China-aub.com ◆第1章大规模定制:企业经营中新的必然趋势(导论)◆ 如同安德森公司和李维斯公司向客户提供产品一样, 大规模定制也应用于重工业。例如,俄亥俄州代顿 ( Dayton)的 ChemStation公司,大规模定制用于清洗工厂 地板、汽车和餐厅等用途的工业肥皂(多数竞争者视其为 般商品)。他们分别分析每个客户的需求,应用他们的专 技术“H7”和独特的工艺,为客户在浓度、pH值、酶浓 度、发泡度、颜色和气味等方面进行定制。这些独立配制 的产品被装在 ChemStation公司专用塑料桶中发送给客户 桶的正面印有明显的 Chem Station公司商标。同时,公司还 通过跟踪了解客户是否已将产品用完以加强其全面服务。 通过不断监测在客户手中的包装桶和客户的使用方式,公 司在客户提出供货请求之前就可以提前补充存货,使客户 不需重新填写订单,甚至不需审阅以前的订单, 下面在众多应用大规模定制模式的制造商中再举一个 例子。总部设在密歇根州的罗斯集团( Ross Controls)下 属的特洛伊公司(Troy)已有70年的历史,该公司生产的 气动阀和其他气控系统可用于汽车、铝材和钢材的制造以 及林业生产等行业。公司通过它的“ROSS/FLEX”系统, 了解客户的商业需求,与客户一起进行详细设计,以此来 满足客户的需要,并迅速且有效地制造出客户定制的产品 通过多条生产线的生产,通常可以“复制”出客户自己设 计的产品。通过将有效的定制能力与不断获取客户需求能 力的结合,罗斯公司在与客户持续的交往中,与客户之间 的联系不断加深。 为实现这一目标,公司设置了一个集成工程师的职位
如同安德森公司和李维斯公司向客户提供产品一样， 大规 模定 制 也应 用于 重工 业。 例如 ，俄 亥俄 州代 顿 （D a y t o n）的C h e m S t a t i o n公司，大规模定制用于清洗工厂 地板、汽车和餐厅等用途的工业肥皂（多数竞争者视其为 一般商品）。他们分别分析每个客户的需求，应用他们的专 利技术“H 7”和独特的工艺，为客户在浓度、 p H值、酶浓 度、发泡度、颜色和气味等方面进行定制。这些独立配制 的产品被装在 C h e m S t a t i o n公司专用塑料桶中发送给客户， 桶的正面印有明显的 C h e m S t a t i o n公司商标。同时，公司还 通过跟踪了解客户是否已将产品用完以加强其全面服务。 通过不断监测在客户手中的包装桶和客户的使用方式，公 司在客户提出供货请求之前就可以提前补充存货，使客户 不需重新填写订单，甚至不需审阅以前的订单。 下面在众多应用大规模定制模式的制造商中再举一个 例子。总部设在密歇根州的罗斯集团（ Ross Controls）下 属的特洛伊公司（ Tr o y）已有7 0年的历史，该公司生产的 气动阀和其他气控系统可用于汽车、铝材和钢材的制造以 及林业生产等行业。公司通过它的“ R O S S / F L E X”系统， 了解客户的商业需求，与客户一起进行详细设计，以此来 满足客户的需要，并迅速且有效地制造出客户定制的产品。 通过多条生产线的生产，通常可以“复制”出客户自己设 计的产品。通过将有效的定制能力与不断获取客户需求能 力的结合，罗斯公司在与客户持续的交往中，与客户之间 的联系不断加深。 为实现这一目标，公司设置了一个集成工程师的职位， ◆第1章 大规模定制：企业经营中新的必然趋势(导论)◆ 7 下载
China- 6、cQM 下载 ◆第一部分综述◆ 将市场、工程设计和制造的职能有效地集于该工程师一人 该工程师的基本职责是“挖掘”特定客户的想法,并使客 户了解他们的这些想法将向制造工艺提出何种要求。普通 工程师通常的工作过程是与客户交谈,设计阀门,然后制 定加工细节(包括CNC机床的刀具路径)。有意思的是,因 为集成工程师的职责与普通工程师正好相反,所以罗斯公 司不得不从高校雇请一些新工程师,他们还没有形成工程 师理所当然只承担设计工作这样的习惯性想法,当然也绝 对不是仅仅承担市场或制造方面的工作。 1.2新前沿技术的变化 我以《企业竞争的新前沿》作为我的第一本书的副标 题,因为当我在1992年完成那本书时,大规模定制实际上 是新的前沿技术:尽管当时许多公司在朝着这个方向发展 许多行业的市场也对此提出了明确的要求,但只有几家公司 能够真正地在单个客户的层次上有效地实现定制。例如,上 述的几个例子在那本书中都未曾提到,因为当时他们还没有 重要的进展(在李维斯公司的例子中,定制制衣技术公司的 创建人宋·帕克甚至还未曾注意到它)。 从那以后发生了很多变化。不仅更多的公司大规模定 制其产品,而且正如前面几个例子所描述的那样,它们在 广度和深度上所达到的程度相对于短短的5年来说,都令人 惊奇不已。我对究竟何为大规模定制模式的看法也发生了 很大的改变。在我的第一本书中,曾将大规模定制描述为 种重点在于“通过柔性和快速反应实现的多样化和定制
将市场、工程设计和制造的职能有效地集于该工程师一人。 该工程师的基本职责是“挖掘”特定客户的想法，并使客 户了解他们的这些想法将向制造工艺提出何种要求。普通 工程师通常的工作过程是与客户交谈，设计阀门，然后制 定加工细节（包括C N C机床的刀具路径）。有意思的是，因 为集成工程师的职责与普通工程师正好相反，所以罗斯公 司不得不从高校雇请一些新工程师，他们还没有形成工程 师理所当然只承担设计工作这样的习惯性想法，当然也绝 对不是仅仅承担市场或制造方面的工作。 1.2 新前沿技术的变化 我以《企业竞争的新前沿》作为我的第一本书的副标 题，因为当我在 1 9 9 2年完成那本书时，大规模定制实际上 是新的前沿技术：尽管当时许多公司在朝着这个方向发展， 许多行业的市场也对此提出了明确的要求，但只有几家公司 能够真正地在单个客户的层次上有效地实现定制。例如，上 述的几个例子在那本书中都未曾提到，因为当时他们还没有 重要的进展（在李维斯公司的例子中，定制制衣技术公司的 创建人宋·帕克甚至还未曾注意到它）。 从那以后发生了很多变化。不仅更多的公司大规模定 制其产品，而且正如前面几个例子所描述的那样，它们在 广度和深度上所达到的程度相对于短短的 5年来说，都令人 惊奇不已。我对究竟何为大规模定制模式的看法也发生了 很大的改变。在我的第一本书中，曾将大规模定制描述为 一种重点在于“通过柔性和快速反应实现的多样化和定制”2 8 ◆第一部分 综 述◆ 下载
China-aub.com ◆第1章大规模定制:企业经营中新的必然趋势(导论)◆ 9 的新的管理体系或模式。我当时的意图在于将其与大规模 生产模式相比较,说明虽然几十年的大规模生产体系正是 使美国经济在本世纪的大部分时期内处于优势的原因,但 它已不再适用于今天正面临着市场剧变的工业企业。我以 80年代以来产品的迅速增加为例,说明旧的大规模生产体 系已不再奏效,我们需要引入一种新的体系,实现越来越 多的产品品种,通过补充客户的反馈,融进更多的定制, 直到使每个客户买到独一无二的商品或服务 正如经常发生的那样,许多企业想用增加产品品种的 方法去阻止真正的定制,并且在迅速分化的市场面前,不 顾一切地试图维持大规模生产的传统。现在我们可以非常 清楚地看到:多样化并不等于定制。多样化是指先生产出 产品,将它们存入成品库,然后等待需要它们的客户出现。 与此相反,定制是指应特定客户的要求而生产(实际上, “单个客户”一词是多余的)。多样化是给更多的客户以更 多的选择,希望他们找到最接近其需求的产品。但这样一 来,我们经常使客户陷于大量的产品中,决策过程过长, 而我们很少或几乎没有提供任何的帮助,结果使他们不得 不放弃选择。客户根本不想选择,他们只想得到他们真正 想要的东西。我们的工作是准确地描绘出(常常通过合作 的方式)他们的需求,并且制造出产品。这一般需要借助 各种设计工具(如安德森公司的“知识之窗”系统),以消 信息爆炸的问题。 大规模定制的职责在于有效地实现上述目标,既使价 格能够令客户接受,又使企业有利可图。现在多数企业实现
的新的管理体系或模式。我当时的意图在于将其与大规模 生产模式相比较，说明虽然几十年的大规模生产体系正是 使美国经济在本世纪的大部分时期内处于优势的原因，但 它已不再适用于今天正面临着市场剧变的工业企业。我以 8 0年代以来产品的迅速增加为例，说明旧的大规模生产体 系已不再奏效，我们需要引入一种新的体系，实现越来越 多的产品品种，通过补充客户的反馈，融进更多的定制， 直到使每个客户买到独一无二的商品或服务。 正如经常发生的那样，许多企业想用增加产品品种的 方法去阻止真正的定制，并且在迅速分化的市场面前，不 顾一切地试图维持大规模生产的传统。现在我们可以非常 清楚地看到：多样化并不等于定制。多样化是指先生产出 产品，将它们存入成品库，然后等待需要它们的客户出现。 与此相反，定制是指应特定客户的要求而生产（实际上， “单个客户”一词是多余的）。多样化是给更多的客户以更 多的选择，希望他们找到最接近其需求的产品。但这样一 来，我们经常使客户陷于大量的产品中，决策过程过长， 而我们很少或几乎没有提供任何的帮助，结果使他们不得 不放弃选择。客户根本不想选择，他们只想得到他们真正 想要的东西。我们的工作是准确地描绘出（常常通过合作 的方式）他们的需求，并且制造出产品。这一般需要借助 各种设计工具（如安德森公司的“知识之窗”系统），以消 除信息爆炸的问题。 大规模定制的职责在于有效地实现上述目标，既使价 格能够令客户接受，又使企业有利可图。现在多数企业实现 ◆第1章 大规模定制：企业经营中新的必然趋势(导论)◆ 9 下载
China- 6、cQM 下载 10 ◆第一部分综述◆ 多样化的方法是在已有工艺之上增加新的措施,而将定制作 为特殊情况,这样做将增加大量的成本、时间和额外资源 大规模定制不能为每个人提供一切,正如我在策略前景LLP 公司的同事吉姆·吉尔摩( Jim gilmore)所言,它只在每 个客户需要的时候为他们准确地提供其所需。多数大规模定 制商发现,虽然在开发产品、工艺和技术方面需要有很大的 投资,但当市场分化到一定程度,使大规模生产技术不再能 够有效地预测客户的需求时,大规模定制产品的成本就几乎 与大规模生产的产品成本相等,甚至更低。 而且,因为定制的产品比标准化产品的使用价值更高, 它们更能符合个体的需求,所以,大多数客户愿意多付钱 (通常多付10%~15%),因此,企业的利润常常会大大地 提高,特别是当企业减少了成品库存费用、避免了客户因 得不到想要的产品而离开,或者避免了因产品无人问津而 不得不甩卖的情况。想一想,仅仅减少成品库存一项,就 可为你的公司带来多少经济效益! 1.3新的必然趋势 因为具有以上这些巨大的优势,大规模定制模式正从 技术前沿变成一个又一个行业的必然趋势,它是商业竞争 中下一个顺理成章的阶段。 这一点可从图1-1所示的框图中清楚地看出。该图最初 为北卡罗来纳大学的两位教授巴特·维克托( Bart victor) 和安迪·博因顿( Andy Boynton)所作,并在与我交流后进 行了扩充。最近,他们正在访问瑞士的国际管理发展研究院
多样化的方法是在已有工艺之上增加新的措施，而将定制作 为特殊情况，这样做将增加大量的成本、时间和额外资源。 大规模定制不能为每个人提供一切，正如我在策略前景 L L P 公司的同事吉姆·吉尔摩（ Jim Gilmore）所言，它只在每 个客户需要的时候为他们准确地提供其所需。多数大规模定 制商发现，虽然在开发产品、工艺和技术方面需要有很大的 投资，但当市场分化到一定程度，使大规模生产技术不再能 够有效地预测客户的需求时，大规模定制产品的成本就几乎 与大规模生产的产品成本相等，甚至更低。 而且，因为定制的产品比标准化产品的使用价值更高， 它们更能符合个体的需求，所以，大多数客户愿意多付钱 （通常多付1 0％～1 5％），因此，企业的利润常常会大大地 提高，特别是当企业减少了成品库存费用、避免了客户因 得不到想要的产品而离开，或者避免了因产品无人问津而 不得不甩卖的情况。想一想，仅仅减少成品库存一项，就 可为你的公司带来多少经济效益！ 1.3 新的必然趋势 因为具有以上这些巨大的优势，大规模定制模式正从 技术前沿变成一个又一个行业的必然趋势，它是商业竞争 中下一个顺理成章的阶段。 这一点可从图1 - 1所示的框图中清楚地看出。该图最初 为北卡罗来纳大学的两位教授巴特·维克托（ Bart Vi c t o r） 和安迪·博因顿（Andy Boynton）所作，并在与我交流后进 行了扩充。最近，他们正在访问瑞士的国际管理发展研究院 10 ◆第一部分 综 述◆ 下载
China-aub.com ◆第1章大规模定制:企业经营中新的必然趋势(导论)◆ ( International Institute for Management Development)。该图 定义了四种不同的经营模式,即获得经营成功的四种不同方 法。3“创新模式”中包括手工制造者、企业家、大公司和 其他不同产品的生产者。这些组织不断地创造出新的产品和 生产这些新产品的工艺:产品和工艺都是动态变化的。 若干世纪以来,手工制造者基本上遵循了这种创新模 式——如果有些客户需要某些企业还不知道如何生产的产 品,工匠们就会想办法进行设计,为客户定制。随着工业 革命的发生,特别是亨利·福特( Henry Ford)发明了装 配线之后,大规模生产应运而生。在大规模生产模式中, 一切都是固定的:企业在找到了生产某种产品的最佳方案 后,就尽快将学习曲线( learning curve)固定下来。产品和加 工工艺都很少改变,以求固定成本得以偿还。很偶尔地 (通常是4~5年一次,甚至更长),大规模生产商会依赖其 他创新机构(一般是他们自己的研究开发实验室),开发 种新产品,并对其进行大批量生产。 因此,大规模生产商非常依赖于创新机构进行新产品 的开发,而创新机构又依靠大规模生产商为他们的与众不 同的设计提供现成的市场。4长期以来,大规模生产商和创 新机构之间有着良好的合作,这正是本世纪美国经济成功 的核心。但日本公司断定,如果持续地改善加工工艺,那 么,与典型的大规模生产相比,他们将同时达到更低的成 本和更高的质量。通过动态地改变加工工艺,他们能比竞 争对手取得更巨大的优势。这与旧的工作方式有很大的不 同,以至于美国的生产商花了很长时间才弄明白这是怎么
（International Institute for Management Development）。该图 定义了四种不同的经营模式，即获得经营成功的四种不同方 法。3“创新模式”中包括手工制造者、企业家、大公司和 其他不同产品的生产者。这些组织不断地创造出新的产品和 生产这些新产品的工艺：产品和工艺都是动态变化的。 若干世纪以来，手工制造者基本上遵循了这种创新模 式—如果有些客户需要某些企业还不知道如何生产的产 品，工匠们就会想办法进行设计，为客户定制。随着工业 革命的发生，特别是亨利·福特（ Henry Ford）发明了装 配线之后，大规模生产应运而生。在大规模生产模式中， 一切都是固定的：企业在找到了生产某种产品的最佳方案 后，就尽快将学习曲线(learning curve)固定下来。产品和加 工工艺都很少改变，以求固定成本得以偿还。很偶尔地 （通常是4～5年一次，甚至更长），大规模生产商会依赖其 他创新机构（一般是他们自己的研究开发实验室），开发一 种新产品，并对其进行大批量生产。 因此，大规模生产商非常依赖于创新机构进行新产品 的开发，而创新机构又依靠大规模生产商为他们的与众不 同的设计提供现成的市场。4 长期以来，大规模生产商和创 新机构之间有着良好的合作，这正是本世纪美国经济成功 的核心。但日本公司断定，如果持续地改善加工工艺，那 么，与典型的大规模生产相比，他们将同时达到更低的成 本和更高的质量。通过动态地改变加工工艺，他们能比竞 争对手取得更巨大的优势。这与旧的工作方式有很大的不 同，以至于美国的生产商花了很长时间才弄明白这是怎么 ◆第1章 大规模定制：企业经营中新的必然趋势(导论)◆ 11 下载