高效 87654321 低效 郁闷 12345678——开朗 开放 87654321 防备 注意 有16%的人处于中间状态,很难进行分析 个人的领导风格很难改变,因此如果领导风格与情境不符,只能改变情境 或替换领导者。 (2)界定情境 费德勒确认了三个主要的情境特征 领导者一一成员关系 leader- member relation:下属爱戴、信任并忠诚他 们领导者的程度 任务结构 task structure:准备完成的任务的明确程度,使得下属知道自 己需要做什么以及如何去做; 职位权力 position power:领导者凭借其在组织中的地位而获得的法定权 力、奖赏权力和强制权力的强弱 任务取向 关系取向 类型BVMW道 导者成员关系 素在在 岗位权 强 (3)领导者与情境的匹配 任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作绩效更好; 关系趋向的领导者在中等控制的情境中干得最好; (4)评价 总体上,对这一模型的效度进行大量的考察,结果总体上是积极的。但是仍 有一些问题 LPC量表背后的逻辑性并不明确; 在实践中很难对这些权变变量进行评估; 2.标准决策理论 normative decision theory 维克多·弗鲁姆( Victor vroom)和菲利普·耶顿( Phillip Yetton)以及阿 瑟·加戈( Arthur jago)提出和发展的这一理论,又被称作领导者-参与模型 ( leader- participation model)或是时间驱动领导模式 该理论认为领导者的行为与参与决策联系在一起,它提供了根据不同的情境 类型而遵循一系列规则,以确定参与决策的类型和程度。这一模型包括7种权变 变量和5种备选的领导风格—一从领导者自己做出决策到与群体共同探讨问题 做出一致决策
6 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备 注意： 有１６％的人处于中间状态，很难进行分析； 一个人的领导风格很难改变，因此如果领导风格与情境不符，只能改变情境 或替换领导者。 （２）界定情境 费德勒确认了三个主要的情境特征： 领导者——成员关系 leader-member relation：下属爱戴、信任并忠诚他 们领导者的程度； 任务结构 task structure：准备完成的任务的明确程度，使得下属知道自 己需要做什么以及如何去做； 职位权力 position power：领导者凭借其在组织中的地位而获得的法定权 力、奖赏权力和强制权力的强弱。 （３）领导者与情境的匹配 任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作绩效更好； 关系趋向的领导者在中等控制的情境中干得最好； （４）评价 总体上，对这一模型的效度进行大量的考察，结果总体上是积极的。但是仍 有一些问题： ＬＰＣ量表背后的逻辑性并不明确； 在实践中很难对这些权变变量进行评估； ２．标准决策理论 normative decision theory 维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Fhillip Yetton)以及阿 瑟·加戈(Arthur Jago)提出和发展的这一理论，又被称作领导者-参与模型 (leader-participation model)或是时间驱动领导模式。 该理论认为领导者的行为与参与决策联系在一起，它提供了根据不同的情境 类型而遵循一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一模型包括 7 种权变 变量和 5 种备选的领导风格——从领导者自己做出决策到与群体共同探讨问题 做出一致决策
克托·弗洛姆最近又对该模式进行了如下修订:(1)对情境(权变)变 量存在的范围做了更多的考虑;(2)清楚地介绍了早期模式中的五种 领导风格;(3)在关系到决策情境中的领导风格的抉择中更进一步强 调时间驱动的维度。弗袼媧一加戈的时间驱动领导模式规定,领导 者在基于七种情境因素的五种领导风格中选择时,应了解伴随每种 模式的时间要求与其他代价。2 (1)领导风格 该模式确定了五种主要的领导风格,这些风格依据下属的被授 权与参与变量的不同水平而有所区别。这些模式可总结为授权与参 与的增长水平 决定的风格—你做出决策将它宜布或者阐述给你所在的 团队。你也许会运用你的专业技能并从团队或你信任的人那里收集 有助于解决问题的信息。你的员工的角色明显地就是一种提供你所 需的特别信息的渠道而不是提出或评价解决问题的办法。 个别咨询的风格一你把问题分别交给每个团队成员收集 他们的想法与建议却不把他们作为一个群体集中在一起,然后你再 做出决策。这种决策也许反映出了他们的影响。 团体咨询的风格通过一次会议你把问题交给团队成员, 收集他们的建议然后做出决策。这种决策也许反映出了他们的 影响。 ·帮助的风格—通过一次会议你把问题交给团队成员。你 就像一个帮助者确定要解决的问题与必须做出的决策所在的范围。 你的目标是获得一致的决策。首要的是,你要注意确保你的观点之 所以比他人的观点受到格外重视并不仅仅是因为你的职位的缘故。 你的角色像一个主持人协调大家的讨论,保证大家的注意力集中在 问题上,并确保关键要点得到了讨论。你不要试图去影响团队采纳 “你的”解决办法。你应乐意接受并实施任何得到全体团队成员支持 的解决办法。 授权风格你许可团队在规定的权限内做出决策。团队
7 （1）领导风格