案例分析: 1、西安杨森 西安杨森:文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全 的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司外方为美国强生公 司的成员比利时杨森制药有限公司。目前,强生公司在中国有7家合资、独资企 业。比利时杨森公司创办于1953年,1961年加入美国强生公司。到现在,比利时 杨森已成功研制出80多种新药,成为世界上开发新药最多的制药公司之 严格管理,注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的,起初,他们 在管理意识上比较涣散,不适应严格的生产要求。有鉴于此,合资企业在管理上 严格遵循杨森公司的标准,制定了严格的劳动纪律,使员工逐步适应新的管理模 式,培养对企业和社会的责任感。他们通过调査研究发现,在中国员工尤其是较 高层次的员工中,价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇 是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段,而不断丰富的工作意义,增加工作的挑 战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期,公司主要依 靠销售代表的个人能力,四处撒网孤军奋战,对员工采用的是个人激励。他们从 人员—一职位一一组织匹配的原则出发,选用那些具有冒险精神、勇于探索、争 强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是 医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较 高,能力较强,对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时,西安杨森大力宣 传以“鹰”为代表形象的企业文化,他们自己这样解释:“鹰是强壮的,鹰是果 断的,鹰是敢于向山颠和天空挑战的,他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战 在我们的队伍中,鼓励出头鸟,并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰 作为企业,我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。” 、注重团队建设 在培养“销售雄鹰”的同时,他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在 1996年底的销售会议中,他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”;“……当每 只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形,可以增 加雁群71%的飞行范围”; “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍,善 用前面同伴提供的向上之风继续前进”;经过大力进行企业文化建设,员工的素 质得到了不断的提高,对公司产生了深厚的感情,工作开展得更为顺利。特别明 显的是,在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观 念的原因,许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入,当自己的愿望得不到满 足时就产生不满,人员流动性曾连续几年髙达60%。如今,他们已使员工深深地 认同公司,喜爱公司的环境和精神,1996年和1997年人员流动率已处在6%-10% 左右。 、充满人情味的工作环境 西安杨森的管理实践,充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节,总裁即使在
案例分析： 1、西安杨森 西安杨森：文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全 的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司外方为美国强生公 司的成员比利时杨森制药有限公司。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企 业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时 杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。 一、严格管理，注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们 在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上 严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模 式，培养对企业和社会的责任感。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较 高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇 是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑 战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依 靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从 人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争 强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是 医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较 高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣 传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果 断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。 在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。 作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。” 二、注重团队建设 在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在 1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；“……当每 只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增 加雁群71％的飞行范围”； “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善 用前面同伴提供的向上之风继续前进”；经过大力进行企业文化建设，员工的素 质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明 显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观 念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满 足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地 认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％ 左右。 三、充满人情味的工作环境 西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在
外出差、休假,也不会忘记邮寄贺卡,捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候, 总会得到公司领 导的问候,这不是形式上的、统一完成的贺卡,而是充满领导个人和公司对员工 关爱的贺卡。员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望,或写信问 候。员工结婚或生小孩,公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺,公 司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动,还邀请员工家属参加,一起分享大家 庭的快乐。西安杨森办的内部刊物,名字就叫《我们的家》,以此作为沟通信息、 联络感情、相互关怀的桥梁。根据中国员工福利思想浓厚状况,公司一方面教育 员工要摒弃福利思想,另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善,尽可 能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合,终 于形成共识:职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担,有部门专 门负责:员工的医疗费用可以全部报销。在住房上,他们借鉴新加坡的做法,并 结合中国房改政策,员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%,建立职工购 房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够,在所购房屋被 抵押的情况下,公司负责担保帮助员工贷款。这样,在西安杨森工作4到6年的员 工基本上可以购买住房了。 四、加强爱国主义的传统教育 西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于,与来自中央和地方新闻单位的 记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的 茨坪镇挺进,进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。他们每走 3.08公用,就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民,除此以外个人也进行 了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。为什么要组 织这样一次活动呢?董事长郑鸿女士说:“远大的目标一定要落实在具体的工作 中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美 好的未来。”参加长征的员工说:“长征是宣言书,宣布了我们早日跨越30.8 (远期销售目标)的伟大誓言;长征是宣传队,宣传了西安杨森“忠实于科学, 献身于健康”的精神;长征是播种机,播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢 于挑战的火种。”1996年冬天的早晨,北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱 中国”红蓝色大衣的300多人的队伍,中国人、外国人都有,连续许多天进行长 跑,然后观看庄严肃穆的升国旗仪式,高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的 又一部分。前任美籍总裁罗健瑞说:“我们重视爱国主义教育,使员工具备吃苦 耐劳的精神,使我们企业更有凝聚力。因为很难想象,一个不热爱祖国的人怎能 热爱公司?而且我也爱中国!” 1、评价西安杨森公司的跨文化管理 你认为西安杨森公司的激励手段是否合理?合理一说明理由,不合理一如何 改善
外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候， 总会得到公司领 导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工 关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问 候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公 司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家 庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、 联络感情、相互关怀的桥梁。根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育 员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可 能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终 于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专 门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并 结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购 房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被 抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员 工基本上可以购买住房了。 四、加强爱国主义的传统教育 西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的 记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的 茨坪镇挺进，进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。他们每走 3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行 了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。为什么要组 织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作 中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美 好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8 （远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学， 献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢 于挑战的火种。”1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱 中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长 跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的 又一部分。前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦 耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能 热爱公司？而且我也爱中国！” １、评价西安杨森公司的跨文化管理 ２、你认为西安杨森公司的激励手段是否合理？合理－说明理由，不合理－如何 改善
2、在统一汽车公司,理论和政策遇到了权力和工作动力的挑战 两个年轻的生产线工人对于没能把他们的主管换掉大力不满,周二清晨6点, 他们关闭了一条生产线的电源,导致统一汽车公司的一条生产线停产 供电区位于厂房中央一个长7英尺、宽6英尺的地带,里面有变压器、电源开 关和其他高压供电设备。供电区包围在10英尺高的铁丝网内,为了安全起见,设 备周围设有保护箱。 这两名生产线工人,威廉姆·斯特朗和莱湍·凯恩翻墙跳进了供电区。一进 去,他们就打开电源箱,切断电源,停了生产线 斯特朗和凯思是焊接工。他们觉得工会申诉程序的速度不够快,于是决定自 己来管。面对戏剧性的抗议举动和一动不动的生产线,其他工人围着供电区,为 里面的两个人叫好助威。斯特朗和凯恩毫不自称,叫喊着“切断动力,获取权力”。 在同事的眼中,他们就要变成民间英雄了。 萨姆·文菲尔是斯特朗和凯恩的主管,也是他们抗议的对象,他作主管的时 间很短。文菲尔在解释抗议的原由时说,在他接手前,生产线的生产持续低于定 额,工厂经理明确地告诉他要提高生产率。文菲尔作了主管后,产量在短时期内 有显著的增加。 文菲尔的看法是,撤换了他,将会开一个极坏的先例。“公司撤换我将会造 成这样的后果,那就是工厂的运作管理听凭任何有点意见的员工摆布”,他提出 工会负责人的言论恰恰印证了这一点。他说,工厂的其他问题也有待改进,如食 堂伙食的质量以及金属车间100度高温环境的改善。而且,负责人说,至少还有 一个主管要撤换。他还暗示,电源箱抗议行动将实现两个目标,即员工可以作主 决定公司解决问题的程序,同时也能改变公司决策中的优先因素。工会负责人最 后说,两个人自作主张、莽撞行事的罢工后果可能不亚于一次全面罢工 每过一分钟,公司就将遭受一个汽车生产单位这6,000美元的损失;每一小 时,公司则将损失360,000美元。当工厂经理为摆脱困境召开员工会议时,他面 临着来自两方面的压力:(1)恢复无效益生产线的生产(是否做出此决定,他 有些拿不准);(2)制定政策,防止以后生产线工人于扰生产 讨论题: 1本案例中主要问题是什么? 本章中的各管理理论将如何分析此案例? 3、红卫化工仪表厂的一场风波 进行完招标答辩,张怀志的心清是舒坦而平静的。对这次天津市红卫化工仪 表厂采用招标承包形式确定厂长,他十分有把握,认为他的信任票数肯定要高于 其他几名投标人。在场的仪器仪表总公司领导同志也满意地和他握手致意 然而当宣布民主投票结果时,张怀志却没有中标,这使张怀志和上级领导惊 愕得说 不出话来…
2、在统一汽车公司，理论和政策遇到了权力和工作动力的挑战 两个年轻的生产线工人对于没能把他们的主管换掉大力不满，周二清晨6点， 他们关闭了一条生产线的电源，导致统一汽车公司的一条生产线停产。 供电区位于厂房中央一个长7英尺、宽6英尺的地带，里面有变压器、电源开 关和其他高压供电设备。供电区包围在10英尺高的铁丝网内，为了安全起见，设 备周围设有保护箱。 这两名生产线工人，威廉姆·斯特朗和莱湍·凯恩翻墙跳进了供电区。一进 去，他们就打开电源箱，切断电源，停了生产线。 斯特朗和凯思是焊接工。他们觉得工会申诉程序的速度不够快，于是决定自 己来管。面对戏剧性的抗议举动和一动不动的生产线，其他工人围着供电区，为 里面的两个人叫好助威。斯特朗和凯恩毫不自称，叫喊着“切断动力，获取权力”。 在同事的眼中，他们就要变成民间英雄了。 萨姆·文菲尔是斯特朗和凯恩的主管，也是他们抗议的对象，他作主管的时 间很短。文菲尔在解释抗议的原由时说，在他接手前，生产线的生产持续低于定 额，工厂经理明确地告诉他要提高生产率。文菲尔作了主管后，产量在短时期内 有显著的增加。 文菲尔的看法是，撤换了他，将会开一个极坏的先例。“公司撤换我将会造 成这样的后果，那就是工厂的运作管理听凭任何有点意见的员工摆布”，他提出。 工会负责人的言论恰恰印证了这一点。他说，工厂的其他问题也有待改进，如食 堂伙食的质量以及金属车间100度高温环境的改善。而且，负责人说，至少还有 一个主管要撤换。他还暗示，电源箱抗议行动将实现两个目标，即员工可以作主 决定公司解决问题的程序，同时也能改变公司决策中的优先因素。工会负责人最 后说，两个人自作主张、莽撞行事的罢工后果可能不亚于一次全面罢工。 每过一分钟，公司就将遭受一个汽车生产单位这6，000美元的损失；每一小 时，公司则将损失360，000美元。当工厂经理为摆脱困境召开员工会议时，他面 临着来自两方面的压力：（l）恢复无效益生产线的生产（是否做出此决定，他 有些拿不准）；（2）制定政策，防止以后生产线工人于扰生产。 讨论题： l 本案例中主要问题是什么？ 2 本章中的各管理理论将如何分析此案例？ 3、红卫化工仪表厂的一场风波 进行完招标答辩，张怀志的心清是舒坦而平静的。对这次天津市红卫化工仪 表厂采用招标承包形式确定厂长，他十分有把握，认为他的信任票数肯定要高于 其他几名投标人。在场的仪器仪表总公司领导同志也满意地和他握手致意。 然而当宣布民主投票结果时，张怀志却没有中标，这使张怀志和上级领导惊 愕得说 不出话来……
这是1986年10月14日发生在天津市红卫化工仪表厂(以下简称红卫厂)的 幕。 张怀志现年45岁,1954年初中毕业,工作两年后参军,1964年人党提干。1965 年转业后,一直在仪表厂当干部。历任统计。调度、车间副主任、科长、党支部 书记等职。在企业工作了近20年,在领导和同事中间都留下踏实肯干的印象。 1982年初,他被调任红卫厂长。上任之初,他就首先狠抓产品质量这一关键 很快达到了并保持在同行业的中上水平;他抓厂房修缮,已经修好2400平方米, 最近又集资200万,准备拆除全部老厂房重建;他还抓了生产、生活设施,改善 了劳动条件。上任四年来,他勤勤恳恳,劳苦不辞,一心扑在工作上。他妻子是 民办幼儿园的老师,体弱多病,家中还有老母及孩子需要照顾,但为了工作,只 得把家全部丢给他爱人料理。为此,张怀志时常感到对家庭欠了债深为内疚。但 正因为如此,也获得了周围人们的崇高评价,在仪器仪表行业具有一定的影响力。 在当厂长的四年中,他年年被评为优秀。张怀志和他的家人也从中得到了心灵上 的宽慰和补偿。可他万万没想到,今天竟会出现这样的结果。投票以后,他把自 己关在屋里,凄然泪下,寝食不宁,伤透了心 为了深化企业改革,进一步推行厂长负责制以及职工收益与上缴利税挂钩, 天津市仪器仪表总公司决定试行企业招标承包责任制的办法,这样厂长势必要通 过投票表决产生。经过研究,认为红卫厂的条件较好,张厂长近来在仪表行业知 名度较高,因此决定红卫厂率先试点。经征询厂里意见后,又在车间和班组进行 了摸底,14日招标答辩投票前,领导部门信心十足,还邀请了一些也将开始试点 的其他企业的代表观摩,以期推动面上的工作,却不料投票结果是如此出人意料: 240名职工参加投票,30票弃权,40票信任,投不信任票者竟高达170人,超过了 三分之二。事后了解,青年职工几乎全部投了不信任票。 是张厂长真的不胜任工作,还是职工中有“阴谋集团”想“取而代之”(有 人这样分析)事情很快传开了,而且已引起了总公司领导的高度重视。 第二天,15日下午,仪器仪表总公司党委副书记兼总经理王文杰偕同公司干 部处长等人赶到红卫厂。 张怀志受到的打击是沉重的,他已默默地收拾办公室里的个人物品,准备离 去。车间里大部分设备没有开动运转,不少工人扎成几个小堆在议论,有的女工 则在低头织着毛线活。王文杰去集体宿舍里与一些不在班上的青年职工们摆上象 棋,边下边聊,事情很快便明晰了。 青年职工们说,张厂长确实是一个好人,他任劳任怨,勤勤恳恳,作风正派。 他每天总是最先到厂,最后离开,为了企业置家于不顾。但是他工作方法简单, 态度生硬,主观武断,动辄训斥职工。他一大到晚绷着脸,只知道“管”职工 却不理解下属,从不和下属谈心。连青年人打乒乓球、下棋,他见了也要皱眉头 他以共产党员的标准要求自己,也用同样的标准去要求群众。他每大忙忙碌碌, 把自己的精力都倾注在工作上,却很少抽时间做思想工作。在情感上,他把自己 封闭起来,摆在职工的对立面,在他于下工作,没有一点人情味。虽然青年职工 的说法有点偏激,也许还有些夸大,但张怀志不善做思想工作这一点是确定无疑 了。王文杰认为,这是一个悲剧,一个勤勤恳恳的优秀厂长,他的努力与结果似 乎背道而驰。在改革的形势下,这样的同志已不适合再当厂长。经过研究,初步 定下,免去他的厂长职务,考虑到他的贡献,把他平调到总公司工作。 10月16日,星期天,王文杰还没有起床,汽车仪表公司(仪器仪表总公司下 属的二级公司)党委书记和经理便来敲门了。他们说,像张怀志这样敢抓也敢管
这是1986年10月14日发生在天津市红卫化工仪表厂（以下简称红卫厂）的一 幕。 张怀志现年45岁，1954年初中毕业，工作两年后参军，1964年人党提干。1965 年转业后，一直在仪表厂当干部。历任统计。调度、车间副主任、科长、党支部 书记等职。在企业工作了近20年，在领导和同事中间都留下踏实肯干的印象。 1982年初，他被调任红卫厂长。上任之初，他就首先狠抓产品质量这一关键， 很快达到了并保持在同行业的中上水平；他抓厂房修缮，已经修好2400平方米， 最近又集资200万，准备拆除全部老厂房重建；他还抓了生产、生活设施，改善 了劳动条件。上任四年来，他勤勤恳恳，劳苦不辞，一心扑在工作上。他妻子是 民办幼儿园的老师，体弱多病，家中还有老母及孩子需要照顾，但为了工作，只 得把家全部丢给他爱人料理。为此，张怀志时常感到对家庭欠了债深为内疚。但 正因为如此，也获得了周围人们的崇高评价，在仪器仪表行业具有一定的影响力。 在当厂长的四年中，他年年被评为优秀。张怀志和他的家人也从中得到了心灵上 的宽慰和补偿。可他万万没想到，今天竟会出现这样的结果。投票以后，他把自 己关在屋里，凄然泪下，寝食不宁，伤透了心。 为了深化企业改革，进一步推行厂长负责制以及职工收益与上缴利税挂钩， 天津市仪器仪表总公司决定试行企业招标承包责任制的办法，这样厂长势必要通 过投票表决产生。经过研究，认为红卫厂的条件较好，张厂长近来在仪表行业知 名度较高，因此决定红卫厂率先试点。经征询厂里意见后，又在车间和班组进行 了摸底，14日招标答辩投票前，领导部门信心十足，还邀请了一些也将开始试点 的其他企业的代表观摩，以期推动面上的工作，却不料投票结果是如此出人意料： 240名职工参加投票，30票弃权，40票信任，投不信任票者竟高达170人，超过了 三分之二。事后了解，青年职工几乎全部投了不信任票。 是张厂长真的不胜任工作，还是职工中有“阴谋集团” 想“取而代之”（有 人这样分析）事情很快传开了，而且已引起了总公司领导的高度重视。 第二天，15日下午，仪器仪表总公司党委副书记兼总经理王文杰偕同公司干 部处长等人赶到红卫厂。 张怀志受到的打击是沉重的，他已默默地收拾办公室里的个人物品，准备离 去。车间里大部分设备没有开动运转，不少工人扎成几个小堆在议论，有的女工 则在低头织着毛线活。王文杰去集体宿舍里与一些不在班上的青年职工们摆上象 棋，边下边聊，事情很快便明晰了。 青年职工们说，张厂长确实是一个好人，他任劳任怨，勤勤恳恳，作风正派。 他每天总是最先到厂，最后离开，为了企业置家于不顾。但是他工作方法简单， 态度生硬，主观武断，动辄训斥职工。他一大到晚绷着脸，只知道“管” 职工， 却不理解下属，从不和下属谈心。连青年人打乒乓球、下棋，他见了也要皱眉头。 他以共产党员的标准要求自己，也用同样的标准去要求群众。他每大忙忙碌碌， 把自己的精力都倾注在工作上，却很少抽时间做思想工作。在情感上，他把自己 封闭起来，摆在职工的对立面，在他于下工作，没有一点人情味。虽然青年职工 的说法有点偏激，也许还有些夸大，但张怀志不善做思想工作这一点是确定无疑 了。王文杰认为，这是一个悲剧，一个勤勤恳恳的优秀厂长，他的努力与结果似 乎背道而驰。在改革的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步 定下，免去他的厂长职务，考虑到他的贡献，把他平调到总公司工作。 10月16日，星期天，王文杰还没有起床，汽车仪表公司（仪器仪表总公司下 属的二级公司）党委书记和经理便来敲门了。他们说，像张怀志这样敢抓也敢管
踏实肯于的于部不是多了,而是太少了。张怀志是个好干部,尽管他有缺点,但 如果改革是把这样的干部改革掉,那这个改革究竟是改好还是改糟?他们公司还 是主张张怀志继续当厂长 中午,河东仪表厂厂长和塘沽液压仪表厂已退二线的老厂长等人又来找王文 杰。这回事情更复杂了。他们说有一些别的现任厂长得知这一消息后,震动极大。 有人愤愤不平说,像张厂长这样的人都要下,还有谁能当厂长?太令人寒心了 更有人议论,像这样的所谓改革就是整厂长的,不如早撂挑子。河东仪表厂厂长 说:“我和张厂长相处了,了解他。他若还不称职,我更不称职,干脆把我也撤 掉算了 17日早晨,王文杰到机关上班不久,分管生产的李副经理拉着总公司党委书 记一起进屋来,要求妥善处理张怀志的去留问题,最后决定再到红卫厂会召开 次厂长与职工代表的民主对话会。 对话会于19日一上班开始,一直开到中午,吃完午饭后又接着开。张怀志在 会上检査了己工作中的不足之处,承认自己做思想工作不够,关心职工不够,处 理问题简单。他的态度恳切。真诚 职工代表们在发言中既肯定了张厂长的优点,也尖锐地指出了他的缺点。有 的职工代表直率地指出,再让张怀志当厂长已不合适,尽管他个人有许多优秀品 质,但他的领导能力和陈旧的管理方法已不能再胜任厂长之职 王文杰等总公司和二级公司的领导们都参加了对话。会后总公司领导连夜研 究,最后决定仍由张怀志留任承包,承包期由原定的四年改为二年。20日立即宣 布了这一决定。 消息传开,总公司下属各厂的厂长们都舒了一口气,这样的结局可谓圆满了。 当《天津日报》记者闻讯于11月6日赶到红卫厂进行专题采访时,这场风波表面 上已经平息了。然而记者认为实际上问题并没有真正解决。张怀志在向记者诉说 了全部经过以后说:“宣布我继续留任那天,我非常激动。我只有一个感觉,中 国共产党真伟大,党决不会冤枉一个好人! 但是,青年职工却感到深深的失望,他们对记者说:“没想到还是让张怀志 当了厂长,我们为争取一名好厂长奋斗了好几天,最终还是失败了。”他们提 出一个问题:“工人是不是企业的主人?如果是,我们有没有选择厂长的权利? 况且这一次投票权是上面正式批准了的。” 讨论 1、作为一名管理者,张怀志缺乏什么技能? 2、你认为总公司的处理恰当吗?为什么? 3、如果按照这个处理意见,张怀志今后应该怎么做? 3、管理者的角色
踏实肯于的于部不是多了，而是太少了。张怀志是个好干部，尽管他有缺点，但 如果改革是把这样的干部改革掉，那这个改革究竟是改好还是改糟？他们公司还 是主张张怀志继续当厂长。 中午，河东仪表厂厂长和塘沽液压仪表厂已退二线的老厂长等人又来找王文 杰。这回事情更复杂了。他们说有一些别的现任厂长得知这一消息后，震动极大。 有人愤愤不平说，像张厂长这样的人都要下，还有谁能当厂长？太令人寒心了。 更有人议论，像这样的所谓改革就是整厂长的，不如早撂挑子。河东仪表厂厂长 说：“我和张厂长相处了，了解他。他若还不称职，我更不称职，干脆把我也撤 掉算了！” 17日早晨，王文杰到机关上班不久，分管生产的李副经理拉着总公司党委书 记一起进屋来，要求妥善处理张怀志的去留问题，最后决定再到红卫厂会召开一 次厂长与职工代表的民主对话会。 对话会于19日一上班开始，一直开到中午，吃完午饭后又接着开。张怀志在 会上检查了己工作中的不足之处，承认自己做思想工作不够，关心职工不够，处 理问题简单。他的态度恳切。真诚。 职工代表们在发言中既肯定了张厂长的优点，也尖锐地指出了他的缺点。有 的职工代表直率地指出，再让张怀志当厂长已不合适，尽管他个人有许多优秀品 质，但他的领导能力和陈旧的管理方法已不能再胜任厂长之职。 王文杰等总公司和二级公司的领导们都参加了对话。会后总公司领导连夜研 究，最后决定仍由张怀志留任承包，承包期由原定的四年改为二年。20日立即宣 布了这一决定。 消息传开，总公司下属各厂的厂长们都舒了一口气，这样的结局可谓圆满了。 当《天津日报》记者闻讯于11月6日赶到红卫厂进行专题采访时，这场风波表面 上已经平息了。然而记者认为实际上问题并没有真正解决。张怀志在向记者诉说 了全部经过以后说：“宣布我继续留任那天，我非常激动。我只有一个感觉，中 国共产党真伟大，党决不会冤枉一个好人！” 但是，青年职工却感到深深的失望，他们对记者说：“没想到还是让张怀志 当了厂长，我们为争取一名好厂长奋斗了好几天，最终还是失败了。” 他们提 出一个问题：“工人是不是企业的主人？如果是，我们有没有选择厂长的权利？ 况且这一次投票权是上面正式批准了的。” 讨论： 1、作为一名管理者，张怀志缺乏什么技能？ 2、你认为总公司的处理恰当吗？为什么？ 3、如果按照这个处理意见，张怀志今后应该怎么做？ 3、管理者的角色