书名:增长力 作者:(美)查兰著 内容简介: 增长是每个企业都关注的事情,但人们常常以为,增长必然与创新、新商业模式、大并购相关,而 企业的赢利性也只是管理决策层的事。在本书中,畅销书《执行》的作者拉姆·查兰指出,这种想法是不 切合实际的,事实上,增长不仅是一种创造性、飞跃性的行动,更是一种有纪律的流程,企业应该制定务 实的目标,让人人都参与增长,不断实现小增长,为实现大创新奠定基础。作者提供了十个实践性极强的 工具——增长预算、前向营销、交叉销售等,每一个工具都有案例来证明其对持续贏利的有利影响。那么, 企业的增长,个人的发展,就从《增长力》开始吧!
书名： 增长力 作者： （美）查兰著 内容简介： 增长是每个企业都关注的事情，但人们常常以为，增长必然与创新、新商业模式、大并购相关，而 企业的赢利性也只是管理决策层的事。在本书中，畅销书《执行》的作者拉姆·查兰指出，这种想法是不 切合实际的，事实上，增长不仅是一种创造性、飞跃性的行动，更是一种有纪律的流程，企业应该制定务 实的目标，让人人都参与增长，不断实现小增长，为实现大创新奠定基础。作者提供了十个实践性极强的 工具——增长预算、前向营销、交叉销售等，每一个工具都有案例来证明其对持续赢利的有利影响。那么， 企业的增长，个人的发展，就从《增长力》开始吧！
第1章持续贏利,人人有责 持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标,也是很难实现的目标。实现它的第一步便是-让全体员工 成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告,成为每位员工 日常例行工作的一部分。 第1章持续赢利,人人有责 持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标,也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让 全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告,成为 每位员工日常例行工作的一部分 贏利性收入增长在任何人的心目中都是最重要的的目标,也是很难实现的目标。主要有以下三个原因 首先,企业在削减成本的同时常常以牺牲收入增长为代价,且两者之间的不平衡越来越加剧。企业把更多 的时间和精力投入到使用像六西格玛这样的工具、采取重组加并购的行动来扩大企业规模,以及在行业剧 变中寻找保全自身的机会当中,而对收入增长考虑甚少。 其次,当很多经理人思考收入增长的时候,他们只想到本垒打—寻找突破性的技术、革命性的商业模式 和大规模的合并,而不会想到一垒打和二垒打——一以平稳的速度实现目标,通过长期积累使收入稳固增长。 第三,生产率的提高和收入的增长常常被认为互不相关,但从长远的成功的角度来看,两者是相互联系、 不可分割的。如果管理人员只关注生产率的提高,那么他们只完成了一半的工作。 提高生产率意味着一个企业找到了更好的方法做某件事情,这不但增强了企业的竞争地位、为企业创造了 新的发展机遇,同时,也增加了可以推动企业增长的资金。与之相反,无规律、大幅度削减成本—一如裁 员、关闭工厂、全盘缩减预算——都是暂时的缩减办法(这些做法通常不考虑对收入増长产生的影响) 不会给企业带来好的结果。在很大程度上,由于企业缺乏长远的提高生产率所需要共同遵守的原则,导致 了这些缩减成本的商业运动的产生。如果员工在一年内经历一次,甚至两次、三次成本缩减运动,而企业 的收入基本没什么变化或者下降,他们就会意识到企业已经无路可走,他们的生存已成为问题,他们的热
第1章 持续赢利，人人有责 持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是--让全体员工 成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工 日常例行工作的一部分。 第1章 持续赢利，人人有责 持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让 全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为 每位员工日常例行工作的一部分。 赢利性收入增长在任何人的心目中都是最重要的的目标，也是很难实现的目标。主要有以下三个原因。 首先，企业在削减成本的同时常常以牺牲收入增长为代价，且两者之间的不平衡越来越加剧。企业把更多 的时间和精力投入到使用像六西格玛这样的工具、采取重组加并购的行动来扩大企业规模，以及在行业剧 变中寻找保全自身的机会当中，而对收入增长考虑甚少。 其次，当很多经理人思考收入增长的时候，他们只想到本垒打——寻找突破性的技术、革命性的商业模式 和大规模的合并，而不会想到一垒打和二垒打——以平稳的速度实现目标，通过长期积累使收入稳固增长。 第三，生产率的提高和收入的增长常常被认为互不相关，但从长远的成功的角度来看，两者是相互联系、 不可分割的。如果管理人员只关注生产率的提高，那么他们只完成了一半的工作。 提高生产率意味着一个企业找到了更好的方法做某件事情，这不但增强了企业的竞争地位、为企业创造了 新的发展机遇，同时，也增加了可以推动企业增长的资金。与之相反，无规律、大幅度削减成本——如裁 员、关闭工厂、全盘缩减预算——都是暂时的缩减办法（这些做法通常不考虑对收入增长产生的影响）， 不会给企业带来好的结果。在很大程度上，由于企业缺乏长远的提高生产率所需要共同遵守的原则，导致 了这些缩减成本的商业运动的产生。如果员工在一年内经历一次，甚至两次、三次成本缩减运动，而企业 的收入基本没什么变化或者下降，他们就会意识到企业已经无路可走，他们的生存已成为问题，他们的热
情也就逐渐降低。 这正是比尔·卡特( Bill carter)的感受,他已经感觉到酸涩的味道在胃里打转。原因很简单:以上 幕即将再次上演 9个月前,环球家具公司( Furniture globe)的一个连锁店经理卡特还认为自己的工作是全世界最好的 作为“购买家具最理想的选购商店”的管理者,12年来他一直在迈阿密的郊外管理着“他的商店”。他的 销售收入和利润逐年增加。每次对217家零售店经理的经营业绩进行排名,他总是位于前10%。 但是卡特真正高兴的是在业务不断增长的企业工作所带来的喜悦。他经常拒绝一些重要的零售商提供给他 的升迁机会,每当朋友问他为什么这样做时,他总是提到在不断增长的企业中做决定的那种兴奋感。例如, 他有权力和自由针对目标市场中的独特群体——如富裕的西班牙裔美国人的需求进行采购。这种决定权使 他在努力实现销售增长和成为本社区最大最好的家具零售商的过程中不断提高自己的创造力水平。不仅零 售店的收入不断增长,而且卡特本人也在成长。 卡特简直无法想像自己离开环球家具公司的情景。 不久,一切都变了。一家财富100强企业高价收购了环球家具公司。开始几个星期并没有什么重大变化, 接下来,一切都彻底改变了。 为了偿还收购费用,新的母公司在董事会上宣布强制裁员8%。这意味着卡特必须解雇10名员工。他明白, 这一举措不仅会影响销售增长—一因为为顾客服务的员工将会减少,这也是打响毁掉商店团队精神的第· 枪 之后,其他举措纷至沓来。公司宣布集中管理所有采购、广告、产品的库存种类和数量,以及向零售商店 的发货。卡特感到公司现在把全部精力集中在削减成本和产生现金流上,而不是寻求赢利性收入的增长点 他内心明白,他的销售增长引擎的汽油将逐渐耗尽。 他的判断是对的。在此以后不久,销售增长在减少,商店的咨询电话也开始减少。越来越多的顾客没买任 何东西便走出商店,光顾商店的顾客数量也开始下降。顾客开始抱怨商店的可选择的商品越来越少了,提 供的商品越来越不对路,也就是说,商品不再符合西班牙裔顾客的品味了
情也就逐渐降低。 这正是比尔·卡特（Bill Carter）的感受，他已经感觉到酸涩的味道在胃里打转。原因很简单：以上一 幕即将再次上演。 9个月前，环球家具公司（Furniture Globe）的一个连锁店经理卡特还认为自己的工作是全世界最好的。 作为“购买家具最理想的选购商店”的管理者，12年来他一直在迈阿密的郊外管理着“他的商店”。他的 销售收入和利润逐年增加。每次对217家零售店经理的经营业绩进行排名，他总是位于前10%。 但是卡特真正高兴的是在业务不断增长的企业工作所带来的喜悦。他经常拒绝一些重要的零售商提供给他 的升迁机会，每当朋友问他为什么这样做时，他总是提到在不断增长的企业中做决定的那种兴奋感。例如， 他有权力和自由针对目标市场中的独特群体——如富裕的西班牙裔美国人的需求进行采购。这种决定权使 他在努力实现销售增长和成为本社区最大最好的家具零售商的过程中不断提高自己的创造力水平。不仅零 售店的收入不断增长，而且卡特本人也在成长。 卡特简直无法想像自己离开环球家具公司的情景。 不久，一切都变了。一家财富100强企业高价收购了环球家具公司。开始几个星期并没有什么重大变化， 接下来，一切都彻底改变了。 为了偿还收购费用，新的母公司在董事会上宣布强制裁员8%。这意味着卡特必须解雇10名员工。他明白， 这一举措不仅会影响销售增长——因为为顾客服务的员工将会减少，这也是打响毁掉商店团队精神的第一 枪。 之后，其他举措纷至沓来。公司宣布集中管理所有采购、广告、产品的库存种类和数量，以及向零售商店 的发货。卡特感到公司现在把全部精力集中在削减成本和产生现金流上，而不是寻求赢利性收入的增长点。 他内心明白，他的销售增长引擎的汽油将逐渐耗尽。 他的判断是对的。在此以后不久，销售增长在减少，商店的咨询电话也开始减少。越来越多的顾客没买任 何东西便走出商店，光顾商店的顾客数量也开始下降。顾客开始抱怨商店的可选择的商品越来越少了，提 供的商品越来越不对路，也就是说，商品不再符合西班牙裔顾客的品味了
当卡特看到一对夫妇徘徊在总服务台外面时,裁员的问题深深地触动了他。那对夫妇40岁出头,尽管他们 都穿着休闲装——妻子穿着新款牛仔裤,丈夫穿着皱褶的尼龙运动服,但看得出他们很富有。 这对夫妇很认真地看着商店里最高级的户外家具。当卡特看到他们的时候,他们正四处寻找销售员的帮助, 结果没有销售员来为他们服务,卡特明白这是为什么 当他看到这对夫妇走出商店的时候,他知道裁员的决定已经产生了不良后果。 即使你没有经历过收购和兼并,这段经历是否也十分耳熟?比尔·卡特在环球家具公司的经历说明,企业 和个人在增长或非增长的企业中拥有不同的结果,同时它还说明,企业要增长就要不断地寻求途径,需要 换种方法思考。 赢利性的、稳定的收入增长的理念与削减成本、提高生产率的理念有很大的差异。后者是强制性的、靠内 部驱动的;而增长需要的是创造力,需要的是要有从外到内考察、研究企业发展的能力 增长是创造性的行动,但也是一种严格的社会进程。它与企业组织中起决定作用的部分紧密相连,才能使 企业的收入持续增长。增长行动的核心部分有10个工具,你很快就可以学会,而且马上就可以开始使用。 下面是这10个工具的概述 贏利性收入增长的10个工具 1.收入增长是每个人的事情,因此要让它成为每个人日常工作的一部分 每个员工都希望能为公司的增长计划做贡献,但是大多数人不知道如何去做。经理们应当把收入增长作为 日常交谈、会议和演讲的内容与员工沟通,向他们提供有关信息和工具 就像每个人都要参加成本削减的行动一样,企业要实现收入的增长也需要每个人的参与。每个员工与客户 的每一次接触都是一个收入增长的机会:呼叫中心的接线服务人员在与来电客户交流中会了解到一些对企 业非常有价值的信息,如公司在哪些方面还无法满足来电客户的需求;维修人员可以发现产品更新换代的
当卡特看到一对夫妇徘徊在总服务台外面时，裁员的问题深深地触动了他。那对夫妇40岁出头，尽管他们 都穿着休闲装——妻子穿着新款牛仔裤，丈夫穿着皱褶的尼龙运动服，但看得出他们很富有。 这对夫妇很认真地看着商店里最高级的户外家具。当卡特看到他们的时候，他们正四处寻找销售员的帮助， 结果没有销售员来为他们服务，卡特明白这是为什么。 当他看到这对夫妇走出商店的时候，他知道裁员的决定已经产生了不良后果。 即使你没有经历过收购和兼并，这段经历是否也十分耳熟？比尔·卡特在环球家具公司的经历说明，企业 和个人在增长或非增长的企业中拥有不同的结果，同时它还说明，企业要增长就要不断地寻求途径，需要 换种方法思考。 赢利性的、稳定的收入增长的理念与削减成本、提高生产率的理念有很大的差异。后者是强制性的、靠内 部驱动的；而增长需要的是创造力，需要的是要有从外到内考察、研究企业发展的能力。 增长是创造性的行动，但也是一种严格的社会进程。它与企业组织中起决定作用的部分紧密相连，才能使 企业的收入持续增长。增长行动的核心部分有10个工具，你很快就可以学会，而且马上就可以开始使用。 下面是这10个工具的概述 赢利性收入增长的10个工具 1．收入增长是每个人的事情，因此要让它成为每个人日常工作的一部分 每个员工都希望能为公司的增长计划做贡献，但是大多数人不知道如何去做。经理们应当把收入增长作为 日常交谈、会议和演讲的内容与员工沟通，向他们提供有关信息和工具。 就像每个人都要参加成本削减的行动一样，企业要实现收入的增长也需要每个人的参与。每个员工与客户 的每一次接触都是一个收入增长的机会：呼叫中心的接线服务人员在与来电客户交流中会了解到一些对企 业非常有价值的信息，如公司在哪些方面还无法满足来电客户的需求；维修人员可以发现产品更新换代的
时机和规律:销售人员可以提炼市场信息并保证把它们传递到产品研发、生产和服务部门:业务支持部门 的员工通过准时运送货物,可以避免库存增加和短缺。他们所做的这些提高了顾客满意度,也为未来收入 增长打下重要基础 所有这些为收入增长所做的努力都会给员工带来活力,并且可以提高他们的自信心。企业的增长能够释放 员工的创新潜能,使企业达到更高的增长水平。增长确实是每个人的事情,不仅仅与管理者相关,因为企 业每个层次的每个员工都在为顾客提供服务 2.打出很多的一垒打和二垒打,而不仅仅是本垒打 尽管本垒打能够使企业飞跃成长,但它们是不可预测的,而且也不会经常发生,而一垒打和二垒打却可能 天天出现。真正给企业带来收入增长的就是靠企业在每天的商业活动过程中脚踏实地、一点一滴的进步, 这些行动构成了企业赢利性收入增长的驱动力。 通过一垒打和二垒打增加收入会在整个公司内建立起一种增长的心智模式,当本垒打的机会到来时,你将 会有更充分的准备去迎接它 例如,戴尔公司从1993年就开始注重一垒打,它努力提高存货周转率来减少占用资金、降低产品价格,以 及减少过时的产品。公司的最初目的是把年平均存货周转率从每年6次提高到每年10次。在过去的10年里 戴尔不断增加供应链总数,从而使它的存货周转率超过每年100次,也就是存货周转期少于4天。这一优势 带给它更高的收入增长,并且成为它与其他PC制造商竞争的致命武器。此外,这一供应链使戴尔更容易进 入打印机、服务器和存储器等新的市场领域,加速其收入增长 3.寻找良性增长,避免恶性增长 要了解如何区分良性增长和恶性增长,这是决定产生收入增长的一个非常重要的因素。良性增长是指不仅 增加收入,同时也会增加利润,增长是长期稳定的,而且不用投入巨额资本。良性增长主要是有组织的(内 部产生的),建立在差异化的产品和服务之上,这些产品和服务满足了客户新的或没有满足的需求,为客 户创造了价值
时机和规律；销售人员可以提炼市场信息并保证把它们传递到产品研发、生产和服务部门；业务支持部门 的员工通过准时运送货物，可以避免库存增加和短缺。他们所做的这些提高了顾客满意度，也为未来收入 增长打下重要基础。 所有这些为收入增长所做的努力都会给员工带来活力，并且可以提高他们的自信心。企业的增长能够释放 员工的创新潜能，使企业达到更高的增长水平。增长确实是每个人的事情，不仅仅与管理者相关，因为企 业每个层次的每个员工都在为顾客提供服务。 2．打出很多的一垒打和二垒打，而不仅仅是本垒打 尽管本垒打能够使企业飞跃成长，但它们是不可预测的，而且也不会经常发生，而一垒打和二垒打却可能 天天出现。真正给企业带来收入增长的就是靠企业在每天的商业活动过程中脚踏实地、一点一滴的进步， 这些行动构成了企业赢利性收入增长的驱动力。 通过一垒打和二垒打增加收入会在整个公司内建立起一种增长的心智模式，当本垒打的机会到来时，你将 会有更充分的准备去迎接它。 例如，戴尔公司从1993年就开始注重一垒打，它努力提高存货周转率来减少占用资金、降低产品价格，以 及减少过时的产品。公司的最初目的是把年平均存货周转率从每年6次提高到每年10次。在过去的10年里， 戴尔不断增加供应链总数，从而使它的存货周转率超过每年100次，也就是存货周转期少于4天。这一优势 带给它更高的收入增长，并且成为它与其他PC制造商竞争的致命武器。此外，这一供应链使戴尔更容易进 入打印机、服务器和存储器等新的市场领域，加速其收入增长。 3．寻找良性增长，避免恶性增长 要了解如何区分良性增长和恶性增长，这是决定产生收入增长的一个非常重要的因素。良性增长是指不仅 增加收入，同时也会增加利润，增长是长期稳定的，而且不用投入巨额资本。良性增长主要是有组织的（内 部产生的），建立在差异化的产品和服务之上，这些产品和服务满足了客户新的或没有满足的需求，为客 户创造了价值