日本与美国汽车业的比较丰田与通用 ·日本—一与供应商同进，保护供应商利益 一和所有合作伙伴快作，寻找成牵削减机会，在整个生产流 程中实施制减举箱。它同时让供爱高至少在一炙时同阳能 够保留部分剩下的利闲。通过这种方式，供哀高的激励目 标和丰田保特一数。所有供爱能上的企业有机会从像作中 获利。 ·美国一利润目标考核 -2005年10月，道用最大的零部件供爱高德尔福宣布破产，寻数 通用公司宣布将载员3万人，产能将毒年减少100万病
日本与美国汽车业的比较-丰田与通用 • 日本——与供应商同进，保护供应商利益 – 和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流 程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能 够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目 标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中 获利 。 • 美国——利润目标考核 – 2005年10月,通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产,导致 通用公司宣布将裁员3万人,产能将每年减少100万辆
案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调 各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者 延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现 ,就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的 市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从 “把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜 ”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营铕思 想和策略，靠对供应商—经铕商—消费者的全方位推广 ,把握了市场主动权，取得了产铕量由8万台飘升重几十万 台的销售业绩，创造了国内空调业的一火奇迹。 空调市场上一系列的动作表明：位于产业链上游的零部件 供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产 厂家和经铕商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产 业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实
案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调 各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者 延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现 ，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的 市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从 “把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜 ”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思 想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广 ，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万 台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件 供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产 厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产 业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实
供应链组织的产生原理 市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟 供应链组织与管理 图供应链组织的产生原理
供应链组织的产生原理 市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟 供应链组织与管理 图 供应链组织的产生原理
利用 否 否 否 市场 存在能实现 有 必 有重要的关 内部单位所 订 建 系专用性资 无法实现的 立 产吗？存在 签详契 规模经济的 同所 重大的协调 供应商吗？ 是 是 是 有权 问题吗？存 是 纵向 他们拥有内 在涉及非公 或 以缓 体化 部单位所没 解契 开信息泄漏 有的执行能 本太 约问 的重大问题 力吗？ 题吗？ 吗？ 联盟、合 否 资企业或 其它紧密 “中问”道路（联盟、紧密的 是 的非所有 供货安排)管用吗？ 安排 否 纵向一 体化
存在能实现 内部单位所 无法实现的 规模经济的 供应商吗？ 他们拥有内 部单位所没 有的执行能 力吗？ 有重要的关 系专用性资 产吗？存在 重大的协调 问题吗？存 在涉及非公 开信息泄漏 的重大问题 吗？ 签订 详细 契约 不可 行或 是成 本太 高？ 有必 要建 立共 同所 有权 以缓 解契 约问 题吗？ 纵向一 体化 联盟、合 资企业或 其它紧密 的非所有 安排 利用 市场 纵向一 体化 “中间”道路 （联盟、紧密的 供货安排）管用吗？ 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否
3、实施供应链管理的必要性 1998年，美国公司在包装、处理、御车分类、再装车、运 输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%)； ·以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元； 。 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房 的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 。 在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到 ,在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加 工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只 需要45分钟。 ·最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
3、实施供应链管理的必要性 • 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运 输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; • 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; • 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房 的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 • 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到 ，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加 工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只 需要45分钟。 • 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大