第四章跨国公司战略管理 第一节跨国公司战略管理概述 企业战略的概念 (一)企业战略的定义 ●企业战略是指在特定时期内,为了实现某一个或某一组目标,企业家或企业经理在 安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择。(邓宁) 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业,这 个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所 具备的条件的认识。(汉德森) ●战略是计划的方式,它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系 的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以 及竞争对手的反应,因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。(奎 恩) ●战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式,它确定了企业目前在那个行业经营 和将在那个行业经营,还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。(安德鲁斯) (二)与战略有关的关键术语 战略制定者 目标与任务陈述 ●外部机会与威胁 内部优势与弱点 长期目标 年度目标 政策 (三)企业战略的特征 竞争性 长期性 动态性 ●创新性 全局性
第四章 跨国公司战略管理 第一节 跨国公司战略管理概述 一、 企业战略的概念 （一）企业战略的定义 ⚫ 企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某一组目标，企业家或企业经理在 安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁） ⚫ 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业，这 一个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所 具备的条件的认识。（汉德森） ⚫ 战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系 的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以 及竞争对手的反应，因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎 恩） ⚫ 战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它确定了企业目前在那个行业经营 和将在那个行业经营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。（安德鲁斯） （二）与战略有关的关键术语 ⚫ 战略制定者 ⚫ 目标与任务陈述 ⚫ 外部机会与威胁 ⚫ 内部优势与弱点 ⚫ 长期目标 ⚫ 战略 ⚫ 年度目标 ⚫ 政策 （三）企业战略的特征 ⚫ 竞争性 ⚫ 长期性 ⚫ 动态性 ⚫ 创新性 ⚫ 全局性
、战略的类型 (一)按战略的层次分 ●公司战略 经营战略 职能战略 (二)按战略内容分 般战略 跨国战略 参与战略 三、战略管理的内容 制定、实施、评价是企业能够达到目标的,跨功能决策艺术与科学。 战略制定 战略实施 战略评价 实施外部分 析 制定目标和 制定长期目制定、评价战略实施 战略评价 任务陈述 标 和选择战略 实施内部分 析
二、战略的类型 （一）按战略的层次分 ⚫ 公司战略 ⚫ 经营战略 ⚫ 职能战略 （二）按战略内容分 ⚫ 一般战略 ⚫ 跨国战略 ⚫ 参与战略 三、战略管理的内容 制定、实施、评价是企业能够达到目标的，跨功能决策艺术与科学。 ⚫ 战略制定 ⚫ 战略实施 ⚫ 战略评价 实施内部分 析 制定目标和 任务陈述 实施外部分 析 制定长期目 标 制定、评价 和选择战略 战略实施 战略评价
第二节跨国公司的一般战略 一、一般战略内容 (一)基本战略 1、基本战略的类型 低成本战略(成本领先) 差异化战略(标岐立异) 口成本 口价格 普通竞争者 低成本战略 差异化战略 实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润 波特的一般战略 竞争优势来源 竞争目标范围 低成本 差异化 宽泛市场 般成本领先者 一般差异化者 核心市场 集中成本领先者 集中差异化者
第二节 跨国公司的一般战略 一、一般战略内容 （一）基本战略 1、基本战略的类型 ⚫ 低成本战略（成本领先） ⚫ 差异化战略（标岐立异） 波特的一般战略 竞争目标范围 竞争优势来源 低成本 差异化 宽泛市场 一般成本领先者 一般差异化者 核心市场 集中成本领先者 集中差异化者 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 普通竞争者 低成本战略 差异化战略 成本 价格 利润 实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润
NCR的核心与差异化战略 NCR是建在美国俄亥俄州戴顿( Dayton)的一家办公设备与电脑制造商,其设在苏格 兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将IBM公司彻底地赶出了自动柜员机 (ATM)市场。当詹姆斯·亚当森( James)接手NCR在苏格兰 Dundee的经营时,NCR给 他六个月的时间扭转工厂的局面,否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将客户带到 Dundee 运转中的工厂,要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所 期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么,他便向工程师们提出了更高的要求 要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备,结果,工程师们生产出了可靠性维对手三倍 的设备。 在三年内,NCR在美国停止生产自动柜员机,将所有生产转移到苏格兰。在此后不到 五年的时间里,NCR在安装的总数量上超过了两个竞争对手一 Diebold和IBM l、价值链与竞争优势 价值链 上游 主要活动 研究与开发 投入物流 运营 营销与销售 产出物流 (供应与获 (生产、组 (促销与渠 (运送) (维修) 取原材料) 道关系) 辅助活动 (组织设计与控制、人力资源管 理、技术运用与发展 价值链
NCR 的核心与差异化战略 NCR 是建在美国俄亥俄州戴顿（Dayton）的一家办公设备与电脑制造商，其设在苏格 兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将 IBM 公司彻底地赶出了自动柜员机 （ATM）市场。当詹姆斯•亚当森（James）接手 NCR 在苏格兰 Dundee 的经营时，NCR 给 他六个月的时间扭转工厂的局面，否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将客户带到 Dundee 运转中的工厂，要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所 期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么，他便向工程师们提出了更高的要求， 要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备，结果，工程师们生产出了可靠性维对手三倍 的设备。 在三年内，NCR 在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到苏格兰。在此后不到 五年的时间里，NCR 在安装的总数量上超过了两个竞争对手—Diebold 和 IBM. 1、价值链与竞争优势 ⚫ 价值链 研究与开发 投入物流 （供应与获 取原材料） 运营 （生产、组 装） 营销与销售 （促销与渠 道关系） 产出物流 （运送） 服务 （维修） 上 游 主要活动 下 游 辅助活动 （组织设计与控制、人力资源管 理、技术运用与发展） 价值链
丰田价值链上的独特优势 丰田公司是日本的头号汽车制造商,与其它来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比 其竞争优势是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链的上游 活动,即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低,丰田把制造和生产管理结合起来,它消 除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要18个月,而它的很 多竞争对手往往要花30个月。丰田在设计汽车时有一个目标:使用更少的零部件和生产机 器,花费更短的生产时间。丰田把它的1997型 Corolla改良成了1998型 Corolla,这一新型 号比原来型号的车少了25%的零部件,轻了10%,而且更加节能。在设计一个新型号并建 立工厂来对它投入生产所必需的10亿美元中,工具和机器的配置可能有花掉3/4 对及时生产体系(Just-in-time)的精通为成本减少和客户服务提供了基础,不仅供应商提供 原材料及时,而且整个价值链的运作也很及时。 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动,在这一方面日本的经销商,通过互联网直 接向厂家订购汽车,一般说来,提交订单后两个星期之内就能到货,而特殊订单5天内就可 以到货。不管其设计如何灵活,丰田组装一辆车只需14小时,而本田和福特则需22个小时 竞争优势一资源与能力 能力的特征: 有价值 稀有 难于效仿 不可取代 构 独特优势 支持差异化战略或 竞争优势与高 能力 效率、质量、革 低成本战略 利润 新、客户服务 独特优势如何导致成功的战略
丰田价值链上的独特优势 丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其它来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比， 其竞争优势是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链的上游 活动，即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低，丰田把制造和生产管理结合起来，它消 除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要 18 个月，而它的很 多竞争对手往往要花 30 个月。丰田在设计汽车时有一个目标：使用更少的零部件和生产机 器，花费更短的生产时间。丰田把它的 1997 型 Corolla 改良成了 1998 型 Corolla，这一新型 号比原来型号的车少了 25%的零部件，轻了 10%，而且更加节能。在设计一个新型号并建 立工厂来对它投入生产所必需的 10 亿美元中，工具和机器的配置可能有花掉 3/4。 对及时生产体系（Just-in-time）的精通为成本减少和客户服务提供了基础，不仅供应商提供 原材料及时，而且整个价值链的运作也很及时。 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这一方面日本的经销商，通过互联网直 接向厂家订购汽车，一般说来，提交订单后两个星期之内就能到货，而特殊订单 5 天内就可 以到货。不管其设计如何灵活，丰田组装一辆车只需 14 小时，而本田和福特则需 22 个小时。 ⚫ 竞争优势—资源与能力 资源 能力 独特优势: 效率、质量、革 新、客户服务 差异 化战略或 低成本战略 竞争 优势与高 利润 能力的特征: 有价值 稀有 难于效仿 不可取代 构筑 支持 保 持 独特优势如何导致成功的战略