China-ub.com 下载 量的限制，公司无力购买整船的生咖啡豆，因而只能通过本地的代理商满足需求。 会计 全世界有45个咖啡出口国可以提供各种各样的生咖啡，这些咖啡豆的质量和价格 水平也有相当大的选择余地。若在烘烤过程中，使用略为昂贵的、较高等级的咖 例 啡豆，经过精心调和，就可以降低混合咖啡原料的成本。 多 这些生咖啡豆是以每袋60或70公斤的重量从非洲、印度、墨西哥以及南美等 地运送过来的。在这些地区，咖啡豆往往可以储存较长的时间。但一经烘烤并准 备调制时，咖啡很快就会变味。若使用较昂贵的高级包装，则可以使咖啡保鲜六 个月。这样，咖啡服务商们就不必像以往那样频繁地进货。 烘烤咖啡的首要步骤是将生咖啡豆装运到烘烤商处。咖啡豆是按照顾客要求 的特殊配方混制而成的。根据烘烤机的大小不同，咖啡豆的定量少至一袋，多 四袋（每袋60或70公斤）。在加工过程中，不断向咖啡豆充入热气，直至加热到华 氏400度。 在加热阶段，咖啡豆迸裂开来，废弃的壳叫做咖啡壳。不断吹入的热气流将 重量极轻的咖啡壳送入分离器。烘烤的咖啡豆冷却后被输送到研磨机上，进一步 被研磨为细末。然后，必须迅速地包装好咖啡以保持烘烤过程中咖啡的香味。研 磨好的烘烤咖啡一般通过自动包装机将咖啡封好提供给顾客。 大部分烘烤及研磨设备已使用了30余年。尽管这些设备在设计方面并不新颖， 但是，通过这些设备将咖啡生产国的咖啡豆加工成烘制好的包装咖啡并不是一项 劳动密集型的工作。尽管如此，直接劳动和间接劳动的累积成本还是大大高于烘 烤咖啡豆所需的能源成本。 在烘烤和研磨的过程中，生咖啡豆的重量会有一定的损耗。在烘烤时，由于 水汽的蒸发会使咖啡豆的重量减少约12%。此后，由于燃烧，咖啡豆的重量又会 进一步减少4%。在将咖啡壳分离的过程中，由于发生故障将咖啡豆烧焦从而使 其丧失商用价值的情况是很少见的。 为了反映原料损耗造成的损失，生咖啡豆的成本可用烘烤后的咖啡产量来表 示。司徒尔特估计，每磅⊙烘烤咖啡所使用的生咖啡豆的成本为2.15美元，而每 磅烘烤咖啡的附加产品成本一包括直接劳动和间接劳动成本、包装材料成本、 设备折旧以及烘烤咖啡厂的一般间接费用等等，约为0.35美元。 在将咖啡卖给顾客之前，一些地区性商家以及本地所有的销售商以桶为单位 直接从司徒尔特食品公司购买。每桶咖啡可装42袋，每袋重1.75盎司。©每桶咖 啡的成本因咖啡混合的不同而有所不同。在每桶咖啡中，还包括调制咖啡所需的 过滤器成本。通常情况下，每桶烘制咖啡的价格包括烘烤好的咖啡成本、过滤器 成本以及包含管理费用和利润在内的毛利。去年，提供给咖啡经销商的每桶烘制 咖啡的市场价格为18美元。 为了对司徒尔特食品公司的不同业务作出适当评估，每一部门必须按各自不 同的职权范围行使职责。这意味着销售给内部咖啡服务分部的烘制咖啡价格必须 曰1磅=453.59237克。 白1盎司=28.3495克。 -26
量的限制，公司无力购买整船的生咖啡豆，因而只能通过本地的代理商满足需求。 全世界有4 5个咖啡出口国可以提供各种各样的生咖啡，这些咖啡豆的质量和价格 水平也有相当大的选择余地。若在烘烤过程中，使用略为昂贵的、较高等级的咖 啡豆，经过精心调和，就可以降低混合咖啡原料的成本。 这些生咖啡豆是以每袋 6 0或7 0公斤的重量从非洲、印度、墨西哥以及南美等 地运送过来的。在这些地区，咖啡豆往往可以储存较长的时间。但一经烘烤并准 备调制时，咖啡很快就会变味。若使用较昂贵的高级包装，则可以使咖啡保鲜六 个月。这样，咖啡服务商们就不必像以往那样频繁地进货。 烘烤咖啡的首要步骤是将生咖啡豆装运到烘烤商处。咖啡豆是按照顾客要求 的特殊配方混制而成的。根据烘烤机的大小不同，咖啡豆的定量少至一袋，多至 四袋(每袋6 0或7 0公斤)。在加工过程中，不断向咖啡豆充入热气，直至加热到华 氏4 0 0度。 在加热阶段，咖啡豆迸裂开来，废弃的壳叫做咖啡壳。不断吹入的热气流将 重量极轻的咖啡壳送入分离器。烘烤的咖啡豆冷却后被输送到研磨机上，进一步 被研磨为细末。然后，必须迅速地包装好咖啡以保持烘烤过程中咖啡的香味。研 磨好的烘烤咖啡一般通过自动包装机将咖啡封好提供给顾客。 大部分烘烤及研磨设备已使用了 3 0余年。尽管这些设备在设计方面并不新颖， 但是，通过这些设备将咖啡生产国的咖啡豆加工成烘制好的包装咖啡并不是一项 劳动密集型的工作。尽管如此，直接劳动和间接劳动的累积成本还是大大高于烘 烤咖啡豆所需的能源成本。 在烘烤和研磨的过程中，生咖啡豆的重量会有一定的损耗。在烘烤时，由于 水汽的蒸发会使咖啡豆的重量减少约 1 2 %。此后，由于燃烧，咖啡豆的重量又会 进一步减少4％。在将咖啡壳分离的过程中，由于发生故障将咖啡豆烧焦从而使 其丧失商用价值的情况是很少见的。 为了反映原料损耗造成的损失，生咖啡豆的成本可用烘烤后的咖啡产量来表 示。司徒尔特估计，每磅 烘烤咖啡所使用的生咖啡豆的成本为 2 . 1 5美元，而每 磅烘烤咖啡的附加产品成本—包括直接劳动和间接劳动成本、包装材料成本、 设备折旧以及烘烤咖啡厂的一般间接费用等等，约为 0 . 3 5美元。 在将咖啡卖给顾客之前，一些地区性商家以及本地所有的销售商以桶为单位 直接从司徒尔特食品公司购买。每桶咖啡可装 4 2袋，每袋重1 . 7 5盎司。 每桶咖 啡的成本因咖啡混合的不同而有所不同。在每桶咖啡中，还包括调制咖啡所需的 过滤器成本。通常情况下，每桶烘制咖啡的价格包括烘烤好的咖啡成本、过滤器 成本以及包含管理费用和利润在内的毛利。去年，提供给咖啡经销商的每桶烘制 咖啡的市场价格为1 8美元。 为了对司徒尔特食品公司的不同业务作出适当评估，每一部门必须按各自不 同的职权范围行使职责。这意味着销售给内部咖啡服务分部的烘制咖啡价格必须 -26- 管 理 会 计 案 例 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 下载 1磅＝4 5 3 . 5 9 2 3 7克。 1盎司= 2 8 . 3 4 9 5克
China-ub.com 下载 与销售给外部分销商的价格相同。这一策略可以避免不同职能部门之间产生交叉 补偿问题。 咖啡服务分部 司 食品服务分部的任务是：销售人员与潜在的客户联系，评价他们的需求并提 徒尔 供报价服务。这一过程包括销售人员直接参观客户的经营场所以评价其经营活动。 在参观过程中，销售人员需要决定一个有效的咖啡服务机构所需设备的类型和数 道 量。此外，销售人员还要估算客户每年所需的、按特定要求混合的咖啡数以及客 户要求不断供货的次数。根据这些信息，销售人员就可以向客户提供一个服务总 5 报价。这一报价可以从每桶咖啡或每杯调制咖啡的标准来表示。 签订合同后，咖啡服务分部就可以开始分销经营活动了。客户通过电话定购 所需的咖啡及相关产品。簿记员接到电话后，开出订货发票并转交给调配员。调 配员根据发票内容从分部仓库调出所需产品并装运到货车上以便运送给客户。直 接送货的人员拿到发票后据以向订货的客户收取款项或由客户在发票上签字。 此外，电话费、办公人员经费、文件档案与记录、账务处理费以及调配费等 管理费用（间接费用）也是必需的。随着客户的增加以及订货交易量的增加，这些 费用也会增长，并达到相当的数额。去年，管理费用、销售费用及摊销费用为 450000美元（见表5-1）。 表5-1司徒尔特食品公司咖啡服务分部的成本构成 烘烤咖啡的销售额 27777桶×$18.00 $500000 人事成本 包括所有人员在内的工资成本(8人) $220000 设备成本 包括咖啡调制设备的成本及设备维修费用 $90000 运输成本 包括分部所有车辆的折旧及运营成本 $70000 其他间接成本 包括以上项目中未包含的所有分部支出 $70000 总成本 $950000 注：资料中省略了一些项目以保护公司的商业秘密。 分部的经营成果 在两年内，司徒尔特食品公司的咖啡服务分部在多伦多地区己具有了相当稳 定的客户基础。去年，分部将价值约1000000美元的咖啡销售给了1000个客户 并处理了18000份订单。 由于存在行业竞争，而且，司徒尔特食品公司又是初入咖啡业的新企业，所 以，公司将目标销售利润率定为15%。 道认为，这一目标代表公司资产所应取得的公平回报。去年，分部每桶烘烤 -27-
-27- 案 例 司 徒 尔 特 · 道 5 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 下载 与销售给外部分销商的价格相同。这一策略可以避免不同职能部门之间产生交叉 补偿问题。 咖啡服务分部 食品服务分部的任务是：销售人员与潜在的客户联系，评价他们的需求并提 供报价服务。这一过程包括销售人员直接参观客户的经营场所以评价其经营活动。 在参观过程中，销售人员需要决定一个有效的咖啡服务机构所需设备的类型和数 量。此外，销售人员还要估算客户每年所需的、按特定要求混合的咖啡数以及客 户要求不断供货的次数。根据这些信息，销售人员就可以向客户提供一个服务总 报价。这一报价可以从每桶咖啡或每杯调制咖啡的标准来表示。 签订合同后，咖啡服务分部就可以开始分销经营活动了。客户通过电话定购 所需的咖啡及相关产品。簿记员接到电话后，开出订货发票并转交给调配员。调 配员根据发票内容从分部仓库调出所需产品并装运到货车上以便运送给客户。直 接送货的人员拿到发票后据以向订货的客户收取款项或由客户在发票上签字。 此外，电话费、办公人员经费、文件档案与记录、账务处理费以及调配费等 管理费用(间接费用)也是必需的。随着客户的增加以及订货交易量的增加，这些 费用也会增长，并达到相当的数额。去年，管理费用、销售费用及摊销费用为 450 000美元(见表5 - 1 )。 表5-1 司徒尔特食品公司咖啡服务分部的成本构成 烘烤咖啡的销售额 27 777桶×$ 1 8 . 0 0 $ 500 000 人事成本 包括所有人员在内的工资成本 ( 8人) $ 220 000 设备成本 包括咖啡调制设备的成本及设备维修费用 $ 90 000 运输成本 包括分部所有车辆的折旧及运营成本 $ 70 000 其他间接成本 包括以上项目中未包含的所有分部支出 $ 70 000 总成本 $ 950 000 注：资料中省略了一些项目以保护公司的商业秘密。 分部的经营成果 在两年内，司徒尔特食品公司的咖啡服务分部在多伦多地区已具有了相当稳 定的客户基础。去年，分部将价值约 1 000 000美元的咖啡销售给了 1 000个客户 并处理了18 000份订单。 由于存在行业竞争，而且，司徒尔特食品公司又是初入咖啡业的新企业，所 以，公司将目标销售利润率定为 1 5％。 道认为，这一目标代表公司资产所应取得的公平回报。去年，分部每桶烘烤
China-ub.com 下载 理 咖啡的平均销售价格与行业平均价格一致。但遗憾的是，公司并未实现15%的目 计 标销售利润率。表5-2表明，公司的销售利润率比目标低10%。国家咖啡服务协 会(National Coffee Serive Association)的调查报告显示，行业平均利润率还要低 例 于这一比率。 沿 表5-2司徒尔特食品公司咖啡服务分部上年的利润表 销售收入 $1000000 减：销售成本 $500000 边际贡献 $500000 减：销售费用及行政管理费用 450000 利润 $50000 销售利润率 5% 目标销售利润率 15% 定价 传统的行业定价方法是，必须确保服务销售价格可以补偿所有的营业成本， 而营业成本又以销售费用和管理费用同按照上年所售咖啡桶数分配为基础。司徒 尔特食品公司去年售出27777桶咖啡，平均每桶的营业成本为16.20美元。此外， 营业成本中还包括客户使用的调制设备的成本以及维修费。按照去年的成本及销 售量，在16.20美元的营业成本中，每桶咖啡的设备成本及维修费为3.24美元。最 后，在销售价格中还必须包含公司所需的销售利润。 客户常常订购多桶咖啡，因而，销售人员应尽量根据客户订货量的大小作出 安排，每月只需为客户送货一次。食品服务业竞争的一个主要方面为价格。对大 部分分销商而言，客户愿为每桶咖啡支付的价格为25美元至45美元。每个分销商 都同样为客户提供设备、咖啡以及相关产品，因而，供应商之间的差异主要反映 在价格上。竞争者们对购买咖啡的客户常常给予数量折扣，从而争取客户更换供 应商以满足其需求。 由于大的客户往往要求降低销售价格，因此，为了吸引这部分客户到司徒尔 特食品公司来或将大客户留在公司内，道要求其销售人员在估价过程中针对小客 户制定较高的销售利润率，对大客户制定较低的销售利润率，而总体经营的销售 利润率应达到15%。 两种类型的客户 司徒尔特发现，在他所从事的行业中，计算成本和定价的整体方法有一些问 题。根据他所阅读的德鲁克的著作中的一些内容，司徒尔特·道回顾了他的咖啡 服务分部乃至整个行业制定咖啡服务价格的方法。根据两种类型客户的情况，司 徒尔特仔细思考了现有计算方法的涵义。 -28-
-28- 管 理 会 计 案 例 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 下载 咖啡的平均销售价格与行业平均价格一致。但遗憾的是，公司并未实现 1 5％的目 标销售利润率。表 5 - 2表明，公司的销售利润率比目标低 1 0％。国家咖啡服务协 会(National Coffee Serive Association)的调查报告显示，行业平均利润率还要低 于这一比率。 表5-2 司徒尔特食品公司咖啡服务分部上年的利润表 销售收入 $ 1 000 000 减：销售成本 $ 500 000 边际贡献 $ 500 000 减：销售费用及行政管理费用 450 000 利润 $ 50 000 销售利润率 5 % 目标销售利润率 1 5 % 定价 传统的行业定价方法是，必须确保服务销售价格可以补偿所有的营业成本， 而营业成本又以销售费用和管理费用同按照上年所售咖啡桶数分配为基础。司徒 尔特食品公司去年售出 27 777桶咖啡，平均每桶的营业成本为 1 6 . 2 0美元。此外， 营业成本中还包括客户使用的调制设备的成本以及维修费。按照去年的成本及销 售量，在1 6 . 2 0美元的营业成本中，每桶咖啡的设备成本及维修费为 3 . 2 4美元。最 后，在销售价格中还必须包含公司所需的销售利润。 客户常常订购多桶咖啡，因而，销售人员应尽量根据客户订货量的大小作出 安排，每月只需为客户送货一次。食品服务业竞争的一个主要方面为价格。对大 部分分销商而言，客户愿为每桶咖啡支付的价格为 2 5美元至4 5美元。每个分销商 都同样为客户提供设备、咖啡以及相关产品，因而，供应商之间的差异主要反映 在价格上。竞争者们对购买咖啡的客户常常给予数量折扣，从而争取客户更换供 应商以满足其需求。 由于大的客户往往要求降低销售价格，因此，为了吸引这部分客户到司徒尔 特食品公司来或将大客户留在公司内，道要求其销售人员在估价过程中针对小客 户制定较高的销售利润率，对大客户制定较低的销售利润率，而总体经营的销售 利润率应达到1 5％。 两种类型的客户 司徒尔特发现，在他所从事的行业中，计算成本和定价的整体方法有一些问 题。根据他所阅读的德鲁克的著作中的一些内容，司徒尔特·道回顾了他的咖啡 服务分部乃至整个行业制定咖啡服务价格的方法。根据两种类型客户的情况，司 徒尔特仔细思考了现有计算方法的涵义
China-ub.com 下载 第一家客户为位于Rosedale的小型综合办公室。这家客户一般每月订购5桶咖 啡，使用一台专用调制咖啡器。公司只能在固定的工作小时内为客户送货。由于 5 送货的不便，销售人员为这项业务制定了23%的销售利润率，提供的服务报价为 每桶44.42美元。定价过程如下： 咖啡成本 5×$18.00= $90.00 经营成本 5×$16.20= 81.00 徒尔特 总成本 171.00 道 含23%的利润在内的销售价格 222.08 冬 每桶销售价格 44.42 冬 客户每杯咖啡的成本$44.42/500 $0.088 第二家客户为一家座落在多伦多市中心的餐馆，是一个较大的客户。这家客 户一般每月订购20桶烘烤咖啡，在餐馆内使用一台专用调制咖啡器。由于餐馆通 常预先向供货商提货，所以供货较为方便。销售人员根据这家客户较多的购买量 制定了12%的销售利润率，具体为这家客户定价的过程如下： 咖啡成本 20×$18.00= $360.00 经营成本 20×$16.20= 320.00 总成本 680.00 含12%的利润在内的销售价格 777.28 每桶销售价格 $38.86 客户每杯咖啡的成本$38.86/500 $0.078 出于竞争的需要，给予这类客户一定的价格折扣是必要的。但遗憾的是，签 订这类带有折扣的合同不能产生15%的销售利润率。为了争取更大的订货量，销 售人员必须给予客户一定的价格折扣，为了将大客户留在公司，销售人员甚至需 要给予更多的折扣，司徒尔特担心，在这种情况下，司徒尔特食品公司的咖啡服 务分部能否获得所需的销售利润率以维持公司的生存与发展。 显然，现有的定价方法并不能实现所需的销售利润率。在这一行业里，计算 成本以及定价的整个方法是否有一些问题呢？司徒尔特很想知道如何使他的公司 更富有竞争力并达到业务所需的利润水平。 -29-
第一家客户为位于R o s e d a l e的小型综合办公室。这家客户一般每月订购 5桶咖 啡，使用一台专用调制咖啡器。公司只能在固定的工作小时内为客户送货。由于 送货的不便，销售人员为这项业务制定了 2 3 %的销售利润率，提供的服务报价为 每桶4 4 . 4 2美元。定价过程如下： 咖啡成本 5×$ 1 8 . 0 0 = $ 90.00 经营成本 5×$ 1 6 . 2 0 = 8 1 . 0 0 总成本 1 7 1 . 0 0 含2 3 %的利润在内的销售价格 2 2 2 . 0 8 每桶销售价格 4 4 . 4 2 客户每杯咖啡的成本 $ 44.42/500 $ 0.088 第二家客户为一家座落在多伦多市中心的餐馆，是一个较大的客户。这家客 户一般每月订购2 0桶烘烤咖啡，在餐馆内使用一台专用调制咖啡器。由于餐馆通 常预先向供货商提货，所以供货较为方便。销售人员根据这家客户较多的购买量 制定了1 2 %的销售利润率，具体为这家客户定价的过程如下： 咖啡成本 2 0×$ 1 8 . 0 0 = $ 360.00 经营成本 2 0×$ 1 6 . 2 0 = 3 2 0 . 0 0 总成本 6 8 0 . 0 0 含1 2 %的利润在内的销售价格 7 7 7 . 2 8 每桶销售价格 $ 38.86 客户每杯咖啡的成本 $ 38.86/500 $ 0.078 出于竞争的需要，给予这类客户一定的价格折扣是必要的。但遗憾的是，签 订这类带有折扣的合同不能产生 1 5％的销售利润率。为了争取更大的订货量，销 售人员必须给予客户一定的价格折扣，为了将大客户留在公司，销售人员甚至需 要给予更多的折扣，司徒尔特担心，在这种情况下，司徒尔特食品公司的咖啡服 务分部能否获得所需的销售利润率以维持公司的生存与发展。 显然，现有的定价方法并不能实现所需的销售利润率。在这一行业里，计算 成本以及定价的整个方法是否有一些问题呢？司徒尔特很想知道如何使他的公司 更富有竞争力并达到业务所需的利润水平。 -29- 案 例 司 徒 尔 特 · 道 5 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 下载
China-ab.com 下载 案例6蒙科蒂葡萄酒公司 本案例是由T.Ross Archibald教授编写的。该案例只是用来作为课堂 讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。 出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可，Cases and Publication Services禁止对本案例进行任 何形式的复制、存储和转载。本案例不受CanCopy和其他任何复制权力 机构的管辖。购买或申请材料复制许可权，请与Cases and Publication Services联系。 地址：Cases and Publication Services,Western Business School,The University of Western Ontario,London,Ontario,Canada, N6A3K7 电话：(519)661-3208 传真：(519)661-3882 E-mail:cases@ivey.uwo.ca. Copyright C1980,The University of Western Ontario 版本：1994年6月14日 资本资产投资 蒙科蒂葡萄酒公司酿酒厂总经理吉诺·蒙科蒂最近与帝国装瓶公司(Empire Glass Co.)的设备销售代表詹尼弗·莫蒂默进行了一次谈话。詹尼弗·莫蒂默向 他详细演示了公司的新产品、一种叫做Rappid Stik的新标签设备可以替代吉诺公 司现有的、较为低效的旧设备。新设备的成本（包括安装成本在内）为120000美 元。 蒙科蒂葡萄酒公司生产经理分析了新机器设备的特征，经过估算，他认为公 司每年可因此节约30000美元的人工成本和材料成本。新设备的使用年限为6年， 残值为零。旧设备预计可继续使用6年。 吉诺·蒙科蒂认为，新设备每年至少带来18%的投资回报才能使投资变得有 利可图。 -30-
下载 -30- 案例6 蒙科蒂葡萄酒公司 本案例是由T.Ross Archibald教授编写的。该案例只是用来作为课堂 讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。 出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可，Cases and Publication Services 禁止对本案例进行任 何形式的复制、存储和转载。本案例不受 C a n C o p y和其他任何复制权力 机构的管辖。购买或申请材料复制许可权，请与 Cases and Publication S e r v i c e s 联系。 地址：Cases and Publication Services,Western Business School,The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada, N6A3K7 电话：( 5 1 9 ) 6 6 1 - 3 2 0 8 传真：( 5 1 9 ) 6 6 1 - 3 8 8 2 E - m a i l : c a s e s @ i v e y. u w o . c a . Copyright © 1980, The University of Western Ontario 版本：1 9 9 4年6月1 4日 资本资产投资 蒙科蒂葡萄酒公司酿酒厂总经理吉诺·蒙科蒂最近与帝国装瓶公司 ( E m p i r e Glass Co.)的设备销售代表詹尼弗·莫蒂默进行了一次谈话。詹尼弗·莫蒂默向 他详细演示了公司的新产品、一种叫做 Rappid Stik的新标签设备可以替代吉诺公 司现有的、较为低效的旧设备。新设备的成本 (包括安装成本在内 )为120 000美 元。 蒙科蒂葡萄酒公司生产经理分析了新机器设备的特征，经过估算，他认为公 司每年可因此节约30 000美元的人工成本和材料成本。新设备的使用年限为 6年， 残值为零。旧设备预计可继续使用 6年。 吉诺·蒙科蒂认为，新设备每年至少带来 1 8％的投资回报才能使投资变得有 利可图