第七章跨国公司人力资源管理 第一节国际人力资源定义 国际人力资源管理的基本职能 招聘 选拔 培训与开发 绩效评估 报酬 劳工关系 跨国公司雇员的类型 ●母国公民 第三国公民 东道国公民 三、跨国管理者 外派管理者 东道国管理者 国际骨干 第二节外派管理者 选拔
第七章 跨国公司人力资源管理 第一节 国际人力资源定义 一、国际人力资源管理的基本职能 ⚫ 招聘 ⚫ 选拔 ⚫ 培训与开发 ⚫ 绩效评估 ⚫ 报酬 ⚫ 劳工关系 二、跨国公司雇员的类型 ⚫ 母国公民 ⚫ 第三国公民 ⚫ 东道国公民 三、跨国管理者 ⚫ 外派管理者 ⚫ 东道国管理者 ⚫ 国际骨干 第二节 外派管理者 一、选拔
(一)选拔标准 外派成功因素和选拔方法 关键性 选拔方法 成功因素 面谈标准测试评估中心个人资料工作样本推荐 专业技术技能 技术技能 管理技能 领导技能 交际能力 沟通能力 文化容忍力和接受力 对模棱两可的容忍度 灵活适应新事物的行为和态度 适应能力 国际动力 愿意接受外派植物的程度 对派遣地区文化的兴趣 对国际任务的责任感 与职业发展阶段吻合 家庭状况 配偶愿意到国外生活的程度 配偶的交际能力 配偶的职业目标 子女的教育要求 Vvv 语言技能 用当地语言沟通的能力 处理外派人员的双职工问题 十年以前,这是很典型的一外派人员和其配偶一起出国,其配偶愿意放弃工作职业而迁 往另一个国家。跨国企业现在面对的情况是:许多管理者拒绝国际化任务,而原因就与其配 偶的职业有关。一项调查发现,配偶的牺牲现已成为拒绝任务的最大理由。一些公司,比如 摩托罗拉、惠普、壳牌、通用电器等公司现在正积极对这个问题做出反应。这些公司为配偶 的职业发展提供帮助,如为其获得工作许可及进修教育提供津贴。数据表明,现在25%的 公司提供配偶求职协助,尽管这一数字在20世纪90年代初期几乎为零 壳牌向配偶和未婚伴侣提供了职业顾问。 壳牌创建了一个有44个中心的信息网络,为配偶寻找工作 Sara Lee为配偶寻找工作的花费提供了补偿
（一）选拔标准 外派成功因素和选拔方法 关键性 成功因素 选拔方法 面谈 标准测试 评估中心 个人资料 工作样本 推荐 专业/技术技能 技术技能 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 管理技能 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 领导技能 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 交际能力 沟通能力 ∨ ∨ ∨ 文化容忍力和接受力 ∨ ∨ ∨ ∨ 对模棱两可的容忍度 ∨ ∨ 灵活适应新事物的行为和态度 ∨ ∨ ∨ 适应能力 ∨ ∨ 国际动力 愿意接受外派植物的程度 ∨ ∨ 对派遣地区文化的兴趣 ∨ 对国际任务的责任感 ∨ 与职业发展阶段吻合 ∨ ∨ ∨ 家庭状况 配偶愿意到国外生活的程度 ∨ 配偶的交际能力 ∨ ∨ ∨ 配偶的职业目标 ∨ 子女的教育要求 ∨ 语言技能 用当地语言沟通的能力 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 处理外派人员的双职工问题 十年以前，这是很典型的—外派人员和其配偶一起出国，其配偶愿意放弃工作职业而迁 往另一个国家。跨国企业现在面对的情况是：许多管理者拒绝国际化任务，而原因就与其配 偶的职业有关。一项调查发现，配偶的牺牲现已成为拒绝任务的最大理由。一些公司，比如 摩托罗拉、惠普、壳牌、通用电器等公司现在正积极对这个问题做出反应。这些公司为配偶 的职业发展提供帮助，如为其获得工作许可及进修教育提供津贴。数据表明，现在 25 %的 公司提供配偶求职协助，尽管这一数字在 20 世纪 90 年代初期几乎为零。 ⚫ 壳牌向配偶和未婚伴侣提供了职业顾问。 ⚫ 壳牌创建了一个有 44 个中心的信息网络，为配偶寻找工作。 ⚫ Sara Lee 为配偶寻找工作的花费提供了补偿
(二)职位匹配 外派人员的任职特点与成功因素的优先程度 任职特点 外派人员的成功因素 更长的持续期更大的文化差异与当地人更多的更大的工作复杂 相互沟通要求性和工作责任 专业技能 交际能力 中 国际动力 家庭状况 语言技能 任职期限 经理1 职位1 交际能力 文化差异 国际动力 当地沟通 家庭状况 复杂性 经理 职位I 其他素质 其他条件 素质特征 任职条件 职位
（二）职位匹配 外派人员的任职特点与成功因素的优先程度 外派人员的成功因素 任职特点 更长的持续期 更大的文化差异 与当地人更多的 相互沟通要求 更大的工作复杂 性和工作责任 专业技能 高 无 中 高 交际能力 中 高 高 中 国际动力 高 高 高 高 家庭状况 高 高 无 中 语言技能 中 高 高 无 经理 素质特征 任职条件 职位 专业能力 交际能力 国际动力 家庭状况 其他素质 …… 经理 1 经理 I 任职期限 文化差异 当地沟通 复杂性 其他条件 …… 职位 1 职位 I
、培训与开发 方式:去东道国旅行,与具有东道国经 任职特点 高培训 验的管理者会谈,与东道国人会谈,集 长期任命 强度 中语言培训。 相异文化 160小时 目标:与东道国国家文化、商业文化和 工作责任大 以上 社会制度融洽相处 需要与当地人深入交流 中等培训 方式:文化间的学习练习,角色扮演 强度 模拟练习,实例研究,生存语言培训 强 目标:培养有关东道国文化的一般知识 小时 度 和具体知识,减少民族中心主义 方式:授课,录像,阅读背景材料 低培训 任职特点 目标:提供有关东道国商业和国家文化 强度 短期任命 低 的背景信息以及有关公司经营的基本信 4-20 相似文化 息 小时 工作责任不大 与当地人交流需要不大 确定培训强度区域:方式与目标 培训需要与任职特点 三、绩效评估 海外磨员业绩考核的评估渠道、标准和时期 评估渠道 准 时期 自我评估 达到目标 6个月和在主要项目结束时 管理技能 项目成功 下属 领导技能 在主要项目完成后 外派管理者和东道国管理者的团队建设 6个月 观察 人际交往技能 跨文化沟通技能 现场监管 管理技能 在重大项目结束时 达到目标 顾客与主顾 服务质量和及时性 每年 谈判技能 跨文化沟通技能
二、培训与开发 三、绩效评估 海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期 评估渠道 标 准 时 期 自我评估 达到目标 6 个月和在主要项目结束时 管理技能 项目成功 下属 领导技能 在主要项目完成后 沟通技能 下属发展 外派管理者和东道国管理者的 观察 团队建设 6 个月 人际交往技能 跨文化沟通技能 现场监管 管理技能 在重大项目结束时 领导技能 达到目标 顾客与主顾 服务质量和及时性 每年 谈判技能 跨文化沟通技能 方式：去东道国旅行，与具有东道国经 验的管理者会谈，与东道国人会谈，集 中语言培训。 目标：与东道国国家文化、商业文化和 社会制度融洽相处。 方式：文化间的学习练习，角色扮演， 模拟练习，实例研究，生存语言培训。 目标：培养有关东道国文化的一般知识 和具体知识，减少民族中心主义。 方式：授课，录像，阅读背景材料 目标：提供有关东道国商业和国家文化 的背景信息以及有关公司经营的基本信 息 确定培训强度区域：方式与目标 高 培 训 强 度 低 高培训 强度 160 小时 以上 中等培训 强度 20—60 小时 低培训 强度 4—20 小时 任职特点 ⚫ 长期任命 ⚫ 相异文化 ⚫ 工作责任大 ⚫ 需要与当地人深入交流 任职特点 ⚫ 短期任命 ⚫ 相似文化 ⚫ 工作责任不大 ⚫ 与当地人交流需要不大 培训需要与任职特点
四、报酬 母国报酬体系 东道国报酬体系 全球报酬体系 Seagram Spirits And Wine Group的全球报酬系统 Seagram Spirits And Wine Group是一家国家化公司,它成立于加拿大,人力资源部位于 伦敦,而CEO居于纽约。 Seagram收入的65%来自于北美以外的地区,1万名职员分部在 60个不同的国家里。这家公司需要经验丰富、敬业的跨国管理者,不论他们是欧洲人、亚 洲人或是美洲人,在公司里需要发生变化时,都能轻松而有效的在国与国之间流动。为了促 进其跨国战略,这家公司制定了一个叫做“国际骨干政策”的国际报酬计划,这个计划起着 “全球胶水”的作用 这项报酬政策适用于国际骨干中1000多名全球管理者。国际骨干的成员并不是那类在 任职结束后就想返回母国的典型外派人员,这些管理者的整个职业生涯都是在国际职位上度 过的。 国际骨干报酬体系源于一个全球工作评估系统,以便保证同工同酬。为了在不同地区间 平衡这个报酬体系, Seagram提供了一报酬系统,它将管理者置于地区报酬的最高级别。但 是,管理者为维持这种报酬级别,必须实现绩效目标 五、归国问题 提供战略目标 建立帮助小组 提供母国信息 提供归国培训 提供重新融入支持 Monsanto是如何解决外派人员归国问题的 项调查表明有61%的外派归国人员感到他们公司没有成功利用他们的国外经历,不 足为奇的是这种经历导致的失业率达到了25%,甚至有的公司将他们的外派归国人员全部 辞退 讲求实效的公司能严肃的对待这一问题 Monsanto公司通常通过相关的培训与语言训练来进行外派准备,同时,它还制定了内 容广泛的计划来保持管理人员职业生涯的发展,使外派人员归国后,比较容易的融入母公司 首先,至少在一位管理人员归国前3至6个月,由一位资格较老的管理者和一位人力资源部 的管理者(两人均有海外经历)评估一下归国人员在任职期间的工作业绩:第二,归国人员 做一下自我评估,确定一下他的职业目标:第三,高级管理者和人力资源部的管理者为归国 人员找准潜在的工作职位;第四,也是最后一点,三位管理人员商议并决定哪个现存职位更 适合归国人员的长处和公司需要。 这项计划实施已经6年时间了,大大降低了归国人员的失业率
四、报酬 ⚫ 母国报酬体系 ⚫ 东道国报酬体系 ⚫ 全球报酬体系 Seagram Spirits And Wine Group 的全球报酬系统 Seagram Spirits And Wine Group 是一家国家化公司，它成立于加拿大，人力资源部位于 伦敦，而 CEO 居于纽约。Seagram 收入的 65 %来自于北美以外的地区，1 万名职员分部在 60 个不同的国家里。这家公司需要经验丰富、敬业的跨国管理者，不论他们是欧洲人、亚 洲人或是美洲人，在公司里需要发生变化时，都能轻松而有效的在国与国之间流动。为了促 进其跨国战略，这家公司制定了一个叫做“国际骨干政策”的国际报酬计划，这个计划起着 “全球胶水”的作用。 这项报酬政策适用于国际骨干中 1000 多名全球管理者。国际骨干的成员并不是那类在 任职结束后就想返回母国的典型外派人员，这些管理者的整个职业生涯都是在国际职位上度 过的。 国际骨干报酬体系源于一个全球工作评估系统，以便保证同工同酬。为了在不同地区间 平衡这个报酬体系，Seagram 提供了一报酬系统，它将管理者置于地区报酬的最高级别。但 是，管理者为维持这种报酬级别，必须实现绩效目标。 五、归国问题 ⚫ 提供战略目标 ⚫ 建立帮助小组 ⚫ 提供母国信息 ⚫ 提供归国培训 ⚫ 提供重新融入支持 Monsanto 是如何解决外派人员归国问题的 一项调查表明有 61 %的外派归国人员感到他们公司没有成功利用他们的国外经历，不 足为奇的是这种经历导致的失业率达到了 25%，甚至有的公司将他们的外派归国人员全部 辞退。 讲求实效的公司能严肃的对待这一问题。 Monsanto 公司通常通过相关的培训与语言训练来进行外派准备，同时，它还制定了内 容广泛的计划来保持管理人员职业生涯的发展，使外派人员归国后，比较容易的融入母公司。 首先，至少在一位管理人员归国前 3 至 6 个月，由一位资格较老的管理者和一位人力资源部 的管理者（两人均有海外经历）评估一下归国人员在任职期间的工作业绩；第二，归国人员 做一下自我评估，确定一下他的职业目标；第三，高级管理者和人力资源部的管理者为归国 人员找准潜在的工作职位；第四，也是最后一点，三位管理人员商议并决定哪个现存职位更 适合归国人员的长处和公司需要。 这项计划实施已经 6 年时间了，大大降低了归国人员的失业率