也具备各项必要条件,然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二OOO 年这一年间,《财星》( Fortune)五百大的前两百家公司中,就有四十位执行长遭到 开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中,居然有高达两成的领导人丢了饭碗, 这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年,显然二○○二年 也未见扭转。 在这些案例中,遭殃的不只是执行长本身,员工、合作黟伴、股东,甚至顾客 也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任,但会发生问题,绝下仅是执行长 个人的缺失而已。 那么原因何在呢?因为企业环境恶劣吗?当然。无论经济状况是好是坏,今日 的竞争较以往更加激烈,变动速度之快也属空前,投资人也变得更加不留情--在今 日这批资深领导人的事业刚起步时,一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些 因素,尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣,还是 有些公司年复一年都能实践承诺,如奇异电器、威名百货(wal-Mart)、艾默生电气 ( Emerson)、西南航空( Southwest airlines)、高露洁一棕榄( Colgate- Palmolive)。 每当公司未能达成预订目标,最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而 策略失败的原因大都是因为执行不力,而不在于策略本身。如果无法完成该完成的 事,不是组织不具备应有的能力,就是企业领导人误判公司所面对的企业环境,或 者两者兼有。 康柏前执行长费佛( Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人, 率先看出所谓的 Wintel架构--将窗口( Windows操作系统与英特尔(ntel持续创新 的能力相结合—-具有大小通吃的潜力,服务范围小至掌上型计算机,大到功能可媲 美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM,将业务扩大到能满足企业客 户在 计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾( Tandem),也买下 迪吉多( Digital Equipment Company),以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的 速度推展他大胆的策略观点,使得康柏在六年间改头换面,由日渐式霉的高价商用 个人计算机制造商,转型为第二大计算机公司(仅次于IBM)。在一九九八年时,康 柏大有成为业界盟主之势。 然而今天看来,这项策略只不过像一场春梦。以康桕的执行能力根本下足以整 合各项购并案,并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼,当个人计算机已经愈来 愈接近一般商品时,费佛与其继任肯卡培拉斯( Michael Capellas)却都未找到能够在 这种背景下获利的执行方武。 戴尔以执行力取胜 戴尔( Michael del)则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方 式,并非仅是跳过经销商的一种营销手法而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员 工数兴规模超出戴尔甚多,但戴尔多年前的币值就已超前,关键就在于执行力,而 这也正是戴尔于二○○一年取代康柏,成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。 ○○一年十一月,戴尔又誓言要将市占率提高一倍,由20%增为40% 任何实行直接销售的公司都有特定的优势:能控制价格、没有经销商瓜分利润
16 也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二○○○ 年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到 开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗， 这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年，显然二○○二年 也未见扭转。 在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客 也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一 个人的缺失而已。 那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今日 的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情---在今 日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些 因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣，还是 有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货(Wal－Mart)、艾默生电气 (Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露洁－棕榄(Colgate-Palmolive)。 每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而， 策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该完成的 事，不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或 者两者兼有。 康柏前执行长费佛(Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人， 率先看出所谓的Wintel 架构---将窗口(Windows)操作系统与英特尔(Intel)持续创新 的能力相结合---具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能可媲 美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客 户在 计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾(Tandem)，也买下 迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的 速度推展他大胆的策略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用 个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司(仅次于IBM)。在－九九八年时，康 柏大有成为业界盟主之势。 然而今天看来，这项策略只不过像一场春梦。以康柏的执行能力根本下足以整 合各项购并案，并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼，当个人计算机已经愈来 愈接近一般商品时，费佛与其继任肯卡培拉斯(Michael Capellas)却都未找到能够在 这种背景下获利的执行方武。 戴尔以执行力取胜 戴尔(Michael Dell)则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方 式，并非仅是跳过经销商的一种营销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员 工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而 这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。 二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％。 任何实行直接销售的公司都有特定的优势:能控制价格、没有经销商瓜分利润
销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利,像捷威( Gateway)也是采取直接 销售,但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于:接 单生产、优异的执行能力,而加上盯紧成本,就让他立于不败之地。 以传统大量生产的制造业而言,大都是以预估未来数月的需求来设定生产数 量。如果像一般计算机厂商那样,各项零组件均交由外包,本身只负责组装,便需 要告知零组件供货商自己预估的数量,并议定价格。如果销售情况不如预期,大家 手上都会堆积着销不岀去的存货;如果销售情况超乎预期,又得手忙脚乱地应付市场 需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于,工厂是在接获客户订单后才开始生 产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产,在戴尔的客户下了订单之后,再 开始生产。等供货商交货后,戴尔立即开始组装,并在装箱完毕数小时之内就运送 出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间,因此戴尔能够在接到订单 的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减 到最少;相对手的客户相比,数尔的客户更能及时享有最先进的产品 按单生产能改善存货周转率,因而可以提升资产流动速率( asset velocity),即销 售额兴企业净资产的比率(所谓净资产,最普遍的定义包括厂商与设备、存货,应收 帐款减应付帐款)。这一比率是企业获利的要素,却住往被人忽略 提高资产流动速率可捉升生产力,降低流动资本( workingcapital),亦可改善有 如企业血液一般的现金流量,并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计 算机厂商尤为重要,因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水平, 像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者,微处理 器等计算机组件功能日新月异,汰旧换新特别快速,而且价格不断下降。因此个人 计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货,这就可能让他们接近无利可图的 缘 戴尔每年的存货周转率可达八十次,而竞争者只有十到二十次,而且戴尔的流 动资本为负值,因此能创造惊人的现金流量。二○O一会计年度的第四季戴尔的营 收为81亿美元,营业利润率74%,而来自营业的现金流量为10亿美元。二OO 会计年度的投入资本报酬率为355%-以其销货量来看是相当惊人的水平。高资产流 动速率使它能领先竞争对手,让客户享有最先进的科技产品,公司也能因零组 件降价而得益--提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后,戴尔所 以能令竞争对手没有还手之力,以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境 时,利用削价扩大市占率,进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高,则使获 利率衰退,戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量,令对手望尘莫及‘这套系统 所以能成功,完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与 制造商之间的电子连系,创造出一个合作无间的延伸企业( extended enterprise)。某位 曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为『我所见过最佳的制造作业」 本书付梓之时,二○○一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定 不过无论合并与否,除非能找出同样或更佳的按单生产模式,否则可以断言它们们 无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题,运有数不清的 公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间的鸿沟清楚可见,但是,有
17 销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接 销售，但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于：接 单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。 以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数 量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需 要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家 手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场 需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生 产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再 开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送 出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单 的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减 到最少;相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。 按单生产能改善存货周转率，因而可以提升资产流动速率(asset velocity)，即销 售额兴企业净资产的比率(所谓净资产，最普遍的定义包括厂商与设备、存货，应收 帐款减应付帐款)。这－比率是企业获利的要素，却住往被人忽略。 提高资产流动速率可捉升生产力，降低流动资本(workingcapital)，亦可改善有 如企业血液一般的现金流量，并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计 算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水平， 像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者，微处理 器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。因此个人 计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的 边 缘。 戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流 动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。二○○一会计年度的第四季.戴尔的营 收为81 亿美元，营业利润率7.4％，而来自营业的现金流量为10 亿美元。二○○一 会计年度的投入资本报酬率为355％---以其销货量来看是相当惊人的水平。高资产流 动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品，公司也能因零组 件降价而得益---提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所 以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境 时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高，则使获 利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及‘这套系统 所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与 制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enterprise)。某位 曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为『我所见过最佳的制造作业』。 本书付梓之时，二○○一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定。 不过无论合并与否，除非能找出同样或更佳的按单生产模式，否则可以断言它们们 无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题，运有数不清的 公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一
道鸿沟却尚无人察觉,那就是『公司领导人所朗望达成的目标」与『组织达成目标 的能力」之间的落差。 现在人人都在谈变革。近年来,有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革 ( quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织( Learning organizations)等 等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形,不过再怎么伟大的想法,若不能转换为具 体的行动步骤,就等于毫无意义可言。少了执行,突破性思考没有用,学习不会带 来价值,员工无法达成延展性目标,革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶 化,因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败,终将摧毁组 最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法,例如他们只说要让自己 的组织「更上层楼」,而不再那么好高鹜远。奇异电器的执行长伊梅特( Jefflmmelt) 就曾询问员工,该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法,并且争取更好的 价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革,并且以事实为依掳一真 工可以预想并讨论有待进行的具体事项,也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变 革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律,否则公司不可能实践承诺, 也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分,而不再是期 望与成果之间失落的环节。因此,执行是企业领导人重要-事实上,应该是最重要 的工作。如果不知道如何执行,领导人的努力注定会事倍功半。 执行力成为显学 现在,企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革 前执行长费佛后,董事长兼创办人罗森( Ben rosen)指出,公司策略并没有问题,改 革应该是在『执行方面"我们的计划是加速决策过程,让公司更有效率。」朗讯的 董事会在二OOO年十月解聘前执行长麦克金( Richard Mcginn),他的继任者夏克特 Henry Schacht)说:『我们的课题在于执行与专注。』以高阶职位为对象的猎人头公 司,现在常会接到客户这样的电话:「帮我找个能够执行的人。」葛斯特纳(①oui y Gerstner)在BM二OOO年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺( Samuel Palmisano):『他真正擅长的,乃是确保我们能切实执行。」美国全国董事协会 ( National Association of Corporate Directors对主管在评量本身绩效时应注重的项目 有一份清单,其中『执行」一项于二OO一年初增列进去。该协会认为,指导者必 须自问公司的执行情况如何,同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们 发现,现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论,却几 乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时,常会要求对方先就此 下个定义。他们一开始部认为这并不难,而且起初也的确讲得头头足道。他们会说: 『执行就是把事情做完」、『执行是有关于公司的经营,与构想或规画是相对的。 执行是去实践我们的目标。」不过等我们问起「如何」把事情做完时,这场对话很 快就无以为继。无论教授的对象是学生或髙阶主管,我们都很快地发现--他们自己 也心知肚明-他们对执行的意义究竟为何,可以说是亳无慨念。一般的书本或报章 杂志在提及执行时,情况也好不到哪里。读者只会得到模糊的印象,执行好像是指 做事更有效、更仔细、更注意细节,从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些
18 道鸿沟却尚无人察觉，那就是『公司领导人所朗望达成的目标』与『组织达成目标 的能力』之间的落差。 现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革 (quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(Learning organizations)等 等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具 体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带 来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶 化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组 织。 最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法，例如他们只说要让自己 的组织『更上层楼」，而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特(Jefflmmelt) 就曾询问员工，该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法，并且争取更好的 价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依掳一真 工可以预想并讨论有待进行的具体事项，也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变 革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺， 也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期 望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要---事实上，应该是最重要 ---的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。 执行力成为显学 现在，企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革 前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改 革应该是在『执行方面""我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。』朗讯的 董事会在二OOO 年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn )，他的继任者夏克特 (HenrySchacht)说:『我们的课题在于执行与专注。』以高阶职位为对象的猎人头公 司，现在常会接到客户这样的电话: 『帮我找个能够执行的人。』葛斯特纳(Louis v.Gerstner)在IBM 二○○○年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺(Samuel Palmisano) : 『他真正擅长的，乃是确保我们能切实执行。』美国全国董事协会 (NationalAssociation of Corporate Directors)对主管在评量本身绩效时应注重的项目 有一份清单，其中『执行』一项于二○○一年初增列进去。该协会认为，指导者必 须自问公司的执行情况如何，同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们 发现，现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论，却几 乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时，常会要求对方先就此 下个定义。他们一开始部认为这并不难，而且起初也的确讲得头头足道。他们会说: 『执行就是把事情做完」、『执行是有关于公司的经营，与构想或规画是相对的。 执行是去实践我们的目标。』不过等我们问起「如何」把事情做完时，这场对话很 快就无以为继。无论教授的对象是学生或高阶主管，我们都很快地发现---他们自己 也心知肚明---他们对执行的意义究竟为何，可以说是毫无慨念。一般的书本或报章 杂志在提及执行时，情况也好不到哪里。读者只会得到模糊的印象，执行好像是指 做事更有效、更仔细、更注意细节，从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些
人指出执行不力是招致失败的原因,但往往也只是认为执行就是注意细节而已。例 如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论,但是就算他本人知道 怎么作才能切实执行,康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义 要了解执行的意义,必须谨记三项关键要点执行是一种纪律,是策略不可分割 的执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 般人认为执行不过是属于企业的战术层而,这可是大错特错。战术虽是执行 的核心,却不等于执行。执行乃是策略的根本,也必须是形成策略的依据。因为未 先衡量组织的执行能力,就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这 类的细节性问题,可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称,但可千万别把执 行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程,严谨地探讨「如何」与『是什么」 提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提岀假设、 评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来,让这些人员能和 各项执行纪律同步运作,并将报酬与成效连结在一起。此外,执行流程中还包含能 随环境变迁而更动基本假设的机制,以及提升企业实力的机制,让企业有能力因应 更具挑战性的策略。 究其本质,执行就是以有系统的方式,让自己能一直认清现实状况并据以采取 行动。接下来我们会看到,大多数公司欠缺执行力的基本原因,在于不能好好面对 现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格-尤其是他的强悍兴直 率。某些人或许会称之为不留情画,我们却认为,他在管理上所留下最宝贵的传承, 便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中,使其成为执行文化的典范 执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未 必一致,但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是, 没有什么关联:相关负责人视之为例行公事,只希望尽快执行完毕,好回去做正事: 执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估,每年所花费的时间 通常不超过半天,而且过程也不甚热烈,大家只是静静地坐着,看着以 Powerpoint 所做的报告,根本不提出问题 过程中缺乏讨论,所以得下到太多有用的结果。会议结束时,离席的人员对他 们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力 的对话,才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责-让所有相关人员 公开讨论并取得共识--才能完成任务,并且奖赏表现最佳者你必须追踪进度,才能 确保计划不致脱轨 公司所要执行的重要事项,必须在这些过程中决定,执行力良好的公司对此莫 不采取严谨、认真而深入的态度。什塵人该做哪项工作,该如何考核兴管理?策略 的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源?两年后,当策略迈人下一阶段时, 组织是否仍具备上述各项资源?策略是否能使获利达到应有的水平?策略可否分割 为较易推动的几个方案?参与流程的相关人员会就这些问题争辩,努力发掘真实情 况,并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作,同时也承诺要负 起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结,而不是由员工各行其是。策略流程会将
19 人指出执行不力是招致失败的原因，但往往也只是认为执行就是注意细节而已。例 如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论，但是就算他本人知道 怎么作才能切实执行，康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义。 要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点.执行是一种纪律，是策略不可分割 的.执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行 的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未 先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这 类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执 行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、 提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、 评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和 各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能 随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应 更具挑战性的策略。 究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取 行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对 现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格---尤其是他的强悍兴直 率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承， 便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。 执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未 必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是， 没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事: 执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间 通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint 所做的报告，根本不提出问题。 过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他 们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力 的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责---让所有相关人员 公开讨论并取得共识---才能完成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能 确保计划不致脱轨。 公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫 不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略 的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时， 组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水平？策略可否分割 为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩，努力发掘真实情 况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负 起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结，而不是由员工各行其是。策略流程会将
人员与营运现实纳入考虑:人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划营运流程则会 与策略目标以及人力水平相互扣合;最要紧的是,企业领导人及其领导团队要能深度 投入这二项流程,因为他们才是这些流程的负责人,而不是策略规画师、人力资源 部门或财务幕僚等。 领导人必须亲自参与执行 许多企业领导人都会认为,居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种 观点下,领导可说是相当愉快的事:你高高站在山顶,思索策略性问题,并且以种 种美好愿景来潋励属下,至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会 澈起大家有为者亦若是的心理,毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣,又不必弄 脏自己的双手?相反地,如今『经理人」几乎已经成为受人轻视的称呼,又有谁乐 于在鸡尾酒会上告诉别人:『我的目标是当个经理」?这样的思考方式实属偏差,而 且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时,这家公司才会 具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等,都是领导工 作的一部分,但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。 要执行成功,必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解,唯有领导人所在的位置 才能达到这样的了解;而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某 些细节,才可能让执行力展现出来。 领导人要做好执行的工作,必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略 方向,主导营运。这些行动乃是执行的要义所在,因此不论组织模大小,领导人 都不应授权他人处埋。试想一下,如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里, 忙着洽谈新球员加入事宜,而将真正的教练工作授权给助理,那么球队的情况会如 可?一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神,甚至 是他们在更衣室内的情形,如此才能深入地了解球员及其真正实力,也才能将自己 的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。 企业领导人亦复如此。只有领导人,才提得出每个人都心须回答的高难度问题, 而且,相互讨论并做出正确抉择的过程,也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领 导人,才可能对公司状况有深入的了解,具备宏观的看法,提出一针见血的问题。 也唯有领导人,才能设定组织内对话的基调。对话乃是企业文化的核心,也是工作 的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何,绝对会影响组织运作的庆窳。对话气 氛是否矫揉浮夸,政治化,支离破碎,乃至闪烁其词?运是坦率诚恳、就事论事, 提出适当的问题并相互讨论,而后找出可行的解决之道?如果是前者-这种情形在 许多公司屡见不鲜-…事实永远不会浮现出来。如果是后者,领导人必须和管理团队 同站到球场上,认真持续地维持这样的作风。 简言之,领导人必须经营好三项核心流程,同时以全心全力投入其中。包熙迪 当我任命一位新的经理人时,找会请他到办公室来讨论三项课题。首先,他的行为 必须能符合最高的诚实标准,这一点毫无妥协余地一只要一有违反,必须立刻离职。 其次他必须知道顾客王上的道理。最后,我会说:『你必须了解人员、策略与营运 这三项流程,而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多,对公司的贡 献就愈大。如果你不了解这点,就不可能在这里成功。」认真从事这三项流程的公
20 人员与营运现实纳入考虑:人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划:营运流程则会 与策略目标以及人力水平相互扣合;最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度 投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力资源 部门或财务幕僚等。 领导人必须亲自参与执行 许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种 观点下，领导可说是相当愉快的事：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种 种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会 澈起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄 脏自己的双手？相反地，如今『经理人』几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐 于在鸡尾酒会上告诉别人:『我的目标是当个经理』？这样的思考方式实属偏差，而 且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会 具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等，都是领导工 作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。 要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置 才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某 些细节，才可能让执行力展现出来。 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略 方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人 都不应授权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里， 忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如 何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至 是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己 的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。 企业领导人亦复如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题， 而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领 导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。 也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话乃是企业文化的核心，也是工作 的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气 氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事， 提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者---这种情形在 许多公司屡见不鲜---事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队 一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。 简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。包熙迪: 当我任命一位新的经理人时，找会请他到办公室来讨论三项课题。首先，他的行为 必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地---只要－有违反，必须立刻离职。 其次.他必须知道顾客王上的道理。最后，我会说:『你必须了解人员、策略与营运 这三项流程，而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡 献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」认真从事这三项流程的公