司,其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真,就不可能 从中得到应有的收获,只是徒然浪费不少时间和精神。例如,每个领导人都喜欢说, 人才是企业成功与否的最重要因素,但是他们却又常假手人力资源部门来进行人 员评鉴或奖励,并对他们所做的评占建议照案核准,有太多主管规避以集体方式公 开讨论人事问题,这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工 的表现,并且做出正确的评价,因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当 公司运作顺利时,我会花20%的时间在人员流程上:而在组织进行重整时,这个比重 会提高到40%。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工,而是真正去了解员工。我 到工厂视察时,会先花半个钟头和经理人坐下来谈,讨论他手下员工的能力,看看 谁的表现优异,谁又需要协助。接下来,我会和全体员工开会,倾听他们的发 言。会后,我会坐下来谈谈我对全体员工的观感,并且写一封正式信函,确认会议 中达成的协议事项。我评鉴员工的表现,不只限于公司的正式考核,而是每年会有 二到三次 当我们在联合讯号,( Alliedsignal)实施这些流程时有位仁兄在开会时对我说 『你看看,我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。」找回答他:『这是我听 过最蠢的话,因为这等于告诉全世界,你对自己的工作有多么无知。如果你真是这 么想,最好去做别的工作,因为你不可能在这里有好成绩,出不可能成功。还有句 话我没有公开说出来,只在心里想这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似 的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程,但至少他去做了,也有了一些收获 他必须了解自己的员工,并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导 人必须亲自参与三项核心流程时,他们的反应是:『你这是要我事必躬亲,我才不 干。」或是:『这可不是我的风格,我会放手给员工发挥。」我们完全同意事必躬 亲式管理并不足取,它会削弱员工的自信,扼杀他们的创意,让他们丧失独立思考 的能力。这种管理风格不容易把事情做好-事必躬亲的管理者对于该做八事,往往 不如真正负责的属下那么清楚。不过,真正领导一个组织,绝对不同于只是待在领 导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人,并不触碰企业日常的 课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工,也不去发现问题并寻求解决、他们只是待 在领导的位子上,这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲, 或是专断独裁,不肯授权,而是一种主动的投入,进行领导人原本就该做的事。在 梢后的章节中,你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的 细节中。他们会运用本身对企业的了解,不断探索与质疑,找出企业的弱点,然后 再集员工之力共同改善 有执行力的领导人会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流 程,奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与,则表现在 任务的分派与后续追踪上。也就是说,领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺 序为何,要做到这点,领导人必须对公司有透彻的了解,并且能提出犀刊的问题。 通常,善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么;他只需提出问题,让员工去 思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工,领导人不但能传授自身的经验 还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下,不但不会压抑真工 反而可以协助他们拓展本身的领导长才
21 司，其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真，就不可能 从中得到应有的收获，只是徒然浪费不少时间和精神。例如，每个领导人都喜欢说， 人才是企业成功与否的最重要因素，但是他们却又常假手人力资源部门来进行人 员评鉴或奖励，并对他们所做的评占建议照案核准，有太多主管规避以集体方式公 开讨论人事问题，这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工 的表现，并且做出正确的评价，因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当 公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上:而在组织进行重整时，这个比重 会提高到40％。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工，而是真正去了解员工。我 到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看 谁的表现优异，谁又需要协助。接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发 言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写－封正式信函，确认会议 中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有 二到三次。 当我们在联合讯号，(AlliedSignal)实施这些流程时.有位仁兄在开会时对我说: 『你看看，我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。』找回答他:『这是我听 过最蠢的话，因为这等于告诉全世界，你对自己的工作有多么无知。如果你真是这 么想，最好去做别的工作，因为你不可能在这里有好成绩，出不可能成功。还有句 话我没有公开说出来，只在心里想:这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似 的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程，但至少他去做了，也有了一些收获。 他必须了解自己的员工，并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导 人必须亲自参与三项核心流程时，他们的反应是:『你这是要我事必躬亲，我才不 干。』或是: 『这可不是我的风格，我会放手给员工发挥。』我们完全同意事必躬 亲式管理并不足取，它会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考 的能力。这种管理风格不容易把事情做好---事必躬亲的管理者对于该做八事，往往 不如真正负责的属下那么清楚。不过，真正领导一个组织，绝对不同于只是待在领 导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人，并不触碰企业日常的 课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工，也不去发现问题并寻求解决、他们只是待 在领导的位子上，这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲， 或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。在 梢后的章节中，你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的 细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后 再集员工之力共同改善。 有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流 程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在 任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺 序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。 通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去 思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验， 还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑真工， 反而可以协助他们拓展本身的领导长才
无论足威尔许领导下的奇异电器,华顿( Sam Walton)领导下的威名百货,还是 克列赫( Herb Kelleher)领导下的西南航空,公司内部都可以强烈感受到这些领导人无 所不在。几乎每位员工都认识他们,了解他们的主张,也知道他们对员工有何期望 这是由于他们强势的人格特质吗?没错,不过单有强势人格特质并没有用处。日光 ( Sunbeam、的邓洛普( Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪,他也同样具备强势 人格特质,但原本寄望经由他而起死回生的公司,却毁在他的手中.威尔许、华顿与 克列赫是优秀的沟通者吗?答案同样是肯定的,不过这里还是一样有但书:沟通所 发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质一一包 括倾听与谈话的能力。也许这些人是实行了「走动式管理」( managementby walking around),才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导,描述克列赫或华顿如何突如 其来地出现在作业现场,与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重 要一一但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么,该听些什么。这类领导人之 所以能在公司内无所不在而且深具影响力,乃是因为『他们就是企业本身」。他们 密切留意员工与营运方面的状况,了解事实,并且不避讳讨论实情,这样自然能凝 聚向心力。他们对细节知之甚详,对从事的工作兴致高昂,同时热切期盼取得成果。 这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工,而是以身作则,让人人都同样 充满活力。 威尔许在奇异担任执行长二十年,在最后一年任期中,他每周会花十小时来审 核公司各单位的营运计划,同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最 后时刻,威尔许还是不尸位素餐,以主动参与的方式来领导公司。 执行必须融入文化中 谈到这里我们应该了解,执行绝非任何信手捻来,立即可以在组织中推动的计 划。如果领导人说:「好,现在为了变革,我们要彻底执行」,那充其量只是实施另 个昙花一现的方案,不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作 之外,组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以 及员工行为准则之中。我们在第四章会谈到,专注于执行不仅是企业文化的重要部 分,也是个可靠的方式,以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一,可以 六标准差流程( six SigmaProcesses)为借镜,持续下断地进行改善。实施这套方法时, 员工必须注意超过可容忍误差以外的状况,然后迅速改善问题。利用这个流程,可 以不断提升标准值,以改善质量与产量。如果再透过各单位通力合作,改善流程在 整个组织内运作的情况,如此不但可以力求务实,尚能透过流程持续进行改善,这 不仅是行为上的重大变革-事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找 寻偏离管理可容忍范围的情况,也就是理想与实际结果的落差,无论是擭利率或人 员擢升等所有事项均可适用。接下来他们会设法消弭落差,同时全面提高整个组织 的标准。和六标准差一样,执行的纪律要能发挥功效,有赖员工都受过相关训练, 同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做,是不可能成功的。执行必须 成为组织文化的一部廾,驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始,不 过即使你并非高阶主管,还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你 的技能,帮助你在事业上更上层楼,同时,如此一来当可说服企业内其它人起而效
22 无论足威尔许领导下的奇异电器，华顿( Sam Walton)领导下的威名百货，还是 克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无 所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。 这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过单有强势人格特质并没有用处。日光 (Sunbeam、的邓洛普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势 人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中.威尔许、华顿与 克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过这里还是一样有但书：沟通所 发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包 括倾听与谈话的能力。也许这些人是实行了『走动式管理』(managementby walking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如 其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重 要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之 所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为『他们就是企业本身』。他们 密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝 聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。 这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样 充满活力。 威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审 核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最 后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。 执行必须融入文化中 谈到这里我们应该了解，执行绝非任何信手捻来，立即可以在组织中推动的计 划。如果领导人说:「好，现在为了变革，我们要彻底执行』，那充其量只是实施另 －个昙花一现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作 之外，组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以 及员工行为准则之中。我们在第四章会谈到，专注于执行不仅是企业文化的重要部 分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一，可以 六标准差流程(six sigmaProcesses)为借镜，持续下断地进行改善。实施这套方法时， 员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可 以不断提升标准值，以改善质量与产量。如果再透过各单位通力合作，改善流程在 整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这 不仅是行为上的重大变革----事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找 寻偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的落差，无论是擭利率或人 员擢升等所有事项均可适用。接下来他们会设法消弭落差，同时全面提高整个组织 的标准。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都受过相关训练， 同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须 成为组织文化的一部廾，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始，不 过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你 的技能，帮助你在事业上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而效
尤 执行为何不受重视? 如果执行那么重要,为什么会如此为人忽视?其实企业界并未完全遗忘此事 只不过,往往要在执行力欠缺时,人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能 切实追踪,或承诺未能实现时,人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。人们千方 百计地寻求答案,不仅调查那些能够达成经营目标的公司是如何做到的,还在公司 的结构、流程或文化中找寻解答。然而人们罕能领悟个中原由,这是因为执行尚来 成为一门广为人知或普遍传授的学问。人们根本不知道自己寻找的究竟是什么。真 正的问题出在「执行」。这个词汇听起来平凡无奇,就像是领导人授权给下面的人 处理事务一股。人们不禁会问,难道伟大的执行长或诺贝尔奖得主是透过执行而获 得光荣成就的吗?事实上,的确如此,而由此我们可看到一个极大的认知谬误。 般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就,这种想法其实只对了一半, 因为人们大都忽略了:所谓的聪明才智,在发展并验证某种想法时,还是不能缺少严 谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代教养方式下的后果,误导大家产生不切实际 的幻觉,以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各式各样的挑战构思 宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的:而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动,则 属分析性质,在这个过程中,会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖 得主的成功,是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节,并让他人可重作、验 证或应用此项证明。他们透过测试,发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因 斯坦花了十年以上的工夫,导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行-数学 运算中的详尽证明步骤。定理要经过证明,才站得住脚。爱因斯坦不可能将执行的 工作授权他人,因为其它人根本没有这样的聪明才智。 执行所需要的的聪明才智是指透过持续性、建设性的钻研,以深入问题的核心, 假设某一部门的经理在市场展望持平的情况下,规划下一年度的销售额有8%的成 长。大多数主管在审核预算时,会不经讨论就接受这个数字。但在有执行力的公司, 领导人在审核时会注意目标是否符合实际。他会询问这位经理:『你的目标不错,可 是增加的销售要从哪里来?有什么产品可以对成长有贡献?谁会来买,我们又该如 何吸引这些客户?我们的竞争音会有什么反应?我们该设定怎样的阶段性目标? 如果第一季结束时未能达成阶段性目标,便代表黄灯亮起:有些状况可能不符合预 期,必须作些变更。 如果领导人对组织本身的执行能力有所疑虑,他可能会更深入追问:「负责执 行的人是否适当?是否权卖分明?需要哪些人配合?又该如何鼓励他们愿意去配 合?现有的薪资制度是否能激励他们为共同的目标努力?」换言之,领导人并不是 只在计划上签字认可而已,还希望听到解释,而且会下断追问下去,直到答案完全 清楚为止。透过领导技巧的发挥,他能令在场所有人都投入对话中,让每个人都有 机会公开表达观点,同时共同评估计划是否需要修正。这种场台不但让经理人有机 会向他们的领导人学习,领导人也可以向经理人学习,同时也将相关知识博递给所 有参与计划的人。假如讨论的课题是加何提高生产力,那么还有更多的问题要问:
23 尤。 执行为何不受重视？ 如果执行那么重要，为什么会如此为人忽视？其实企业界并未完全遗忘此事， 只不过，往往要在执行力欠缺时，人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能 切实追踪，或承诺未能实现时，人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。人们千方 百计地寻求答案，不仅调查那些能够达成经营目标的公司是如何做到的，还在公司 的结构、流程或文化中找寻解答。然而人们罕能领悟个中原由，这是因为执行尚来 成为一门广为人知或普遍传授的学问。人们根本不知道自己寻找的究竟是什么。真 正的问题出在「执行』。这个词汇听起来平凡无奇，就像是领导人授权给下面的人 处理事务一股。人们不禁会问，难道伟大的执行长或诺贝尔奖得主是透过执行而获 得光荣成就的吗？事实上，的确如此，而由此我们可看到一个极大的认知谬误。 一般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半， 因为人们大都忽略了:所谓的聪明才智，在发展并验证某种想法时，还是不能缺少严 谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代教养方式下的后果，误导大家产生不切实际 的幻觉，以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各式各样的挑战:构思 宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的:而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动，则 属分析性质，在这个过程中，会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖 得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验 证或应用此项证明。他们透过测试，发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因 斯坦花了十年以上的工夫，导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行----数学 运算中的详尽证明步骤。定理要经过证明，才站得住脚。爱因斯坦不可能将执行的 工作授权他人，因为其它人根本没有这样的聪明才智。 执行所需要的的聪明才智是指透过持续性、建设性的钻研，以深入问题的核心， 假设某一部门的经理在市场展望持平的情况下，规划下一年度的销售额有8％的成 长。大多数主管在审核预算时，会不经讨论就接受这个数字。但在有执行力的公司， 领导人在审核时会注意目标是否符合实际。他会询问这位经理:『你的目标不错，可 是增加的销售要从哪里来？有什么产品可以对成长有贡献？谁会来买，我们又该如 何吸引这些客户？我们的竞争音会有什么反应？我们该设定怎样的阶段性目标？」 如果第一季结束时未能达成阶段性目标，便代表黄灯亮起：有些状况可能不符合预 期，必须作些变更。 如果领导人对组织本身的执行能力有所疑虑，他可能会更深入追问: 『负责执 行的人是否适当？是否权卖分明？需要哪些人配合？又该如何鼓励他们愿意去配 合？现有的薪资制度是否能激励他们为共同的目标努力？』换言之，领导人并不是 只在计划上签字认可而已，还希望听到解释，而且会下断追问下去，直到答案完全 清楚为止。透过领导技巧的发挥，他能令在场所有人都投入对话中，让每个人都有 机会公开表达观点，同时共同评估计划是否需要修正。这种场台不但让经理人有机 会向他们的领导人学习，领导人也可以向经理人学习，同时也将相关知识博递给所 有参与计划的人。假如讨论的课题是加何提高生产力，那么还有更多的问题要问：
『我们的预算中列有五个方案,而且你说每一个方案,都至少可以替公司节省好几 百万元。这些方案究竞是什么?从什么地方省到钱?预定进度如何?要达成目栗必 须花多少经费?谁又是整件事的负责人?」组织要能执行,必须诸事俱全:有适当的 人员,能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节。对领导人而言,由概念到发 展出关键性的细节乃是一条漫漫长路。你必须检视一大堆庞杂的事实与想法,而其 中错综复杂的交互关联,更可能大到难以估量的地步你必须经由讨论决定该承担何 种风险,由哪个单位来承担:你必须细心琢磨各项细节,挑出值得注意的部分;然后 你必须将这些事项分派给负责的人,并确保他们能配合其中的关键部分,落实在日 常的工作中。 这样的决策有赖对企业本身以及外在环境具有充分的知识,也有赖知人之明, 了解员工的能力、可靠性、优缺点。同时不可或缺的还有高度的专注与敏锐的思考, 以及进行坦诚且务实之对话的高超技巧。这项工作对人们聪明才智的挑 战,可想而知。领导工作若是缺少执行的环节,就称不上有始有终,效 力也会打折扣,其它各项领导特质也会沦为空话。在第二章,我们会透过四家企业 及其领导人的故事,来说明为何执行会成为成败胜负的关键所在
24 『我们的预算中列有五个方案，而且你说每一个方案，都至少可以替公司节省好几 百万元。这些方案究竟是什么？从什么地方省到钱？预定进度如何？要达成目栗必 须花多少经费？谁又是整件事的负责人？』组织要能执行，必须诸事俱全:有适当的 人员，能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节。对领导人而言，由概念到发 展出关键性的细节乃是一条漫漫长路。你必须检视一大堆庞杂的事实与想法，而其 中错综复杂的交互关联，更可能大到难以估量的地步;你必须经由讨论决定该承担何 种风险，由哪个单位来承担:你必须细心琢磨各项细节，挑出值得注意的部分；然后 你必须将这些事项分派给负责的人，并确保他们能配合其中的关键部分，落实在日 常的工作中。 这样的决策有赖对企业本身以及外在环境具有充分的知识，也有赖知人之明， 了解员工的能力、可靠性、优缺点。同时不可或缺的还有高度的专注与敏锐的思考， 以及进行坦诚且务实之对话的高超技巧。这项工作对人们聪明才智的挑 战，可想而知。领导工作若是缺少执行的环节，就称不上有始有终，效 力也会打折扣，其它各项领导特质也会沦为空话。在第二章，我们会透过四家企业 及其领导人的故事，来说明为何执行会成为成败胜负的关键所在
第二章甩开竞争对手的关键 每个伟大的领导人对执行都具有天生本能,他们常会说:『除非我能实现这个 计划,否则它一点意义也没有」这类的话。然而一般对领导人的挑选、培训、发展, 却未重视此一事实。根据我们的观察,晋升至企业顶端位置的人,有相当大的比例 是以高层次思想家著称,而这也成为他们个人的『品牌」。这种人会对每个伟大的 新构想产生知性上的喜悦,并且兴致勃勃地实行。他们是高明的慨念建构者,擅长 理解与解释策略,而且,他们知道这是目己再上一层楼的本钱。他们对『如何」把 事情做完,并不感兴趣,那是其它人该去伤脑筋的事。 对负责雇用与升迁的人员来说,判定个人的智力高低并非难事;但要由他的过 往记录分析此人在执行上的技巧高低则困难得多;如果相关绩效乃是由众人共同缔 造的,则难度就更为提高。高明的概念建构者不见得知道该如何执行,而且有不少 这类人不晓得该怎样将愿景化为各项具体的任务,因为他们的高层次思考范围太过 泛。他们不会贯彻到底,有始有终,细节的事务让他们感到不耐。他们不会将思 考化为具体的细节,或预见可能出现的阻碍。而由于他们没有参与实际的工作,所 以他们也不知道该如何由组织内挑选有执行力的人员,这种知人之明是需要由经验 中累积而来的 执行长的苦恼 我们在前一章开始时描述过一位诸事不顺的执行长,在此姑且称之为乔伊,他 可以说是典型拙于执行的领导者。接下来我们要更深入探讨他的问题,另外还要谈 谈两位知名执行长的故事,他们的公司都未能将领导人伟大的愿景付诸执行。 你还记得,乔伊不了解为何他的员工无法获致预期的成果。他聘请一家顶级顾 问公司设计新策略,进行了几宗购并案,并与华尔街保持良好关系。由于他在交易 上的长才与进行购并行动,公司股票的价益比在不到两年内大幅上升。乔伊长于营 销与客户关系,和财务长之间也维持良好而亲近的关系。他设定延展性目标,由财 务长将数字交代给负责营运的人员。乔伊不采取事必躬亲式管埋,他会将细节交由 直属部下来执行,包括北美事业部执行副总与生产总监在内。不过,乔伊会监控每 季的营运数字,只要未达成目标他就立到打电话给负责的人,以最严厉的语氯要求 他们改善。这种每季评估可是毫下留情的。恨据博统管理的分析标准,万伊该做的 事都做了;但根据执行的标准来看,他几乎一无是处。目标与成果之间出现鸿沟, 反映乔伊的雄心与组织的现实间存有断层事实上,他所设定的目标打从一开始就不 切实际。其中一个严重的问题是,公司的工厂根本无法生产足够的产品,因为有某 位经理人主导的流程改善计划进度落后了十二个月,而乔伊却对此毫无所悉。虽然 当手下的主管未能达成目标数字时,他会不断唠叨他们,可是他却从不追问原因出 住哪里。善于执行的领导人会立即对此提出质问,然后把焦点放到原因上--毕竟, 单看结果的数字解决不了问题。此外,他还会问,流程的实施是否符合进度?执行 副总兴生产总监是否了解问题何在,又计划采取什么对策?乔伊和不少执行长的想
25 第二章甩开竞争对手的关键 每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说：『除非我能实现这个 计划，否则它一点意义也没有』这类的话。然而一般对领导人的挑选、培训、发展， 却未重视此一事实。根据我们的观察，晋升至企业顶端位置的人，有相当大的比例 是以高层次思想家著称，而这也成为他们个人的『品牌』。这种人会对每个伟大的 新构想产生知性上的喜悦，并且兴致勃勃地实行。他们是高明的慨念建构者，擅长 理解与解释策略，而且，他们知道这是目己再上一层楼的本钱。他们对『如何』把 事情做完，并不感兴趣，那是其它人该去伤脑筋的事。 对负责雇用与升迁的人员来说，判定个人的智力高低并非难事；但要由他的过 往记录分析此人在执行上的技巧高低则困难得多；如果相关绩效乃是由众人共同缔 造的，则难度就更为提高。高明的概念建构者不见得知道该如何执行，而且有不少 这类人不晓得该怎样将愿景化为各项具体的任务，因为他们的高层次思考范围太过 广泛。他们不会贯彻到底，有始有终，细节的事务让他们感到不耐。他们不会将思 考化为具体的细节，或预见可能出现的阻碍。而由于他们没有参与实际的工作，所 以他们也不知道该如何由组织内挑选有执行力的人员，这种知人之明是需要由经验 中累积而来的。 执行长的苦恼 我们在前一章开始时描述过一位诸事不顺的执行长，在此姑且称之为乔伊，他 可以说是典型拙于执行的领导者。接下来我们要更深入探讨他的问题，另外还要谈 谈两位知名执行长的故事，他们的公司都未能将领导人伟大的愿景付诸执行。 你还记得，乔伊不了解为何他的员工无法获致预期的成果。他聘请一家顶级顾 问公司设计新策略，进行了几宗购并案，并与华尔街保持良好关系。由于他在交易 上的长才与进行购并行动，公司股票的价益比在不到两年内大幅上升。乔伊长于营 销与客户关系，和财务长之间也维持良好而亲近的关系。他设定延展性目标，由财 务长将数字交代给负责营运的人员。乔伊不采取事必躬亲式管埋，他会将细节交由 直属部下来执行，包括北美事业部执行副总与生产总监在内。不过，乔伊会监控每 季的营运数字，只要未达成目标.他就立到打电话给负责的人，以最严厉的语氯要求 他们改善。这种每季评估可是毫下留情的。恨据博统管理的分析标准，万伊该做的 事都做了；但根据执行的标准来看，他几乎一无是处。目标与成果之间出现鸿沟， 反映乔伊的雄心与组织的现实间存有断层,事实上，他所设定的目标打从一开始就不 切实际。其中一个严重的问题是，公司的工厂根本无法生产足够的产品，因为有某 位经理人主导的流程改善计划进度落后了十二个月，而乔伊却对此毫无所悉。虽然 当手下的主管未能达成目标数字时，他会不断唠叨他们，可是他却从不追问原因出 住哪里。善于执行的领导人会立即对此提出质问，然后把焦点放到原因上---毕竟， 单看结果的数字解决不了问题。此外，他还会问，流程的实施是否符合进度？执行 副总兴生产总监是否了解问题何在，又计划采取什么对策？乔伊和不少执行长的想