第二部分创造企业文化 19 “有没有一个更快、更直接、更通俗的交流方法使人们了解这 理念?而不用那一套繁琐、无效的方法?”如果能说的事, 就不要写条子;如果写条子管用,就不要开会;如果一小时会 议能解决的,就不要开四个小时;如果开一次会议能解决的, 就不要开两次;如果开会能解决的,就不要建立方法、程序之 类的东西。首先你会直接节省出许多时间和金钱;第二你会使 你的雇员相信你只注重结果,而不是方法。而你的雇员都以这 种方式行事时,你所节省下的东西就应成倍计算了,过分拘泥 于方法是平庸无能主管的避难所。我见到过一位900亿美元大 企业的CEO,他已经作了15年的CEO,他对我说:“我真的 没有经营战略,我只是把任务交付某一个人,6个月之后把任 务报告交给我就得了。”如果一位主管经营了15年,还不能 坐下来,以10分钟或更短的时间说明他的策略那他这么多年 在于什么?(答案:可能是在建立方法。)过度专注于方法的企 业,大多数有如下的毛病: 、该组织的领导不善于表达这样一种信念:我们所经营 的事情只有一件,那就是结果。 2、对主管来讲,用上下浮动的线条说明其方法之漂亮是 件很容易的事(即,他们很会花钱)。反之,要证实 他真的赚钱却是一件很难的事,所以,他们选择了容 易的一个
20 科润倍增 平庸的人一般总是选择阻力最小、最安全的课程,平庸的 主管或雇员往往也是这样做的。作为组织领导者,除非你真的 专注于结果,否则你就是平庸的
第二部分创造企业文化 策略牲与非策略性成本 让我们更具体·点,无论是在我自己的企业、还是在我见 过的其他管理良好、效益优异的企业(无论是大企业还是小企 业),都会把成本分为策略性成本与非策略性成本两类: 、策略性成本,即直接涉及并提高利润基线的所有的事 情,最典型的如销售员(但不包括销售经理)、广告 如果它起作用的话)以及产品的研发(R&D) 2、非策略性成本,指经营所必需,但又不直接涉及利润 的所有成本。所有的管理成本都属于这一类,如:主 管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机 以及办公用品等。通常,制造或运作服务成本也属于 这一类
2)润倍增 在我的公司,所有的成本报告都分成两类:策略性的和 非策略性的。只要我们的主管们开会讨论新方向,新投资,或 如何提高效益时,我们很自然地将每一项花费归类于策略性与 非策略性成本。 原因很简单,作为领导我必须保证做到 、就策略性成本而言,我们的花费要高出我们的竞 争对手,无论生意好与坏,这钱一定要花。 2、要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本,使之只氵 剩下骨头。 xxs<ks4<<4<4公<N 与那些繁琐的商业论文或时髦的方法学相比,只要将这 简单概念配合以负责任的、坚定的解决方案,就能更加有效地 大幅度提高利润率;但通常的情况是,95%的企业主管并不以 此来创造巨大的竞争机会 在策略性成本上如果超支于你的对手,这需要智力和判 断。你必须区别:哪些销售市场、研发经费真正地在提升业 绩?而哪些叉是在浪费或根本是在烧钱?谁也不能给你一个定 式,教你如何作判断;卓越的主管是80%的艺术和20%的科 学。在你所经营的企业中,以你的智力和判断去区分真正有价 值的策略性攴出和非策略性支出,会使你的工作变得富于挑战 性和趣味性;然而,最终要求你必须划定足够的有价值的策略 性支出,以保证大幅度地超支于你的对手,如果绝对数量土达
第二部分创造企业文化 23 不到.就采用收支白分比的形式:在真止的策略性成本上多花 钱,你将构筑起你的4意大厦 无情地剔除非策略性成木至骨头”,需要你固执地怀疑 每一项非策略性成本,如果没有证据表明它必須有在,那么就 假设其为可以剔除的。我真的认为,平均而言,美国500家大 公司中,每3个主管屮留下1个即可,每10份报告中有1份 就足够。(我认识的一个主管每当他接手新公可时他就这么 办。他命令立即停止所有常规的手写或计算机产生的报告,立 即停止纸张传递。然后,对绝对需要的报告,他使之恢复、两 个月过后,只有40%得以恢复、}平均而言,每个公司每个人 只需1平方英尺的办公室面积,而不是现有的2平方英尺,计 算机的配置超出了至少3倍 就我个人的本质来说,我真的相信这些,有时我深人到某 个企业,发现这一理念或多或少地不适合这家企业;但是 为了尽可能增加利润、削减非策略性成木,你必须由此开始 先把最大的精力花在鉴别所有的成本上,然后再剔除之