痛下针砭,这是本真正有用的书 本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司 屡见不鲜,是组织的通病,但国内有些公司冶执行力不佳的病症,却足用恐怖管理 ( management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标,然后只问目标、不问手段, 并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革,反正要升宫的人多的很。经理人天天战 战兢兢,生活在老板的压力下,这种恐怖管理虽然可以提升执行力,但是老板必须 事事躬亲,老板一不在,员工执行力立即打折,在这类公司中,通常老板的执行力, 就是组织的执行力。 这和本书中建立执行力文化,培养管理才能,选才适所,再建立以流程为基础 的组织,以维持长久的组织执行力,实有天瓖之别。其实,这就是许多企业无法跃 上国际舞台的真正原因。当然,本书的作者经验集中于奇异电器等大公司,在国内 使用上还要加以调整,但是,要成为国际级的公司就要有国际级的管理,建立文化 制度、流程,集众人之力打造公司,都是不可或缺的管理要务。此外,全书一直强 调坦诚的沟通是建立执行力的基石,无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面 对事实的沟通上。这一点,在天天承体上意,内斗内行、外斗外行的组织是不可能 达到的境界,因为执行力会互相抵消,无法建立起来。 和《从A到A+》这本书来此,本书显然实用的多。《从A到A+》书中所研 究的十一间公司,的确有风光的十五年,但在以后的期间,绩效不再。其中的电路 城( Circuit City)、金吉列( Gillette)、金百利克拉克( Kimberly- Clark)、克罗格 Kroger)、 纽可钢铁( Nucor)均回到普通的绩效,从A+,回到B。当这本书所挑选的样本有问 题时,结论是否可以采信?无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过 《从A到A+》
6 痛下针砭，这是本真正有用的书 本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司 屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司冶执行力不佳的病症，却足用恐怖管理 (management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标，然后只问目标、不问手段， 并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革，反正要升宫的人多的很。经理人天天战 战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须 事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折，在这类公司中，通常老板的执行力， 就是组织的执行力。 这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础 的组织，以维持长久的组织执行力，实有天瓖之别。其实，这就是许多企业无法跃 上国际舞台的真正原因。当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内 使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理，建立文化、 制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强 调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面 对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意，内斗内行、外斗外行的组织是不可能 达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。 和《从A 到A﹢》这本书来此，本书显然实用的多。《从A 到A﹢》书中所研 究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路 城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克罗格Kroger)、 纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A﹢，回到B。当这本书所挑选的样本有问 题时，结论是否可以采信？无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过 《从A 到A﹢》
序文 执行力万岁! 张明正 趋势科技董事长) 这十多年来高科技业风起云涌,历经许多惊人的转折。计算机从大型主机到笔 记型计算机、个人数据系统(PDA)霸王从IBM换成微软网络系统从 Netware、NT到 因特网;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商,再到网络业、电信业,然后在股票 狂飙中,种种弊端渐露,安隆( Enron)、世界通讯( WorldCom)的丑闻暴露了充斥人心 的贪婪,终于让泡沫荣景破灭,新经济的神话不再!台湾的股票分红制度也暴露出规 避成本计算的不公,备受海外法人股东的质疑不论中外,企业高阶主管藉由配发股 票分红自肥的行径,让昔日的英雄变狗熊,CEO几乎变成过街老鼠,美国上千家上 市公司的执行长在布什总统的强力要求下,竞然得公开发誓签约,保证会计报表一 定诚实,兴两年前的意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪的时 代,带领趋势科技从一九八八年的三人创业(我舆怡蓁、怡芬,公司到如今二千名同 仁分布全球二十六个国家的跨国公司;从立足台湾的防毒软件公司,到日本东京证券 第一部、日经二二五指数的上市公司。这中间的过程几经跌宕、历经变革,心路历 程实在不足为外人道也 孤独的执行长发现知音 身为跨国公司的执行长,其实有时是很孤独的。当身处困境与迷惑时,常常没 有人可以指点迷津、也没有先例可循。所幸有源源出版的新书随时提供与时并进的 新知与业界的案例。多年来,书是我坚窦的靠山。我视出差旅行为畏途,但是长途 飞行的时间却是我最能专心读书、吸收新知的时候。十多个钟头在埋首书堆中转眼 而过有时我竟运怨叹飞行时间太短呢。二OO二年春天,在硅谷买了一堆新书之后 直飞东京。十个钟头一口氯读完由包熙迪 Larry bossidy)和夏蓝( Ram Charan)合着的 《执行力》,不禁拍案叫绝、掷书而叹!看过这么多有关企业管理的论著,这本书最 是深得我心。所有的理念与我不谋而合,竟彷佛趋势科技是照着这本金科玉律而执 行成长的一般。我一看再看,感慨万千,尤其欣慰我藉由摸索与直觉而施行的策略 与管理,在这本书上完全得到了理论的印证。我认为这本书中务实的做法正是如今 经济低迷之下,企业亟需省思与借重的。 下了飞机之俊,找迫不及待地发电子函要求全球趋势科技管理阶层务必详读 结果在趋势内部造成一片风潮,台湾的研发部更发起多场读书会,大家就实际做事 经验印证书中所言,分享心得。结果无论哪个部门、哪个阶层,大家部深觉受益良 多。当时台湾趋势的同仁读的都是厚厚的英文版,K得很辛苦,如今天下文化快速 准确地将此书翻译成易读易懂的中文版,真是造福读者,我在此十分乐意全力举荐
7 序文 执行力万岁！ 张明正 (趋势科技董事长) 这十多年来高科技业风起云涌，历经许多惊人的转折。计算机从大型主机到笔 记型计算机、个人数据系统(PDA):霸王从IBM 换成微软;网络系统从Netware、NT 到 因特网;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商，再到网络业、电信业，然后在股票 狂飙中，种种弊端渐露，安隆(Enron)、世界通讯(WorldCom)的丑闻暴露了充斥人心 的贪婪，终于让泡沫荣景破灭，新经济的神话不再!台湾的股票分红制度也暴露出规 避成本计算的不公，备受海外法人股东的质疑;不论中外，企业高阶主管藉由配发股 票分红自肥的行径，让昔日的英雄变狗熊，CEO 几乎变成过街老鼠，美国上千家上 市公司的执行长在布什总统的强力要求下，竞然得公开发誓签约，保证会计报表一 定诚实，兴两年前的意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪的时 代，带领趋势科技从一九八八年的三人创业(我舆怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同 仁分布全球二十六个国家的跨国公司;从立足台湾的防毒软件公司，到日本东京证券 第一部、日经二二五指数的上市公司。这中间的过程几经跌宕、历经变革，心路历 程实在不足为外人道也。 孤独的执行长发现知音 身为跨国公司的执行长，其实有时是很孤独的。当身处困境与迷惑时，常常没 有人可以指点迷津、也没有先例可循。所幸有源源出版的新书随时提供与时并进的 新知与业界的案例。多年来，书是我坚窦的靠山。我视出差旅行为畏途，但是长途 飞行的时间却是我最能专心读书、吸收新知的时候。十多个钟头在埋首书堆中转眼 而过.有时我竟运怨叹飞行时间太短呢。二○○二年春天，在硅谷买了一堆新书之后 直飞东京。十个钟头一口氯读完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏蓝(Ram Charan)合着的 《执行力》，不禁拍案叫绝、掷书而叹!看过这么多有关企业管理的论著，这本书最 是深得我心。所有的理念与我不谋而合，竟彷佛趋势科技是照着这本金科玉律而执 行成长的一般。我一看再看，感慨万千，尤其欣慰我藉由摸索与直觉而施行的策略 与管理，在这本书上完全得到了理论的印证。我认为这本书中务实的做法正是如今 经济低迷之下，企业亟需省思与借重的。 下了飞机之俊，找迫不及待地发电子函要求全球趋势科技管理阶层务必详读， 结果在趋势内部造成一片风潮，台湾的研发部更发起多场读书会，大家就实际做事 经验印证书中所言，分享心得。结果无论哪个部门、哪个阶层，大家部深觉受益良 多。当时台湾趋势的同仁读的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速 准确地将此书翻译成易读易懂的中文版，真是造福读者，我在此十分乐意全力举荐
这本书。希望台湾的公司也会像趋势科技一样,集体阅读、全盘受惠,重视执行力。 我相信对台湾企业的竞争力必有提廾。 执行力让趋势造英雄 作者之一包熙迪曾是汉威联合( Honeywell)的执行长。他说:「所有好的领导者 必定具备务实主义的通性,在执行方面亲力亲为。」「所谓彻底执行并不是把事情 完成就好,更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何?这样才能真正完成任务。 执行足一种文化,必须所有的人都从实践当中得到满足,而不是满足于空谈概念而 已。当今许多媒体报导成功的企业故事时,大多着墨在其策略发展的成功,本书却 指出一个企业成功的根源在于执行力( execution)。当许多人把公司经营失败归咎于 错误的经营策略时,作者却开宗明义地点出是『执行力」分出企业的优胜劣败。这 真是大快人心!在网络泡沫的高峰期,许多名校毕业的MBA,靠着一个未经验证的 创意、组成所谓梦幻经营团队、以高超的演说技巧天马行空描绘远景,竟然都能顺 利获得创投基金的青睐,筹得巨资之后,以烧钱为经营本质:上市之后不必创造利润 不必执行计划,竟也能股价狂飙。 我虽然愿意相信新经济理论以成长为先,以愿景为贵的美景,却总是对未经利 润验证的企业经营法,心存疑虑。趋势科技也是这波网络梦的竞逐者与受惠者之一。 我们在一九九八年的高潮时期于日本上市、来年再下一城,又在美国高科技股必争 之地的那斯达克( Nasdaq)挂牌。股价与市值始终维持高当,本益比一度直逼五百。 当时我一方面沾沾自喜,一方面却也戒慎恐惧。我不相信企业不求利润、只求烧钱 的理论能够长久,更不相信只有创意、不必执行就可以骗得资金的假象能够持续 因此,虽然常被分析师与投资法人质疑趋势科技花钱大保守、利润太高,我还是坚 持脚踏实地,以执行策略为先。虚晃的创意联盟或合并先放一边。一直以来,趋势 科技坚决维持50%以上的年成长率与30%以上的纯利润。泡沫之后,我们的股价与 市值不免随之缩水,如今本益比回到五十左右,市值约千亿台币。我跟趋势的全球 髙阶管理十五人团队说:「我觉得安心踏实。我们的愿景明确、策略淸晰,唯一需要 的就是由上而下观念的一致,文化的加强兴彻头彻尾的执行。而这是我们全体的责 任,也是企业经营最关键的决胜力。这样的谈话平实无奇,没有出奇致胜的策略 也没有醍醐灌顶的理念,似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我的意料之外, 大家却真心信服、点头称是。正如《执行力》这本书理论务实,却深得趋势之心。 领导人不能只是授权 这的确足打破过去多数人的刻板印象,认为高阶经理人只要能描绘公司远景, 定好联盟策略,请好经营团队、再做好投资人关系,其余执行细节充分授权就好。 在《执行力》一书中,对经理人如何卷起袖子,负起企业来来成败之责的示范, 让人耳目一新。书中一再强调领导人必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认氵
8 这本书。希望台湾的公司也会像趋势科技一样，集体阅读、全盘受惠，重视执行力。 我相信对台湾企业的竞争力必有提廾。 执行力让趋势造英雄 作者之一包熙迪曾是汉威联合( Honeywell)的执行长。他说:『所有好的领导者 必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。」「所谓彻底执行并不是把事情 完成就好，更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何？这样才能真正完成任务。 执行足一种文化，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而 已。当今许多媒体报导成功的企业故事时，大多着墨在其策略发展的成功，本书却 指出一个企业成功的根源在于执行力(execution)。当许多人把公司经营失败归咎于 错误的经营策略时，作者却开宗明义地点出是『执行力』分出企业的优胜劣败。这 真是大快人心!在网络泡沫的高峰期，许多名校毕业的MBA，靠着一个未经验证的 创意、组成所谓梦幻经营团队、以高超的演说技巧天马行空描绘远景，竟然都能顺 利获得创投基金的青睐，筹得巨资之后，以烧钱为经营本质:上市之后不必创造利润， 不必执行计划，竟也能股价狂飙。 我虽然愿意相信新经济理论以成长为先，以愿景为贵的美景，却总是对未经利 润验证的企业经营法，心存疑虑。趋势科技也是这波网络梦的竞逐者与受惠者之一。 我们在一九九八年的高潮时期于日本上市、来年再下一城，又在美国高科技股必争 之地的那斯达克(Nasdaq)挂牌。股价与市值始终维持高当，本益比一度直逼五百。 当时我一方面沾沾自喜，一方面却也戒慎恐惧。我不相信企业不求利润、只求烧钱 的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以骗得资金的假象能够持续。 因此，虽然常被分析师与投资法人质疑趋势科技花钱大保守、利润太高，我还是坚 持脚踏实地，以执行策略为先。虚晃的创意联盟或合并先放一边。一直以来，趋势 科技坚决维持50％以上的年成长率与30％以上的纯利润。泡沫之后，我们的股价与 市值不免随之缩水，如今本益比回到五十左右，市值约千亿台币。我跟趋势的全球 高阶管理十五人团队说:「我觉得安心踏实。我们的愿景明确、策略清晰，唯一需要 的就是由上而下观念的一致，文化的加强兴彻头彻尾的执行。而这是我们全体的责 任，也是企业经营最关键的决胜力。这样的谈话平实无奇，没有出奇致胜的策略， 也没有醍醐灌顶的理念，似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我的意料之外， 大家却真心信服、点头称是。正如《执行力》这本书理论务实，却深得趋势之心。 领导人不能只是授权 这的确足打破过去多数人的刻板印象，认为高阶经理人只要能描绘公司远景， 定好联盟策略，请好经营团队、再做好投资人关系，其余执行细节充分授权就好。 在《执行力》－书中，对经理人如何卷起袖子，负起企业来来成败之责的示范，颇 让人耳目一新。书中一再强调领导人必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清
真正问题所在,然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗,而不亲 访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶 管理团队的成熟,而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻,才知 即使授权仍然必须能够掌握核心流程。 本书指岀,执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。 更重要的是,这三种流程彼此应紧密联结,而非各唱各的调。作者更强调,人事流 程的重要性尤优于策略与营运流程,因为,企业成功与否与能培育出多少『A」级 人才,并让他们合作无间,有着密不可分的关系。最最要紧的是,企业领导人须全 心投入此三项核心流程,不可假手他人。 也许有的领导人会忍不住大呼:『我的天啊!这不是要我事必躬亲吗?我的时间 可是要用来擘划高髙瞻远嘱的策略!」领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企 业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境?」唯有领导人所居的位置才能对以 上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度 问题,促使各项计划不浮夸,植于现实而执行,并于每个阶段实现预定目标 有心又有执行力,那还怕什么? 书中第四章<改变文化,让公司动起来>,更与趋势科技这半年来全力推行的『登 高峰计划」( Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团 队与后来延揽的专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势 内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象,以致我们订定的计划与策略延 宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的问题在于文化的 不同,解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌营销的 怡蓁转而全力推行文化再造,协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执 行目标、文化与核心价值观,然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国,从二○ ◎二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站,紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、 美国、亚洲、南美等各个国家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化、 宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后,再由中阶管理阶层继续依据最高指导 原则,与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目 标与计划皆与整体策略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发展的 需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须订定评占方式,时 常检讨修正,然后年复一年、周而复始持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实 正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个 idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标,那么各自的努 力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力,若是不能 与公司的愿景、策略结合,依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及 文化获得员工认同时,我很欣慰,也很骄傲地看到趋势科技从上到下,个个热情洋 溢,专注踏实地工作着,他们是作者笔下所形容的,不只创造概念,更乐在将概念
9 真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗，而不亲 访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶 管理团队的成熟，而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻，才知 即使授权仍然必须能够掌握核心流程。 本书指出，执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。 更重要的是，这三种流程彼此应紧密联结，而非各唱各的调。作者更强调，人事流 程的重要性尤优于策略与营运流程，因为，企业成功与否与能培育出多少『A』级 人才，并让他们合作无间，有着密不可分的关系。最最要紧的是，企业领导人须全 心投入此三项核心流程，不可假手他人。 也许有的领导人会忍不住大呼:『我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间 可是要用来擘划高瞻远嘱的策略!』领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企 业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境？』唯有领导人所居的位置才能对以 上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度 问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。 有心又有执行力，那还怕什么？ 书中第四章<改变文化，让公司动起来>，更与趋势科技这半年来全力推行的『登 高峰计划』(Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团 队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势 内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延 宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的 不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌营销的 怡蓁转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执 行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国，从二○ ○二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、 美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化、 宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导 原则，与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目 标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的 需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评占方式，时 常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实 现。 正如作者包熙迪所说:『当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努 力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能 与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及 文化获得员工认同时，我很欣慰，也很骄傲地看到趋势科技从上到下，个个热情洋 溢，专注踏实地工作着，他们是作者笔下所形容的，不只创造概念，更乐在将概念
实现 本书作者拥有扎实的制造业营运管理经验,清楚地列举高阶经理人该如何贯彻 执行力,一项项多有具体的说明,在重要观念上也带入实例,深入剖析,完整地将 高阶经理人的角色与工作做了最佳的诠释。我个人谨以从事软件行业,迈向知识经 济时代的体验,提供另外三项领导人在执行策略时不可忽略的要点 1.确实掌握顾客内心需求。 2因应变局,掌握新的业绩成长机会 3不怕失败,勇于尝试 我想若能依据本书的务实信条,再加上这三侗要点,必然能够突破现今的低迷、 再创成长的高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人,如果有心又有执行力,那 还怕什么?愿与大家共同勉励
10 一一实现。 本书作者拥有扎实的制造业营运管理经验，清楚地列举高阶经理人该如何贯彻 执行力，一项项多有具体的说明，在重要观念上也带入实例，深入剖析，完整地将 高阶经理人的角色与工作做了最佳的诠释。我个人谨以从事软件行业，迈向知识经 济时代的体验，提供另外三项领导人在执行策略时不可忽略的要点： 1.确实掌握顾客内心需求。 2.因应变局，掌握新的业绩成长机会。 3.不怕失败，勇于尝试。 我想若能依据本书的务实信条，再加上这三侗要点，必然能够突破现今的低迷、 再创成长的高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人，如果有心又有执行力，那 还怕什么？愿与大家共同勉励