向上 向上 向上,向上,做副手的学问
向上，向上，做副手的学问
每个人都有一个老板。任何一个渴望在公司阶梯上升的人都知道跟上司的关系至关重要 罗塞娜博得斯基直截了当,引人入胜,毫不保留地讲述了如何让你与老板的关系朝对你有利 的方向发展,其核心在于跟你的上司建立有效、有利的搭档关系。 写在前面 宽恕在于罗塞娜从来不把我发火的表现放在心上。在心灵的某个地方她如此深信通用和 我的敬业精神,所以她对我偶尔的坏脾气安之若素——人之常情而已。然后她就抛诸脑后 更好的是,当我不好意思地表示道歉时——我总是在一两个小时之内这么做—她总是大度 地接受道歉。事情就是这样——她宽广的胸怀从不记仇。 前言 14年来我已经成为一个人工答录机、自动拨号机、文字处理器、过滤系统和事实调査员 已经成为一个发声板、搬运工、伙伴以及好事和坏事的承受者;作为一个批评者、外交官 修理工、拉拉队长和说不的人;在“副手”的职位下承担十几种其他角色,为一个1984年度被 《财富》杂志昵称为美国十大最强硬的老板之一的人当助手。 如果我说我热爱这份工作的每一分钟,你可能会质疑我的神智是否健全以及/或我是否在 说真话。但是我真的热爱我的工作吗?千真万确! 在以后的几页,我将告诉你我学到的生存和茁壮成长(同时享受无穷的乐趣)的窍门, 成为一个卓越的工作伙伴关系中有效的一员—自己也成为一个管理者。 且慢,这可不是印刷错误。你看到的没错:管理者。我相信我的谋生手段依赖于成功地 用管理上司、下属和同侪的艺术和科学。管理和善于经营并不是肮脏的字眼,也不是那些 有工商管理硕士学位的人的专利。 我们都是管理者。无论是否喜欢,我们每个人都置身于一个组织的环境之中—一家庭、 朋友、邻里、学校、工作,任何环境——都需要管理技巧来达到一个结果。责任的流程驶向 各个方向,按照情况运用各种不同的工具。但是正如我们都是管理者一样,我们也都是后勤 人员。无论一个管理者地位多高,他或她都扮演了支持的角色,无论是在服务内部或外部, 顾客、股东,或者美国总统、美国公众还是宪法莫不如此。这种双重身份有重要意义。管理 者和后勤人员都在同一条船上。行政助理像总裁一样依赖商业技巧,而总裁的沉浮取决于能 否不计代价地完成本质的细节工作。两者都从管理这种一系列的角色中,从他们如何互相(或 上下左右地)支持和管理上获得力量和成功。每个组织的各个层次都存在这种相互关联。 你读的这本书是关于这种关联过程的一扇窗户。我要提供实际生活的经验,说明哪些东 西起作用,哪些则不然。我会具体剖析这个世界上最大的公司之一—通用幕后的情况。结 果,我会给你一个访问者的通行证,让你了解大多数人到通用在康涅狄格州费尔菲尔德的总 部时无法看到的方方面面。 我会讲述一个真实的约翰·F韦尔奇(首字母为JFW),我不会在我的序言中透露什么, 因为我想至少要有一个人—他的首字母是JFW一字一句,从头到尾地看过这本书。但是
每个人都有一个老板。任何一个渴望在公司阶梯上升的人都知道跟上司的关系至关重要。 罗塞娜博得斯基直截了当，引人入胜，毫不保留地讲述了如何让你与老板的关系朝对你有利 的方向发展，其核心在于跟你的上司建立有效、有利的搭档关系。 写在前面 宽恕在于罗塞娜从来不把我发火的表现放在心上。在心灵的某个地方她如此深信通用和 我的敬业精神，所以她对我偶尔的坏脾气安之若素——人之常情而已。然后她就抛诸脑后。 更好的是，当我不好意思地表示道歉时——我总是在一两个小时之内这么做——她总是大度 地接受道歉。事情就是这样——她宽广的胸怀从不记仇。 前言 14年来我已经成为一个人工答录机、自动拨号机、文字处理器、过滤系统和事实调查员； 已经成为一个发声板、搬运工、伙伴以及好事和坏事的承受者；作为一个批评者、外交官、 修理工、拉拉队长和说不的人；在“副手”的职位下承担十几种其他角色，为一个1984年度被 《财富》杂志昵称为美国十大最强硬的老板之一的人当助手。 如果我说我热爱这份工作的每一分钟，你可能会质疑我的神智是否健全以及/或我是否在 说真话。但是我真的热爱我的工作吗？千真万确！ 在以后的几页，我将告诉你我学到的生存和茁壮成长（同时享受无穷的乐趣）的窍门， 成为一个卓越的工作伙伴关系中有效的一员——自己也成为一个管理者。 且慢，这可不是印刷错误。你看到的没错：管理者。我相信我的谋生手段依赖于成功地 运用管理上司、下属和同侪的艺术和科学。管理和善于经营并不是肮脏的字眼，也不是那些 有工商管理硕士学位的人的专利。 我们都是管理者。无论是否喜欢，我们每个人都置身于一个组织的环境之中——家庭、 朋友、邻里、学校、工作，任何环境——都需要管理技巧来达到一个结果。责任的流程驶向 各个方向，按照情况运用各种不同的工具。但是正如我们都是管理者一样，我们也都是后勤 人员。无论一个管理者地位多高，他或她都扮演了支持的角色，无论是在服务内部或外部， 顾客、股东，或者美国总统、美国公众还是宪法莫不如此。这种双重身份有重要意义。管理 者和后勤人员都在同一条船上。行政助理像总裁一样依赖商业技巧，而总裁的沉浮取决于能 否不计代价地完成本质的细节工作。两者都从管理这种一系列的角色中，从他们如何互相（或 上下左右地）支持和管理上获得力量和成功。每个组织的各个层次都存在这种相互关联。 你读的这本书是关于这种关联过程的一扇窗户。我要提供实际生活的经验，说明哪些东 西起作用，哪些则不然。我会具体剖析这个世界上最大的公司之一——通用幕后的情况。结 果，我会给你一个访问者的通行证，让你了解大多数人到通用在康涅狄格州费尔菲尔德的总 部时无法看到的方方面面。 我会讲述一个真实的约翰·F 韦尔奇（首字母为JFW），我不会在我的序言中透露什么， 因为我想至少要有一个人——他的首字母是JFW——一字一句，从头到尾地看过这本书。但是
这里我确实想谈谈他的“‘强硬老板ˆ标签。事实是,我们应该感到如此幸运,能有一个像杰克 尔奇这么强硬的老板。是的,他强硬。他对平庸强硬,对官僚主义强硬,对各种各样的不诚 实强硬。杰克额外的强硬也影响了别人。由于杰克·韦尔奇的影响,整整一代的商业领袖们 变得更强硬,也更聪明,在恶劣的经济形势和市场变动面前他们的企业也变得足够坚强。 在他开始当总裁的早期,《财富》杂志就将他评为美国十大最强硬的老板之一,不是因 为他每天走进办公室时挥舞着鞭子,而是因为他成功地把一个公司的文化和思维方式转变成 些小国的大小。历史证明《财富》杂志是正确的——他确实强硬 这意味着杰克·韦尔奇完美吗?从不跌倒吗?不可战胜攻破吗? 读完这本书,你自己回答这个问题吧。 作为作者,我的目标是给读者一些东西,使你能够建立有效的工作搭档关系而不必应付 理论上的盲点和麻烦,或者一大堆要做(却不属于自己责任范围)的事情。每一章都可以视 为一个专门工具。我会告诉你,我和我的通用同事们是如何运用这种技巧解决问题、创造机 会,而且从周一到周五大体如何航行的。应对自如。一发现一个你自己感兴趣的主题或想法, 就投入其中。找出跟你实际的业务相关的资料,把其他的资料放在一边。这是分清轻重缓急 的例子,好的经理人每天都这么做。 换言之,阅读材料时要发挥你的直觉。例如,如果你精力不足,那么参看第五章专门讲 处理精力问题的内容。或者如果公平问题影响了你或你员工的情绪,那么第十二章可能有所 帮助。我认为这本书相当于一个德来诺罐。水槽堵上了?把它扔进去,向后站,看看它是否 起作用。它可能可以或者无法解决你的具体问题,但是我相信,通过这本书,你会发现大量 的窍门、技巧或者例子,使你能够更有效地建立与老板(或后勤人员)的关系。即使并非如 此,你可能也会发现我跟随杰克·韦尔奇的14年生涯对你至少有许多娱乐价值 在我继续本书的叙述时要注释一下:我已经打算在许多案例中将杰克·韦尔奇简称为“ 克”。个人而言,这么做我有点不自在,在我为他做通用总裁助理的整个过程中,我和大多数 公司人员一样,职业化地、尊敬地、亲切地称呼他为“韦尔奇先生”。但是我要跟读者分享我 们队伍的领头羊的人性化的一面,我想他不会介意我简化一下,只用他的名字的。我从来没 有叫他“老板”,也从来没有这么想过他。不知怎么从来不叫他的职称。“头”也从来不这么做, 我从来没见他边走边要前呼后拥。所以就让我们称他“杰克”吧。 短平快 2000年5月,《纽约周刊》做了一个长篇报道,描述我“在美国的顶级老板身旁”的生涯, 给我起了个绰号“杰克·韦尔奇的秘密武器”。这个赞美用意很好,但是并不恰当。赢得商业 胜利的不是秘密武器而是步兵。当公司和军队的队伍每天都表现出准备好战斗时他们才会获 胜。这就是我过去和现在所做的事情。就我而言,少数不是什么大秘密的事情之一就是我知 道如何创造时间。这也是我在本书中要与读者分享的一个技巧。没有准确科学的方法来衡量, 但我猜想在接近15年来的过程中我给杰克·韦尔奇节省了额外的两万小时。这相当于每周增 加了一天的时间。在寻求竞争优势时,你会如何利用一周中多出的24小时做事情?是做计划 动员、培训?还是完善程序、执行变化、处理客户、或读电子邮件?无论答案如何,我知道 都需要更多的时间—迫切需要—无论是上班还是在家里的每个男人和女人
这里我确实想谈谈他的“强硬老板”标签。事实是，我们应该感到如此幸运，能有一个像杰克·韦 尔奇这么强硬的老板。是的，他强硬。他对平庸强硬，对官僚主义强硬，对各种各样的不诚 实强硬。杰克额外的强硬也影响了别人。由于杰克·韦尔奇的影响，整整一代的商业领袖们 变得更强硬，也更聪明，在恶劣的经济形势和市场变动面前他们的企业也变得足够坚强。 在他开始当总裁的早期，《财富》杂志就将他评为美国十大最强硬的老板之一，不是因 为他每天走进办公室时挥舞着鞭子，而是因为他成功地把一个公司的文化和思维方式转变成 一些小国的大小。历史证明《财富》杂志是正确的——他确实强硬。 这意味着杰克·韦尔奇完美吗？从不跌倒吗？不可战胜攻破吗？ 读完这本书，你自己回答这个问题吧。 作为作者，我的目标是给读者一些东西，使你能够建立有效的工作搭档关系而不必应付 理论上的盲点和麻烦，或者一大堆要做（却不属于自己责任范围）的事情。每一章都可以视 为一个专门工具。我会告诉你，我和我的通用同事们是如何运用这种技巧解决问题、创造机 会，而且从周一到周五大体如何航行的。应对自如。一发现一个你自己感兴趣的主题或想法， 就投入其中。找出跟你实际的业务相关的资料，把其他的资料放在一边。这是分清轻重缓急 的例子，好的经理人每天都这么做。 换言之，阅读材料时要发挥你的直觉。例如，如果你精力不足，那么参看第五章专门讲 处理精力问题的内容。或者如果公平问题影响了你或你员工的情绪，那么第十二章可能有所 帮助。我认为这本书相当于一个德来诺罐。水槽堵上了？把它扔进去，向后站，看看它是否 起作用。它可能可以或者无法解决你的具体问题，但是我相信，通过这本书，你会发现大量 的窍门、技巧或者例子，使你能够更有效地建立与老板（或后勤人员）的关系。即使并非如 此，你可能也会发现我跟随杰克·韦尔奇的14年生涯对你至少有许多娱乐价值。 在我继续本书的叙述时要注释一下：我已经打算在许多案例中将杰克·韦尔奇简称为“杰 克”。个人而言，这么做我有点不自在，在我为他做通用总裁助理的整个过程中，我和大多数 公司人员一样，职业化地、尊敬地、亲切地称呼他为“韦尔奇先生”。但是我要跟读者分享我 们队伍的领头羊的人性化的一面，我想他不会介意我简化一下，只用他的名字的。我从来没 有叫他“老板”，也从来没有这么想过他。不知怎么从来不叫他的职称。“头”也从来不这么做， 我从来没见他边走边要前呼后拥。所以就让我们称他“杰克”吧。 短 平 快 2000年5月，《纽约周刊》做了一个长篇报道，描述我“在美国的顶级老板身旁”的生涯， 给我起了个绰号“杰克·韦尔奇的秘密武器”。这个赞美用意很好，但是并不恰当。赢得商业 胜利的不是秘密武器而是步兵。当公司和军队的队伍每天都表现出准备好战斗时他们才会获 胜。这就是我过去和现在所做的事情。就我而言，少数不是什么大秘密的事情之一就是我知 道如何创造时间。这也是我在本书中要与读者分享的一个技巧。没有准确科学的方法来衡量， 但我猜想在接近15年来的过程中我给杰克·韦尔奇节省了额外的两万小时。这相当于每周增 加了一天的时间。在寻求竞争优势时，你会如何利用一周中多出的24小时做事情？是做计划、 动员、培训？还是完善程序、执行变化、处理客户、或读电子邮件？无论答案如何，我知道 都需要更多的时间——迫切需要——无论是上班还是在家里的每个男人和女人
当我做好准备时,两小时的电话往来,苦读文件,审核报告材料都会变成杰克书桌上一份 只用30秒的“短平快”事项。我输送他做决定需要的基本材料,这样他就可以做好决定,继续 进行其他事情。如果他递给我一张便条,问一个我还没有料到或无法回答的问题,那么我的 工作就做得还不够好。我是否善于读透别人的心思?不。但是我注意周围正在发生的事情, 确保了解它们为什么发生。我假设自己是一个因果问题的研究者,这样我就能够相当准确地 估测主管需要什么样的材料,然后适当地压缩材料。这种准备主要是信息收集、沟通和协 任何一个想成为简短材料专家的人,无论具体的工作任务是什么,都要这么做 例如,仅仅省略一个客户投诉或问题,并不能创造时间。相反,还会浪费时间。邮箱很 快就会爆满。没有协助的话,主管就必须停下他或她手头的工作,査清出现的问题,谁在处 理这个项目,就此正在采取什么行动。这往往意味着打乱了轻重缓急,分散了注意力,无法 顾及更紧急的事情。有了适当的协助,投诉放在主管桌子上时就有说明要点的注解或备忘录, 这样老板就会确定顾客满意,然后采取措施确保这种情况不再发生。这样,可能要吞掉几小 时的事情几分钟内就能解决 如果你这么做,你的老板就能够跳过费时的初步工作,把她或他的精力集中于最终结果 上。我筛选杰克·韦尔奇收到的每个事项,确保里面没有无关紧要的内容或其他可以由另 层人员处理的方面。如果杰克问我:“哈里怎么处理这件事情的?”下次我就递给他关于这件 事情一个类似的文件,我会事先联系哈里,问一些基本问题。时间太宝贵了,不能浪费,除 非绝对必要否则不能多接触一张文件、一个项目或问题。有时高度接触是不可避免的,也是 很重要的。但是训练有素的一次接触性或低接触提供了额外的缓冲,可以用来发展企业,或 灭掉会毁掉整个业务的危险火苗。 疏离的词汇 由于我偶尔会闯祸,所以我有意地在前言中有点争议性地用“S”开头的词。我的职业开端 是当秘书(英文中秘书以S开头),现在还是“秘书”。我接听电话、回电话、速记、打字,做 许多其他的传统秘书工作。但是作为行政助理,这个头衔准确得多也更令人高兴,我承担了 无数管理的角色——项目经理、协调者、沟通者、处理麻烦者和其他类似的职能。实际上, 我的身上混合了这些职能。 在前几页中,我说我们都是经理。我们也都是助手。不管你坐专职司机驾驶的豪华轿车 上班还是乘坐巴士上班。我们都时常充当—而且应该充当助手,卷起袖子,做些令宏 伟的商业计划成真的平庸工作。 我可以毫不脸红或不安地承认,我的职业花在当助手上。这渗透了我全身每个细胞。我 的母亲整个职业生涯都在做助理,大部分时间在为康涅狄格州布里奇波特市的一个木材公司 工作。她为自己的工作自豪,而且干得很好。早在20世纪40年代为布立特木材公司当助手时, 通常要每周六早上没有任何报酬地来到办公室,写鼓励信给“二战”中在海外服役的美国士兵 船员和空军。除了卖高质量的产品之外,这个公司还懂得良好的社区服务的重要性。难怪她 会喜欢这份工作 助手这个词已经丧失了它一度可能具有的威望。但是,离开了训练有素、动力十足、充 满活力的后勤人员,公司仍然无法生存。无论称之为STSS(为小事流汘)的副总裁还是其他名 词,我可以说这些人身处前线,往往是每个组织里承担“打开门和灯”这种基本职能的排头兵。 商业企业和其他非商业组织是复杂的事业。要成功,就必须把许多零件融合在一起,协调作
当我做好准备时，两小时的电话往来，苦读文件，审核报告材料都会变成杰克书桌上一份 只用30秒的“短平快”事项。我输送他做决定需要的基本材料，这样他就可以做好决定，继续 进行其他事情。如果他递给我一张便条，问一个我还没有料到或无法回答的问题，那么我的 工作就做得还不够好。我是否善于读透别人的心思？不。但是我注意周围正在发生的事情， 确保了解它们为什么发生。我假设自己是一个因果问题的研究者，这样我就能够相当准确地 估测主管需要什么样的材料，然后适当地压缩材料。这种准备主要是信息收集、沟通和协 调—— 任何一个想成为简短材料专家的人，无论具体的工作任务是什么，都要这么做。 例如，仅仅省略一个客户投诉或问题，并不能创造时间。相反，还会浪费时间。邮箱很 快就会爆满。没有协助的话，主管就必须停下他或她手头的工作，查清出现的问题，谁在处 理这个项目，就此正在采取什么行动。这往往意味着打乱了轻重缓急，分散了注意力，无法 顾及更紧急的事情。有了适当的协助，投诉放在主管桌子上时就有说明要点的注解或备忘录， 这样老板就会确定顾客满意，然后采取措施确保这种情况不再发生。这样，可能要吞掉几小 时的事情几分钟内就能解决。 如果你这么做，你的老板就能够跳过费时的初步工作，把她或他的精力集中于最终结果 上。我筛选杰克·韦尔奇收到的每个事项，确保里面没有无关紧要的内容或其他可以由另一 层人员处理的方面。如果杰克问我：“哈里怎么处理这件事情的？”下次我就递给他关于这件 事情一个类似的文件，我会事先联系哈里，问一些基本问题。时间太宝贵了，不能浪费，除 非绝对必要否则不能多接触一张文件、一个项目或问题。有时高度接触是不可避免的，也是 很重要的。但是训练有素的一次接触性或低接触提供了额外的缓冲，可以用来发展企业，或 灭掉会毁掉整个业务的危险火苗。 疏离的词汇 由于我偶尔会闯祸，所以我有意地在前言中有点争议性地用“S”开头的词。我的职业开端 是当秘书（英文中秘书以S开头），现在还是“秘书”。我接听电话、回电话、速记、打字，做 许多其他的传统秘书工作。但是作为行政助理，这个头衔准确得多也更令人高兴，我承担了 无数管理的角色——项目经理、协调者、沟通者、处理麻烦者和其他类似的职能。实际上， 我的身上混合了这些职能。 在前几页中，我说我们都是经理。我们也都是助手。不管你坐专职司机驾驶的豪华轿车 上班还是乘坐巴士上班。我们都时常充 当—— 而且应该充当助手，卷起袖子，做些令宏 伟的商业计划成真的平庸工作。 我可以毫不脸红或不安地承认，我的职业花在当助手上。这渗透了我全身每个细胞。我 的母亲整个职业生涯都在做助理，大部分时间在为康涅狄格州布里奇波特市的一个木材公司 工作。她为自己的工作自豪，而且干得很好。早在20世纪40年代为布立特木材公司当助手时， 通常要每周六早上没有任何报酬地来到办公室，写鼓励信给“二战”中在海外服役的美国士兵、 船员和空军。除了卖高质量的产品之外，这个公司还懂得良好的社区服务的重要性。难怪她 会喜欢这份工作。 助手这个词已经丧失了它一度可能具有的威望。但是，离开了训练有素、动力十足、充 满活力的后勤人员，公司仍然无法生存。无论称之为STSS(为小事流汗)的副总裁还是其他名 词，我可以说这些人身处前线，往往是每个组织里承担“打开门和灯”这种基本职能的排头兵。 商业企业和其他非商业组织是复杂的事业。要成功，就必须把许多零件融合在一起，协调作
用,跨越紧急的最后期限、穿越时区和国界。没有奉献和坚决的协助,所有的战略思考、详 细计划、命令—控制结构、创新和高科技都会失败。无论哪种职称,必须要有人来执行工 作。 例如,很多商业书籍和杂志文章中提到杰克·韦尔奇有手写便条给通用下属的习惯。他 的目标之一就是能够跟任何职位的员工和文件接触,打破令大多数总裁孤立的障碍。但是还 有一个更基本的目的:许多这种便条仅仅是想伸出双手,给那些正在努力工作接近理想、满 足客户或制造高质量产品的员工提供一点帮助——哪怕一个想法、一个暗示、拍拍肩膀鼓励 甚至连内容强硬一些的便条——那些开头是“怎么搞的?”的便条——也旨在帮助打破僵 局,提供解决办法。顺便提一下,我从来没有代写过这种便条或模仿他为别人签名—一当处 理这些事情时,他确实是自己的助理。 如果商业人士努力使自己每天必须做的上百个行动富有价值,而不是先确定哪些行动有 利于长期目标,这样只会把自己逼疯。原因是用秘书这个词语产生了太多麻烦,结果这个词 外面包裹了太多关于后勤人员目的的评价。我们需要回到工作场所的实质:无论你的工作 薪水或职位如何,如果你没有在帮忙,那么就是在阻碍工作。 无论你的职位是什么,管理的实质就在于令事情发生。这听起来是否要求太低了?不够 冠冕堂皇?我不这么认为。25年来我担任了各种各样的职位,每当自问一个问题,得到的回 答都是非常满足的:我今天做的工作是否有助于达到一个目标?我通常能得到肯定回答 即使我所做的不过是创下人类一天能够回复邮件数的新世界纪录。我是个投资者这一点也很 有利。我在自己身边发生的事情上投资时间和精力。我不退缩不前。这也是我要谈的另一个 秘密。 如果你的机构——我用机构这个词来扩大讨论的范围——已经明确地认识到值得投资的 目标,那么就会有所助益。如果你自问我上面问的问题而没有得到一个满意的回答,这可能 意味着你待错了地方。你可以找到一个新的机构——或者你可以通过管理上司、下属和同侪 来帮助改变自己,这样你就可以问同样的问题,得到的答案令当普通员工、经理或总裁都成 为一种愉悦 这就是管理上司所要谈的内容。管理上司的小帖士 管理并不是工商管理硕士的专利。 我们时常都是经理,也都是后勤人员。经理也要卷起袖子,跳进壕沟。 那些管理上司的人要像经理一样思考和行动。 一个好的经理人要研究因果 只是了解你周围正在发生的情况还不够好,你得知道为什么发生。 如果你没有在帮忙,那么就是在阻碍。 问自己:我今天做的工作是否有助于达到一个目标?
用，跨越紧急的最后期限、穿越时区和国界。没有奉献和坚决的协助，所有的战略思考、详 细计划、命令—控制结构、创新和高科技都会失败。无论哪种职称，必须要有人来执行 工 作。 例如，很多商业书籍和杂志文章中提到杰克·韦尔奇有手写便条给通用下属的习惯。他 的目标之一就是能够跟任何职位的员工和文件接触，打破令大多数总裁孤立的障碍。但是还 有一个更基本的目的：许多这种便条仅仅是想伸出双手，给那些正在努力工作接近理想、满 足客户或制造高质量产品的员工提供一点帮助——哪怕一个想法、一个暗示、拍拍肩膀鼓励， 甚至连内容强硬一些的便 条—— 那些开头是“怎么搞的？”的便条——也旨在帮助打破僵 局，提供解决办法。顺便提一下，我从来没有代写过这种便条或模仿他为别人签名——当处 理这些事情时，他确实是自己的助理。 如果商业人士努力使自己每天必须做的上百个行动富有价值，而不是先确定哪些行动有 利于长期目标，这样只会把自己逼疯。原因是用秘书这个词语产生了太多麻烦，结果这个词 外面包裹了太多关于后勤人员目的的评价。我们需要回到工作场所的实质：无论你的工作、 薪水或职位如何，如果你没有在帮忙，那么就是在阻碍工作。 无论你的职位是什么，管理的实质就在于令事情发生。这听起来是否要求太低了？不够 冠冕堂皇？我不这么认为。25年来我担任了各种各样的职位，每当自问一个问题，得到的回 答都是非常满足的：我今天做的工作是否有助于达到一个目标？我通常能得到肯定回答—— 即使我所做的不过是创下人类一天能够回复邮件数的新世界纪录。我是个投资者这一点也很 有利。我在自己身边发生的事情上投资时间和精力。我不退缩不前。这也是我要谈的另一个 秘密。 如果你的机构——我用机构这个词来扩大讨论的范围——已经明确地认识到值得投资的 目标，那么就会有所助益。如果你自问我上面问的问题而没有得到一个满意的回答，这可能 意味着你待错了地方。你可以找到一个新的机构——或者你可以通过管理上司、下属和同侪 来帮助改变自己，这样你就可以问同样的问题，得到的答案令当普通员工、经理或总裁都成 为一种愉悦。 这就是管理上司所要谈的内容。管理上司的小帖士 管理并不是工商管理硕士的专利。 我们时常都是经理，也都是后勤人员。经理也要卷起袖子，跳进壕沟。 那些管理上司的人要像经理一样思考和行动。 一个好的经理人要研究因果。 只是了解你周围正在发生的情况还不够好，你得知道为什么发生。 如果你没有在帮忙，那么就是在阻碍。 问自己：我今天做的工作是否有助于达到一个目标？