前言 企业界最忽略的重要课题 许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的, 执行事领导人重要的工作。 本书的作者包熙迪( Larry Bossie)与夏蓝( Ram charan)会轮流以第一人称阐述自己的观点。包熙 迪所谈的内容,主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三 十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验,提出视野广博的观点 包熙迪最近这些日子以来,我在汉威联合( Honeywell International)的主要工作 就是找回公司已经丧失的执行纪律。许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值 得企业领导人费神。这个观念绝对错误相反的,执行是领导人最重要的工作。 我与执行纪律的结缘,始于一九九一年转换到联台讯号( Alliedsignal)担任执行长之 寸。当时我己任职于奇异电器( General electric)达三十四年之久,早就习惯于高 执行力的工作环境,也认为员工达成既定目标是理所当然的事。所以初到联合讯号 时,情况令我十分震惊。当然我本己料到状况不佳,却未想到事态居然如此难以收 拾。公司里有许多聪明、努力工作的真工,却没有绩效可言而且他们并末把完成工 作列为最优先的要务。表面上看来,联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样, 都有一些基本的核心流程:包括人员流程、策略流程、预算或营运流程。不过和奇异 不同的是,联合讯号的工作流程并未带来成效。其实若能切实管理这些流程,应 该可以获得可观的成果。你必须针对一些关键问题寻求解答我们的产品是否有最适 当的市场定位?制定计划之后,该如何透过计划的施行,在成长与生产力方面取得 特定成果?是否已有适当的人才负责执行计划?如果没有,该如何补救?如何确定 营运计划有足够的配套方案,足以达成当初承诺的目标?然而,在联合讯号,人们 根本不问这些问题。各项流程仅是空洞的仪式,徒具形式而已,员工为这些流程花 费了不少心思,但几乎完全发挥不了作用。举例而言,策略计划足足有十五公分厚, 里面尽是与产品相关的资科,但是这些数据与策略本身却没有什么关联,营运计划 更纯粹是玩数字游戏,甚少提到与成长、市场,生产力、或质量相关的行动力案。 员工待在同一职位时间过久,而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产 联合讯号的文化不具生产力,各工厂只知测量每人工时成本,却缺乏可以衡量整个 公司实质生产力的指针。公司既不重学习,又末对员工提供适当的教育,旗下各事 业可以各自有其商标,而不是在联合讯号的招牌下通力合作。我听到的解释是:『我 们旗下有化学、汽车、航天等事业,各有各的企业文化,彼此看不顺眼。」我的回 答是:『既然投资人买的股票只有一个名字,我们就得统一名称。」 最根本的问题在于,这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干,而且各 自为政。其实,企业经营的真正工作应该是领导这些流程,也因此,领导者必须深 信这些流程,并且积极地参与其中。可惜先前的执行长在这一点做得并不够,反而 将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队,便是以严格及专注的精神在 进行这些流程。到我退休时-一也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久 公司营业利润率成长了三倍,几乎到达15%;股东权益报酬率从10%上升到28%, 股价则几乎是原先的九倍。我们是如何办到的?全靠创造了一套执行的纪律
11 前言 企业界最忽略的重要课题 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的， 执行事领导人重要的工作。 本书的作者包熙迪(LarryBossidy)与夏蓝(Ram Charan)会轮流以第一人称阐述自己的观点。包熙 迪所谈的内容，主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三 十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验，提出视野广博的观点。 包熙迪:最近这些日子以来，我在汉威联合(Honeywell International)的主要工作 就是找回公司已经丧失的执行纪律。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值 得企业领导人费神。这个观念绝对错误.相反的，执行是领导人最重要的工作。 我与执行纪律的结缘，始于一九九一年转换到联台讯号(AlliedSignal)担任执行长之 时。当时我己任职于奇异电器(General Electric)达三十四年之久，早就习惯于高 执行力的工作环境，也认为员工达成既定目标是理所当然的事。所以初到联合讯号 时，情况令我十分震惊。当然我本己料到状况不佳，却未想到事态居然如此难以收 拾。公司里有许多聪明、努力工作的真工，却没有绩效可言.而且他们并末把完成工 作列为最优先的要务。表面上看来，联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样， 都有－些基本的核心流程:包括人员流程、策略流程、预算或营运流程。不过和奇异 不同的是，联合讯号的工作流程并未带来成效。其实若能切实管理这些流程，应 该可以获得可观的成果。你必须针对一些关键问题寻求解答:我们的产品是否有最适 当的市场定位？制定计划之后，该如何透过计划的施行，在成长与生产力方面取得 特定成果？是否已有适当的人才负责执行计划？如果没有，该如何补救？如何确定 营运计划有足够的配套方案，足以达成当初承诺的目标？然而，在联合讯号，人们 根本不问这些问题。各项流程仅是空洞的仪式，徒具形式而已，员工为这些流程花 费了不少心思，但几乎完全发挥不了作用。举例而言，策略计划足足有十五公分厚， 里面尽是与产品相关的资科，但是这些数据与策略本身却没有什么关联，营运计划 更纯粹是玩数字游戏，甚少提到与成长、市场，生产力、或质量相关的行动力案。 员工待在同一职位时间过久，而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产。 联合讯号的文化不具生产力，各工厂只知测量每人工时成本，却缺乏可以衡量整个 公司实质生产力的指针。公司既不重学习，又末对员工提供适当的教育，旗下各事 业可以各自有其商标，而不是在联合讯号的招牌下通力合作。我听到的解释是:『我 们旗下有化学、汽车、航天等事业，各有各的企业文化，彼此看不顺眼。』我的回 答是:『既然投资人买的股票只有一个名字，我们就得统一名称。』 最根本的问题在于，这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干，而且各 自为政。其实，企业经营的真正工作应该是领导这些流程，也因此，领导者必须深 信这些流程，并且积极地参与其中。可惜先前的执行长在这一点做得并不够，反而 将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队，便是以严格及专注的精神在 进行这些流程。到我退休时---也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久--- 公司营业利润率成长了三倍，几乎到达15％；股东权益报酬率从10％上升到28％， 股价则几乎是原先的九倍。我们是如何办到的？全靠创造了－套执行的纪律
培养高执行力的工作环境十分困难,一旦瓦解却易如反掌。我离开后不到两年 公司景况就起了变化,由于营业绩效达不到投资人的预期,股价再度下跌。和奇异 电器的合并案流产后,汉威联合的董事会请我回来,希望花一年时间让公司重斩步 入正轨。当然,进行合并谈判时,难免造成人心惶惶,员工也有不确定感,因此不 少优秀人才另谋高就或足打算离职。原先的执行规范开始松动,面对核心流程的专 注也逐渐减弱。如此一来,汉威联合很难作好任何事情。举例而言,在我退休前, 公司正在研发一项涡轮发电机的产品,我认为这将成为切入备用发电机市场的利器 对小型商店如7- Eleven而言,是项十分理想的产品。重回公司后,我发现这项产品 在设计上出了问题--对大部分客户而言,它的发电量不够,而且只能以天然瓦斯为 燃料,而没有提供石油或瓦斯的双重选择。销售状况十分凄惨,许多人寄望我能找 出拯救这项产品的方法—毕竟我也曾是它的催生者之一。然而当我评估繁体状况之 后,认为此事已无可挽救,最好还是把钱投资到别的地方。于是这项产品正式停止 生产 在执行力良好的公司,员工不会任由这类错误发生,让自己成为受害者。如果 汉威联合的执行文化依然存在,那么涡轮发电机在设计上从一开始就应该功能完备, 或者要能够在反应不佳后,及时补救而挽回市场。在执行力良好的公司,员工正遇 到企业环境改变时,也不致于会手足无措。九一一悲剧发生后,汉威联合二O ○一年的航天事业营运计划必须重新拟定,我们在十天内就拟好了新的计划(编注: 详情请见第二八六页)。大家尽全力估算出营业上可能短收的数额,决定以减少支出 来弥补。我们组成一个团队从事协调工作,并强力促销所有安全防护产品,还为国 防产品的营销人员重新打气 夏蓝:没有几个大企业的领导人能在十天内,就为旗下的重要事业拟出一份新 的营运计划。大多数时候,我们只会看到很多的讨论与会议,却不见具体行动。这 就是公司是否有执行力的区别所在九一一悲剧发生后,汉威联合二OO一年的航天事业营运 计划必须重新拟定,我们在十天内就拟好了新的计划 太多企业领导人会自欺欺人,认定公司营运良好。他们就像凯勒( Jarrison Keillor)《梦回忧愁湖》( Lakewobegon Days)书中的学生家长们,全都认为自己的 小孩出类拔萃。等到沃伯庚湖髙中最优秀的毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等 名校后,才惊觉自己仅是中人之资,甚至落于人后.同样的道理,企业领导人只有在 了解全世界知名公司-如奇异电器或艾默生电气( Emerson Electrics)-一如何营运, 亦即如何卓越地完成工作之后,才会领悟到,要让自己领导的企业迎头赶上世界标 准,在执行方面周有多长的一段路要走。从前的企业若想脱离执行不彰的情况,就 是吁请投资人再多忍耐一段时间。最典型的借口是:『目前企业的大环境不佳」,或 者:『我们的策略需要一段时间之后才能看出成效」。然而,企业大环境永远充满挑 战,而且,营运成败的衡量也不再以年为单位。有些企业甚至还弄不清楚自己踫到 什么情况,就已一炮而红或丧失大半的市场占有率。举例而言,娇生公司 Johnson& Johnson)是动脉支架的先驱,这一产品是布满网孔的小管子,可经由外科 手术植入,用以撑开阻塞的动脉。然而在一九九七和一九九八年时,因为对手推出 技术更先进且价格更便宜的产品,让娇生公司七忆美元的市场一下就丢掉了95%
12 培养高执行力的工作环境十分困难，一旦瓦解却易如反掌。我离开后不到两年， 公司景况就起了变化，由于营业绩效达不到投资人的预期，股价再度下跌。和奇异 电器的合并案流产后，汉威联合的董事会请我回来，希望花一年时间让公司重斩步 入正轨。当然，进行合并谈判时，难免造成人心惶惶，员工也有不确定感，因此不 少优秀人才另谋高就或足打算离职。原先的执行规范开始松动，面对核心流程的专 注也逐渐减弱。如此一来，汉威联合很难作好任何事情。举例而言，在我退休前， 公司正在研发一项涡轮发电机的产品，我认为这将成为切入备用发电机市场的利器。 对小型商店如7-Eleven 而言，是项十分理想的产品。重回公司后，我发现这项产品 在设计上出了问题----对大部分客户而言，它的发电量不够，而且只能以天然瓦斯为 燃料，而没有提供石油或瓦斯的双重选择。销售状况十分凄惨，许多人寄望我能找 出拯救这项产品的方法---毕竟我也曾是它的催生者之一。然而当我评估繁体状况之 后，认为此事已无可挽救，最好还是把钱投资到别的地方。于是这项产品正式停止 生产。 在执行力良好的公司，员工不会任由这类错误发生，让自己成为受害者。如果 汉威联合的执行文化依然存在，那么涡轮发电机在设计上从一开始就应该功能完备， 或者要能够在反应不佳后，及时补救而挽回市场。在执行力良好的公司，员工正遇 到企业环境改变时，也不致于会手足无措。九一一悲剧发生后，汉威联合二○ ○一年的航天事业营运计划必须重新拟定，我们在十天内就拟好了新的计划(编注： 详情请见第二八六页)。大家尽全力估算出营业上可能短收的数额，决定以减少支出 来弥补。我们组成一个团队从事协调工作，并强力促销所有安全防护产品，还为国 防产品的营销人员重新打气。 夏蓝:没有几个大企业的领导人能在十天内，就为旗下的重要事业拟出一份新 的营运计划。大多数时候，我们只会看到很多的讨论与会议，却不见具体行动。这 就是公司是否有执行力的区别所在九一一悲剧发生后，汉威联合二○○一年的航天事业营运 计划必须重新拟定，我们在十天内就拟好了新的计划。 太多企业领导人会自欺欺人，认定公司营运良好。他们就像凯勒(Garrison Keillor)《梦回忧愁湖》(Lakewobegon Days)一书中的学生家长们，全都认为自己的 小孩出类拔萃。等到沃伯庚湖高中最优秀的毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等 名校后，才惊觉自己仅是中人之资，甚至落于人后.同样的道理，企业领导人只有在 了解全世界知名公司---如奇异电器或艾默生电气(EmersonElectrlcs)－－如何营运， 亦即如何卓越地完成工作之后，才会领悟到，要让自己领导的企业迎头赶上世界标 准，在执行方面周有多长的一段路要走。从前的企业若想脱离执行不彰的情况，就 是吁请投资人再多忍耐一段时间。最典型的借口是:『目前企业的大环境不佳』，或 者:『我们的策略需要一段时间之后才能看出成效』。然而，企业大环境永远充满挑 战，而且，营运成败的衡量也不再以年为单位。有些企业甚至还弄不清楚自己踫到 什么情况，就已一炮而红或丧失大半的市场占有率。举例而言，娇生公司 Johnson&Johnson)是动脉支架的先驱，这一产品是布满网孔的小管子，可经由外科 手术植入，用以撑开阻塞的动脉。然而在一九九七和一九九八年时，因为对手推出 技术更先进且价格更便宜的产品，让娇生公司七忆美元的市场一下就丢掉了95％
直到最近娇生推出新一代的产品,在功能方面令人耳目一新,才开始挽回颓势。 目前,执行力的表现如何,每一季都会受到检验-光靠数字已不能蒙混过关。 证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标,一且他们认为企业的 表现未如预期而调降公司评等,可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元。 时至今日,企业竞争对手之间要分出高下,关键往往在于执行力。如果对手在执行 上远胜于你,你的业绩就会立刻受到冲击,金融市场可不会给你一段观察期,看看 你精心设计的策略会不会奏效,所以,无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责 任了。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最 大障碍,也是种种令人失望表现的原因,虽然人们常会错误地归咎于其它原因 我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问,而且时间往往长达十年以上,因 此我有机会观察到这些公司长期以来的变化并亲自参与其中。三十多年前我就察觉 到,许多策略计划在实行后成效不彰,往往是执行方面出了问题。每当我参与执行 长或事业主管层次的会议时,都会仔细在一旁观察研究,结果我发觉大部分领导人 都太过强调所谓的髙层次策略,太注重知识性、理论性的探讨,而忽略了实际的执 行层面。至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案,到最后却沦为虎头蛇尾。 我这个人做事一向有始有终,所以每当计划停滞不前时,我就会拿起电话,询问负 责的主管:『发生了什么事?」长期下来,我观察到相同的模式,从而领悟到关键问 题在于执行。 以下就是基本问题所在:许多人认为执行属于企业经营中的战术层次,领导人 只要授权下属即可,而且这么一来,领导人才会有时间去思考更『重大」的课题。 这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面--它应该是一套纪律与一套系统。 我们必须将执行深植于企业的策略、日标与文化当中。组织的领导人也必须深入参 与其中,而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学 习与倡导最先进的管理技巧,但是如果他对执行不了解、也不身体力行,那么,他 所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。 看完本书,你会知道该如何执行 执行力不但是现今企业必须面对的最大课题,而且至今也还没有人提出令人满 意的见解。它不像其它的企业课题,早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策 略,有关策略的各式理论充斥坊间,早就没什么知性的挑战可言,只要找一家顾问 公司,很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养?相关的书籍可说 是汗牛充栋。创新?更是老生常谈。此外,企业主管还可找到各式各样协助他完成 任务的工具与技巧一一无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画,或是制定升 迁制度、指导企业文化变革等等 我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰,他们常抱怨 员工末尽到责任一一在执行计划时不做好份内的工作。领导人亟欲找到改进的方法 然而该从何着手?他们不知道。因此,我们认为这本书相当有必要。执行并不只是 工作是否完成的问题,而是一组特定的行为与方法,企业唯有确实掌握执行之道
13 直到最近娇生推出新一代的产品，在功能方面令人耳目一新，才开始挽回颓势。 目前，执行力的表现如何，每一季都会受到检验---光靠数字已不能蒙混过关。 证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标，一且他们认为企业的 表现未如预期而调降公司评等，可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元。 时至今日，企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。如果对手在执行 上远胜于你，你的业绩就会立刻受到冲击，金融市场可不会给你一段观察期，看看 你精心设计的策略会不会奏效，所以，无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责 任了。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最 大障碍，也是种种令人失望表现的原因，虽然人们常会错误地归咎于其它原因. 我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问，而且时间往往长达十年以上，因 此我有机会观察到这些公司长期以来的变化.并亲自参与其中。三十多年前我就察觉 到，许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行 长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人 都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执 行层面。至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案，到最后却沦为虎头蛇尾。 我这个人做事－向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负 责的主管:『发生了什么事？」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问 题在于执行。 以下就是基本问题所在:许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人 只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更『重大』的课题。 这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面---它应该是一套纪律与一套系统。 我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参 与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学 习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他 所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。 看完本书，你会知道该如何执行 执行力不但是现今企业必须面对的最大课题，而且至今也还没有人提出令人满 意的见解。它不像其它的企业课题，早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策 略，有关策略的各式理论充斥坊间，早就没什么知性的挑战可言，只要找一家顾问 公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养？相关的书籍可说 是汗牛充栋。创新？更是老生常谈。此外，企业主管还可找到各式各样协助他完成 任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画，或是制定升 迁制度、指导企业文化变革等等。 我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰，他们常抱怨 员工末尽到责任－－在执行计划时不做好份内的工作。领导人亟欲找到改进的方法， 然而该从何着手？他们不知道。因此，我们认为这本书相当有必要。执行并不只是 工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道
方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小,执行都是成功 的关键。 做为一个领导人,执行的观念可以帮助你选择更健全的策略,事实上,要制定 有价值的策略,你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务,包括人力及资 源的考虑。在具有执行文化的企业中,领导人拟定的策略就像能综览全局的地图, 而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来,就算有突发状况,也能 够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都 会变得明确起来,你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方 法-比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司,应变能力会优于同业 因为它们更能切实掌控情况。 如果你的企业想要在不景气时生存下去,或是因应环境内改变而大幅调整营运 方向--现今几乎每家企业部无法避免这些状况-只要你的企业执行力良好,成功的 机率将会大为提高。领导企业拥有执行力,并下像火箭科学那么艰深,而是十分简 单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务,并且诚实面对 真相,不管对人或对己皆然。 不论你是大企业的执行长,还是首次担任利润中心的负责人,以上所说的都同 样适用。任何企业主管,不论公司大小或层级高低,都需娴熟执行的纪律,这也是 贏得领导威信的最佳途径。看完本书后,你会知道该怎么做,而有关执行方向的知 识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行,必能获致更高 的绩效。 本书的第一部包含第一、二章,其中阐述执行的纪律及重要性,以及如何让你 和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成,旨在说明执行力并下能凭空 得来,必须先奠定一些最基本的建偶基石,而我所列出详述的是其中最重要的三项 领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件( spcial software),以及领 导人最重要的工作--挑选与考核员工。 第三部是第六章到第九章,谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项 核心流程,除了指出提升流程效能的关键所在,也强调每一流程在实际运作时,都 应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环,也就 是人员流程。在这方面操仆得宜,就可以储备适当的领导人才,用公司规划与研拟 可付诸执行的策略,并将之转换成各项营运方案,同时具体标明责任的归属。第七 章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行 空回归到现实而:这一流程必须确认几项关键要素,并测试是否可以执行,同时还要 注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑,都能清楚地显示 出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解,就表示企业的人员流程十分成功, 任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题,不外于过于抽象或空洞, 再不然就是只停留在营运计划的层次,恨本称不上策略。有时,问题会出在领导人 的专长不符所需。举例而言,某位领导人也许具备营销或财务的长才,却不一定具 有良好的策略规画能力。第九章主要指出,除非能将策略落实为具体的行动,否 则只会徒劳无功。从营运流程中,我们能透过几项要素逐步建构出营运方案,将策 略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接,如此才 能验证计划是否兴组织的能力相称,并确认执行营运方案时需要动用的各项资源
14 方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功 的关键。 做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定 有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资 源的考虑。在具有执行文化的企业中，领导人拟定的策略就像能综览全局的地图， 而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来，就算有突发状况，也能 够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都 会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方 法---比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同业， 因为它们更能切实掌控情况。 如果你的企业想要在不景气时生存下去，或是因应环境内改变而大幅调整营运 方向---现今几乎每家企业部无法避免这些状况---只要你的企业执行力良好，成功的 机率将会大为提高。领导企业拥有执行力，并下像火箭科学那么艰深，而是十分简 单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对 真相，不管对人或对己皆然。 不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同 样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是 赢得领导威信的最佳途径。看完本书后，你会知道该怎么做，而有关执行方向的知 识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行，必能获致更高 的绩效。 本书的第一部包含第一、二章，其中阐述执行的纪律及重要性，以及如何让你 和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，旨在说明执行力并下能凭空 得来，必须先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出详述的是其中最重要的三项: 领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件(spcial software)，以及领 导人最重要的工作---挑选与考核员工。 第三部是第六章到第九章，谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项 核心流程，除了指出提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都 应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环，也就 是人员流程。在这方面操仆得宜，就可以储备适当的领导人才，用公司规划与研拟 可付诸执行的策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任的归属。第七 章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行 空回归到现实而:这一流程必须确认几项关键要素，并测试是否可以执行，同时还要 注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑，都能清楚地显示 出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解，就表示企业的人员流程十分成功， 任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞， 再不然就是只停留在营运计划的层次，恨本称不上策略。有时，问题会出在领导人 的专长不符所需。举例而言，某位领导人也许具备营销或财务的长才，却不一定具 有良好的策略规画能力。第九章主要指出，除非能将策略落实为具体的行动，否 则只会徒劳无功。从营运流程中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策 略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接，如此才 能验证计划是否兴组织的能力相称，并确认执行营运方案时需要动用的各项资源
EXECUTION The Discipline of Getting Things done 第一部为何需要执行力 第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 某天傍晩,执行长坐在自已的办公室里,看起来精疲力竭。他正努力向一位访 客解释他伟大的策略方案为什么失败,问题是他竟然找不出错在哪里。他说:『我觉 得很沮丧。一年前,我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次 会,执行了标竿学习,也做了矩阵管理,还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项 计划。这的确是个好计划,而且市场情况也不差.「我们的团队在业界首屈一指.这点 毫无疑问。我设定的是延展性目栗( stretch goals),也充分授权,让他们有自由发挥 的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确,所以他们知道应 得的赏罚。大家都全力以赴一起工作,怎么可能会失败呢? 『可是现在已经到了年底我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果,真 是令我失望,过去三季我已经四次调降获利预估,我们在华尔街信誉扫地,而我个 人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做,也不知道未来的情况会坏到什么地 步。说实在的,我想董事会可能会要我走路。』几星期后,董事会真的请他走路了。 无人察觉的鸿沟 这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟,也颇能彰显现今企业所画临之最 大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时,听到过太多类似的案例。在每天 的新闻报导中,不乏一些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国安泰 Aetna)、美国电话电报(AT&T英国航空( British Airways)、康宝浓汤( Campbell Soup), 康柏( Compaq)、金吉列( Gillette))、惠普( Hewlett-Packard)、柯达( Kodak)、朗讯科技 ( Lucent Technologies、摩托罗拉( Motorola)、全录( Xerox)等等。 这些都是优秀的公司,拥有卓越的执行长与干练的员工,前景似乎一片大好, 还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司,却一再无法达成原本 承诺的目标。这样的讯息一旦公布,投资人会纷纷出脱持股,使公司市值大幅缩水。 这么一来,不仅经理人和员工的士氯低落,董事会不得不解聘执行长的情况也会愈 来愈多。上述所有各家公司的领导人,富初接受任命时都算得上是声望卓著,似乎
15 EXECUTION The Discipline Of Getting Things Done 第一部为何需要执行力 第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访 客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:『我觉 得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次 会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项 计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.「我们的团队在业界首屈一指.这点 毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥 的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应 得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？ 『可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真 是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个 人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地 步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真的请他走路了。 无人察觉的鸿沟 这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最 大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天 的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国安泰 (Aetna)、美国电话电报(AT&T)英国航空(British Airways)、康宝浓汤(Campbell Soup)， 康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯达(Kodak)、朗讯科技 (LucentTechnologies)、摩托罗拉(Motorola)、全录(Xerox)等等。 这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好， 还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本 承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。 这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈 来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎