于管理层理解综合物流在实现企 业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战略的至关重要的投入。 其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。他 们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品 提供给顾客时所提供的必要的帮助。 现在在美国和加拿大约有 20%的公司采用该阶段的结构。在 1990 年的一次调研中，发 现 80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。但只有 12 个的 受访者认为他们能够真正控制这些要素。研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随 受访者所在公司的规模变化。小公司比大公司的物流的综合性强。这个发现表明，当公司的 规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。 这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。在集 权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一 个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。如果物流管理采用分权形式，物流政策由物 流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。通常，随着公 司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。 在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。在这样的企业环境中，综合物 流经理负责平衡成本与服务、规划信息系统、改善各职能部门的合作关系、制订计划和进行 预算、评估成本—服务盈亏平衡点、评估物流绩效等工作。为了实现物流目标物流经理所采 用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服 *需求预测 *门店选址 销售部 *通信 *采购政策 *包转库存政策 *废料处理 *预算物流资金 财务部 *搬运 *服务支持 采购计划 *采购 商品部 *仓库运作 +运输 *选择承运人 +仓库选址 *包装 *配送计划 +顾客服务 +订货处理 +库存控制 配送部 *人力资源管理 *法律 *数据处理 服务部 总经理
务目标、评估供应商绩效。与第阶段三相比，此阶段可减少15%的成本。 总经程☐ 销售 财务部 商品部 物流部 服务部 通信 ·仓库运作 人力资源管理 采购政策 运输 法律 库花政笛 “选择承运人 数据处理 预算物流资金 ·仓库选址 门店选址 库存控制 +采购计划 +无求预测 包数 *搬运 +采期 +服务支持 +废料处星 图8-4第四阶段的物流组织结构 5.第五阶段的组织结构 阶段五的物流组织结构应该是矩阵式的。图85表明了综合物流在组织结构中的地位 更详细的矩阵式的物流组织结构图可见表81。 电
183 务目标、评估供应商绩效。与第阶段三相比，此阶段可减少 15%的成本。 图 8-4 第四阶段的物流组织结构 5.第五阶段的组织结构 阶段五的物流组织结构应该是矩阵式的。图 8-5 表明了综合物流在组织结构中的地位。 更详细的矩阵式的物流组织结构图可见表 8-1。 销售 *通信 *采购政策 *库存政策 *预算物流资金 财务部 商品部 *仓库运作 *运输 *选择承运人 *仓库选址 *门店选址 *库存控制 +*采购计划 +需求预测 *包装 *搬运 +采购 +服务支持 +废料处理 物流部 *人力资源管理 *法律 *数据处理 服务部 总经理
销售部 财务部 商品部 服务部 ·通信 ·人力资源管理 ·采购政策 法律 *库存政策 *数据处理 “预算物流资金 物流管理 图8-5第五阶段的组织结构 与前面几个组织结构比较，在矩阵式的组织结构中，综合物流才真正成为服务性的部门。 它可以帮助协调从商品采购、商品储存到商品销售的整个物流过程。就象法律部门可以为销 售、财务、商品等其它部门提供基本服务一样，实质上，此时的物流经理已经充当协调者的 一他角：提秀钻警合物流与他功能的医检及省红在路经理金办之造下。降式结构才能发挥一 一种团队工作的方法。由于这种结构在责任、职权和沟通方面的复杂性，所 以要不断的监控才能确保成功。从表81中可以看到第五阶段的财务工作涉及到所有的物流 的活动：表中的水平箭头表明物流活动贯穿于整个连锁企业，它不再是单单归属于某个具体 职能部门。 8-1第五阶段的矩阵式组织结构 物流活动 销 财务 商品 运输 商品配送到门 预算 采购运输：选择 店：选择承运人 承运人： 设施结构 门店运作与选址 预算 仓库运作与选址 库存 门店商品库存： 预算 采购：仓库商品 服务支持 库存 搬运 门店商品搬运系 预算 仓库搬运系统： 包装 信息 订货处理：需求 预测 采购时间表 顶测 多
184 图 8-5 第五阶段的组织结构 与前面几个组织结构比较，在矩阵式的组织结构中，综合物流才真正成为服务性的部门。 它可以帮助协调从商品采购、商品储存到商品销售的整个物流过程。就象法律部门可以为销 售、财务、商品等其它部门提供基本服务一样，实质上，此时的物流经理已经充当协调者的 角色，是联结综合物流与其他功能的螺栓。只有在总经理全力支持下，矩阵式结构才能发挥 作用，因为它是一种团队工作的方法。由于这种结构在责任、职权和沟通方面的复杂性，所 以要不断的监控才能确保成功。从表 8-1 中可以看到第五阶段的财务工作涉及到所有的物流 的活动；表中的水平箭头表明物流活动贯穿于整个连锁企业，它不再是单单归属于某个具体 职能部门。 表 8-1 第五阶段的矩阵式组织结构 物流活动 销售 财务 商品 运输 商 品 配 送 到 门 店；选择承运人 预算 采购运输；选择 承运人； 设施结构 门店运作与选址 预算 仓库运作与选址 库存 门店商品库存； 服务支持 预算 采购；仓库商品 库存； 搬运 门店商品搬运系 统 预算 仓库搬运系统； 包装 信息 订货处理；需求 预测 预测 采购时间表 销售部 *通信 *采购政策 *库存政策 *预算物流资金 财务部 商品部 *人力资源管理 *法律 *数据处理 *物流管理 服务部 总经理