利嗣倍增 2、我们的企业应该是公正的,这就是说奖励,包括金 钱、提升及精神奖励,应取决于你的工作表现,而不 是资格、人缘或其它任何东西。此外,奖励差距要拉 大,把表现分成各种等级而奖励之,而我的许多读者 F到这儿就干不下去了!许多主管对这些做法感到很 不舒服,公止要求你做出对员工有震撼力同时乂是很 艰难的决定,然后,要面对所有的人宣布之。许多大 公司的主管没有也不愿意这么做,因为没有一个人喜 欢成为难处而孤立的人,有时你会错误地感觉到你为 了奖励少数人而得罪了大多数。 这种罪恶感绝对是错误的.无论你喜欢与否。我们生活 在一个资本社会,我们所应付员」的是给予他们达到顶点的机 会,为此而训练并帮助他们。如果将工作表现放在一边,拒绝 公正管理,就是对优秀员[的不公平,因为他们没有从他们的 优异表现中得到与众不同的奖励。 如果你不是感情川事,如果你是效益导向的主管,你就应 该向自己发问,“我应该讨厌谁?”。表现优异的员「还是恶劣 的员」?你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。 如果你心肠软弱,那么就向我学:当你录用一位新员T 时,你就这样讲:“我们的企业是公平的,如果你工作优异, 你就会得到巨大的回报;如果你做不到这一点,你对你的报酬 肯定不会满意,那么早晚你会离开这个企业,要么你炒我,要
第二部分创造企业文化 么我炒你。 这里要强调一点,公正的定义一定要清楚。工作表现如何 測试?表现水平怎样与奖励挂钩?“好”与“坏”的定义是恒 定的。换言之,你要遵守诺言,如果你能做到这一点,你就是 公正的,你就不会有内疚感,结果你就会发现各式各样的人都 会跑来对你说“你是我们遇到的最棒的主管”。创造真正的公 正就是依据表现奖励员L,而且好与坏的差距一定要拉大,如 果你没有做到真实的公正,人们就会怀疑你对工作表现、结果 及效益的严肃性。你的员τ就会这样说“只是说说而已,迈克 尔的工作那么出色,他得到的奖励也没比鲍尔多多少!”如果 你坚决地依据工作表现提升、奖励、解雇员工(对所有的员工 视同仁),那么,你的员工将会戏剧性地改进各自的工作。 遗憾的是只有很少的企业能做到这一点,而它的确是百试不爽 的灵丹妙药。 3、所有这一切都为了创造利润,事实上,我们就是要 尽可能地去追求利润。我们是否是“最好”,利润是最 准确、最全面的测试,利润能够告诉我们的客户如何 评价我们的产品和服务及我们的效率。利润对我们每 个人都有好处,它可用于奖励员工及主管,用于投 资使企业发展,为大家提供更多的职业培训,反之, 如果利润下降对我们每一个人都是灾难
16葉曾增 .利挂帅永不会错 据说邶些“学院派”或无效益的主管都认为“雇员决不会 对利润产生兴趣,因为老板与投资人赚钱于他们又有何干? 但实践结果与北完全相反,雇员非但不只是感兴趣,而且十分 渴望对其组织及个人的表现结果有一个清晰而准确的度量 如果你说“我们是在为投资人赚钱”,当然他们不会有兴 趣。但如果你这样说:“我们(包括我们队伍中的每个人和我 们整个组织)正在尽我们之所能,通过创造性的艰苦努力,把 我们的企业办成最棒的企业,而且我们每个人都会因自己做出 的贡献而得到相应的回报,并由此发掘出我们的最大的潜 能”,雇员不但会理解,而且会很激动,这样就会把他们的力 量汇集在正确的标之下,问题的关键在于充分海通,然后赋 予行动,以证实你是认真的
第二部分创造企业文化 决不要为追求最大利润而道歉,它决没有错;如果你为利 润挂帅而坦荡自豪,你的雇员也会如此
18 利溺倍增 要的是结果,而不是方法 我发现有些企业,尤其是大企业,把令人吃惊的时间、能 量和金钱花在追求方法上,而有些方法只不过是一些令人一头 雾水的词汇,如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等 等。所有这些概念都要消耗价值、时间和地点,然而,这些企 业却恰恰不去追问:这些努力所花费的价值是不是大于它所带 来的效益? 所有优秀的主管,他们若想使其利润成倍增长,对于方法 学就必须具有内在的犬儒主义,他们必须不客气地盘查对方法 的所有投入(随着投人的增加,雇员的时间大量地随之浪费掉 了);假使我们需要某个理念,我们有必要用如此正式、繁琐 的方法去实践这一理念吗?有没有更快、更直接、更通俗的方 法?如果回答是“我们需要使人们接受这一理念”,然后要问