制卧所贸多大考 《管理会计》 案例 第十五章 分权管理和责任会计案例 案例一华北公司准备按照分权管理的要求建立责任会计制度，设立内部责任中心。 该企业是一个规模较大的机器制造行业，主要有五个生产制造车间和三个辅助性部门，三个 辅助性部门分别是维修部门、供电供暖部门和行政管理部门。以上各部门都具有较大的独立 性。该公司在建立责任会计制度的过程中，业务经理提出以下主要设想供参考： 1.董事长主持讨论责任会计制度的建立方案，责成总经理具体实施。 2.建立责任会计制度的宗旨是把它看作是企业全面质量管理的有效途径。 3.该企业内部各机构、部门都可以被确认成为一个责任中心，指定专人承担相应的经 济责任。 4.根据分权的原则，企业只要求在执行预算过程中将信息迅速的反馈给各责任中心， 而无须再向上级报告。 5.内部转移价格属于短期决策中的价格决策内容，可由企业的业务部门具体操作，与 责任中心无关。 6.在确保原有组织机构的基础上，可以根据责任会计的要求对企业机构进行适当的调 整。 7.各成本中心为有效地管理该中心而发生的成本应被确定为责任成本。 8.在未来五年的长远计划中，该公司准备再设立三个分部，并将他们设计成利润中心 和投资中心，以加大管理力度。 9.对于利润中心的考核，可以采用投资报酬率和剩余收益两种指标来衡量，但要注意 前一指标可能导致职能失调的行为。 10.要求责任中心进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告。 要求：根据建立责任会计制度和责任中心的原则，指出以上的设想在实际中是否可操 作？哪些设想有明显的错误？ 案例二富城有限公司的内部分为很多分部，其中M分部和N分部的截至20X2年 12月31日止年度的部分资料如下： M分部 N分部 百万元 百万元 截至20×2年12月31日止年度净利润 8.4 112 固定资产账面净值一20×2年1月1日 40.0 64.0 固定资产购置一20×2年1月2日 9.0 固定资产购置一20×2年12月30日 13.6 截至20×2年12月31日止年度累计折旧 (8.0)(12.4) 固定资产账面净值一20×2年12月31日 41.0 65.2 流动资产总额 23.0 20.4 资产总额一20×2年12月31日 64.0 85.6 公司在年中没有出售任何固定资产，折旧的计提是以使用中的资产为基础计算。公司的 资本成本是12%。 M分部和N分部截至20×3年12月31日止年度的预算资产和利润与前一年度末的数 字相同。此外，在20×3年年初时公司将有一项新的投资项目，M分部和N分部均可选择 是否投资。该项投资将会给总资产带来5千万元的增幅和为公司在可预见的将来带来每年7 百万元的净利润。 要求：
《管理会计》 案例 第十五章 分权管理和责任会计案例 案例一 华北公司准备按照分权管理的要求建立责任会计制度，设立内部责任中心。 该企业是一个规模较大的机器制造行业，主要有五个生产制造车间和三个辅助性部门，三个 辅助性部门分别是维修部门、供电供暖部门和行政管理部门。以上各部门都具有较大的独立 性。该公司在建立责任会计制度的过程中，业务经理提出以下主要设想供参考： 1．董事长主持讨论责任会计制度的建立方案，责成总经理具体实施。 2．建立责任会计制度的宗旨是把它看作是企业全面质量管理的有效途径。 3．该企业内部各机构、部门都可以被确认成为一个责任中心，指定专人承担相应的经 济责任。 4．根据分权的原则，企业只要求在执行预算过程中将信息迅速的反馈给各责任中心， 而无须再向上级报告。 5．内部转移价格属于短期决策中的价格决策内容，可由企业的业务部门具体操作，与 责任中心无关。 6．在确保原有组织机构的基础上，可以根据责任会计的要求对企业机构进行适当的调 整。 7．各成本中心为有效地管理该中心而发生的成本应被确定为责任成本。 8．在未来五年的长远计划中，该公司准备再设立三个分部，并将他们设计成利润中心 和投资中心，以加大管理力度。 9．对于利润中心的考核，可以采用投资报酬率和剩余收益两种指标来衡量，但要注意 前一指标可能导致职能失调的行为。 10．要求责任中心进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告。 要求：根据建立责任会计制度和责任中心的原则，指出以上的设想在实际中是否可操 作？哪些设想有明显的错误？ 案例二 富城有限公司的内部分为很多分部，其中 M 分部和 N 分部的截至 20×2 年 12 月 31 日止年度的部分资料如下： M 分部 N 分部 百万元 百万元 截至 20×2 年 12 月 31 日止年度净利润 8.4 11.2 固定资产账面净值一 20×2 年 1 月 1 日 40.0 64.0 固定资产购置一 20×2 年 1 月 2 日 9.0 一 固定资产购置一 20×2 年 12 月 30 日 一 13.6 截至 20×2 年 12 月 31 日止年度累计折旧 （8.0） （12.4） 固定资产账面净值一 20×2 年 12 月 31 日 41.0 65.2 流动资产总额 23.0 20.4 资产总额一 20×2 年 12 月 31 日 64.0 85.6 公司在年中没有出售任何固定资产，折旧的计提是以使用中的资产为基础计算。公司的 资本成本是 12％。 M 分部和 N 分部截至 20×3 年 12 月 31 日止年度的预算资产和利润与前一年度末的数 字相同。此外，在 20×3 年年初时公司将有一项新的投资项目，M 分部和 N 分部均可选择 是否投资。该项投资将会给总资产带来 5 千万元的增幅和为公司在可预见的将来带来每年 7 百万元的净利润。 要求： 1
制卧价贸易+考 《管理会计》 案例 1.以“使用中的资产”为基础，计算M分部和N分部的下列数字： (1)截至20×2年12月31日止年度的投资报酬率： (2)截至20×2年12月31日止年度的剩余收益。 2.简单评论M分部和N分部的20×2年年度业绩表现。 3.讨论M分部和N分部是否会希望在20×3年投资进行上述的投资项目。请提供数据 支持你的论点。 4.描述并评论富城有限公司可使用的其它分部业绩评价指标。 案例三一家零售商店下设三个部门，最近经营不太景气，就收集了一些数据来分析 问题所在。该商店的营业面积是1000平方米，销售额为8千万元，但利润只有50万元。 各部门的具体数据如下所示： 截止20×2年12月31日的经营年度（单位：万元） 食品部 服装部 玩具部 销售额 3550 2400 2050 销售成本 2860 1650 1320 直接人工和广告费 240 340 540 营业面积（平方米） 210 360 430 另外，诸如水电费和管理费用之类的间接成本是1千万元，可按照各部门的营业面积来 分摊，还可以按照销售额或别的标准来分摊。现一家体育用品零售商有意租用该店20%的 营业面积，开价为年租金150万元。 要求： 1.用你自己认为合理的财务分析方法来判断三个部门的盈利状况和业绩表现。根据分 析来给三个部门排名次，并说明理由。 2.试对当前（按营业面积）分摊间接成本和按销售额分摊间接成本两种做法加以评论， 并列举其他可行的分摊方法。 3.评价并讨论体育用品零售商有关租店面的提议。考虑一下该零售商店还有哪些方法 可以选择。 案例四 一家大公司所属的各分部都是投资中心，其各部门的业绩表现依据各自的投 资报酬率(ROI)来评估。 部门A在2003年的预算结果如下： 净利润 180万元 流动资产 200万元 固定资产： 原始成本 800万元 账面净值(2003年12月) 420万元 现行的投资报酬率(ROL)的计算基础是总量等于流动资产和固定资产原始成本的总资 产产生的按直线折旧法扣除折旧后的利润。作为管理会计师，你的责任是评价并比较对现行 业绩的评估方法的两种改进方案。第一是与现行评估方法类似的，按账面净值对固定资产计 价的投资报酬率(RO2):第二是按账面净值来评价总资产，每年按10%的资本成本计算的 剩余收益(RI)。 在你评价时，你接到指示要对未列入上述2003年度预算中的可能发生的三笔交易进行 评估。 交易甲： 2
《管理会计》 案例 1．以“使用中的资产”为基础，计算 M 分部和 N 分部的下列数字： （1）截至 20×2 年 12 月 31 日止年度的投资报酬率； （2）截至 20×2 年 12 月 31 日止年度的剩余收益。 2．简单评论 M 分部和 N 分部的 20×2 年年度业绩表现。 3．讨论 M 分部和 N 分部是否会希望在 20×3 年投资进行上述的投资项目。请提供数据 支持你的论点。 4．描述并评论富城有限公司可使用的其它分部业绩评价指标。 案例三 一家零售商店下设三个部门，最近经营不太景气，就收集了一些数据来分析 问题所在。该商店的营业面积是 1 000 平方米，销售额为 8 千万元，但利润只有 50 万元。 各部门的具体数据如下所示： 截止 20×2 年 12 月 31 日的经营年度（单位：万元） 食品部 服装部 玩具部 销售额 3 550 2 400 2 050 销售成本 2 860 1 650 1 320 直接人工和广告费 240 340 540 营业面积（平方米） 210 360 430 另外，诸如水电费和管理费用之类的间接成本是 1 千万元，可按照各部门的营业面积来 分摊，还可以按照销售额或别的标准来分摊。现一家体育用品零售商有意租用该店 20%的 营业面积，开价为年租金 150 万元。 要求： 1．用你自己认为合理的财务分析方法来判断三个部门的盈利状况和业绩表现。根据分 析来给三个部门排名次，并说明理由。 2．试对当前（按营业面积）分摊间接成本和按销售额分摊间接成本两种做法加以评论， 并列举其他可行的分摊方法。 3．评价并讨论体育用品零售商有关租店面的提议。考虑一下该零售商店还有哪些方法 可以选择。 案例四 一家大公司所属的各分部都是投资中心，其各部门的业绩表现依据各自的投 资报酬率（ROI）来评估。 部门 A 在 2003 年的预算结果如下： 净利润 180 万元 流动资产 200 万元 固定资产： 原始成本 800 万元 账面净值（2003 年 12 月） 420 万元 现行的投资报酬率（ROI1）的计算基础是总量等于流动资产和固定资产原始成本的总资 产产生的按直线折旧法扣除折旧后的利润。作为管理会计师，你的责任是评价并比较对现行 业绩的评估方法的两种改进方案。第一是与现行评估方法类似的，按账面净值对固定资产计 价的投资报酬率（ROI2）；第二是按账面净值来评价总资产，每年按 10%的资本成本计算的 剩余收益（RI）。 在你评价时，你接到指示要对未列入上述 2003 年度预算中的可能发生的三笔交易进行 评估。 交易甲： 2
制卧奇贸易+学 《管理会计》 案例 提议在2003年1月花费120万元购买一台新机器，使用6年后报废，无残值。使用该 机器每年预计可节省35万元的支出。 交易乙： 提议开展短期的广告宣传来促进2003年度的销售。广告的费用为5万元，可增加年贡 献边际15万元。为了应付销售量的增加，该年度的存货也相应地增加80万元。 交易丙： 提议在2003年1月报废一些1999年1月购买的设备。这些设备原来的成本是200万元， 使用年限为5年，现在或将来的残值可以忽略，设备也不更新。这些设备如果继续使用会在 2003年带来15万元的利润。 要求： 1.用当前ROI的方法和建议的ROL2和RI两种方法计算： (1)从2003年度预算推导出的业绩计量： (2)甲、乙、丙三笔交易分别单独加入预算的三种业绩计量。 2.对你在1中的计算结果加以解释，以此证明1中计算的业绩计量会使各部门的管理 层按照上述三笔交易所各自确立的公司目标工作。 (注意：本例不要求考虑折现现金流量)。 案例参考答案 案例一 根据建立责任会计制度和责任中心的基本原则，业务经理的总体设想是符合企业实际管 理需要的，也符合管理控制系统和责任会计的基本思路，具有一定的可操作性。但是他的设 想也并非尽善尽美，有些具体方面存在着明显的错误。下面针对他的具体设想一一详细分析 如下： 1.错误。董事长是企业最高决策层次的人员，根据公司所有权与经营权相分离的特点， 作为企业最高决策层的董事长一般不直接参与企业经营管理和管理方案的制定，而是委托总 经理来进行，甚至可以由总经理指定熟悉业务的分部经理来设计出具体方案，除非该董事长 本人兼总经理。如本案例中，责任会计制度和责任中心的建立方案可由总经理或业务经理具 体负责。但是重大方案经过经理层讨论确定后，应报请董事会批准，再下达实施。 2.错误。建立责任会计制度的主要目的有两个：一是有利于贯彻经济责任制及考核评 价各责任中心的工作业绩与经营成果：二是便于把各个责任中心的经营目标与企业经营的总 目标统一起来，确立经营目标的一致性。当然，责任会计制度的建立对于促进企业全面质量 管理会有较好的推动作用，但是把全面质量管理看成其宗旨，则违反责任会计制度的本意。 3.正确。责任中心的含义就是指由专人承担一定的经济责任，并具有相应管理权限的 企业内部单位。每一个责任中心都有一定的组织结构，并受一名责任人如经理、部门主任或 其他管理人员等的领导。 4.错误。各责任中心在执行预算过程中对发现的问题应及时反馈。这种反馈主要面向 两个方向：一是向各责任中心反馈，使其能够及时了解预算的执行情况，不断调整偏离目标 或预算的差异；二是向其上一级责任中心反馈，以便上一级责任中心能及时了解其经营管辖 范围内的情况，做出相应的反应。 5.错误。内部转移价格是企业内部各责任中心之间相互提供产品或劳务的结算价格。 内部转移价格的变动对企业的利润总额无影响，但是对企业内部各利润中心之间的利润分配 却影响较大。内部转移价格具有以下作用：有助于划分各责任中心的经济责任，有助于调动 各责任中心的积极性，有助于考核各责任中心的经营业绩，有助于进行正确的经营决策。所 3
《管理会计》 案例 提议在 2003 年 1 月花费 120 万元购买一台新机器，使用 6 年后报废，无残值。使用该 机器每年预计可节省 35 万元的支出。 交易乙： 提议开展短期的广告宣传来促进 2003 年度的销售。广告的费用为 5 万元，可增加年贡 献边际 15 万元。为了应付销售量的增加，该年度的存货也相应地增加 80 万元。 交易丙： 提议在 2003 年 1 月报废一些 1999 年 1 月购买的设备。这些设备原来的成本是 200 万元， 使用年限为 5 年，现在或将来的残值可以忽略，设备也不更新。这些设备如果继续使用会在 2003 年带来 15 万元的利润。 要求： 1．用当前ROI1的方法和建议的ROI2和RI两种方法计算： （1）从 2003 年度预算推导出的业绩计量； （2）甲、乙、丙三笔交易分别单独加入预算的三种业绩计量。 2．对你在 1 中的计算结果加以解释，以此证明 1 中计算的业绩计量会使各部门的管理 层按照上述三笔交易所各自确立的公司目标工作。 （注意：本例不要求考虑折现现金流量）。 案例参考答案 案例一 根据建立责任会计制度和责任中心的基本原则，业务经理的总体设想是符合企业实际管 理需要的，也符合管理控制系统和责任会计的基本思路，具有一定的可操作性。但是他的设 想也并非尽善尽美，有些具体方面存在着明显的错误。下面针对他的具体设想一一详细分析 如下： 1．错误。董事长是企业最高决策层次的人员，根据公司所有权与经营权相分离的特点， 作为企业最高决策层的董事长一般不直接参与企业经营管理和管理方案的制定，而是委托总 经理来进行，甚至可以由总经理指定熟悉业务的分部经理来设计出具体方案，除非该董事长 本人兼总经理。如本案例中，责任会计制度和责任中心的建立方案可由总经理或业务经理具 体负责。但是重大方案经过经理层讨论确定后，应报请董事会批准，再下达实施。 2．错误。建立责任会计制度的主要目的有两个：一是有利于贯彻经济责任制及考核评 价各责任中心的工作业绩与经营成果；二是便于把各个责任中心的经营目标与企业经营的总 目标统一起来，确立经营目标的一致性。当然，责任会计制度的建立对于促进企业全面质量 管理会有较好的推动作用，但是把全面质量管理看成其宗旨，则违反责任会计制度的本意。 3．正确。责任中心的含义就是指由专人承担一定的经济责任，并具有相应管理权限的 企业内部单位。每一个责任中心都有一定的组织结构，并受一名责任人如经理、部门主任或 其他管理人员等的领导。 4．错误。各责任中心在执行预算过程中对发现的问题应及时反馈。这种反馈主要面向 两个方向：一是向各责任中心反馈，使其能够及时了解预算的执行情况，不断调整偏离目标 或预算的差异；二是向其上一级责任中心反馈，以便上一级责任中心能及时了解其经营管辖 范围内的情况，做出相应的反应。 5．错误。内部转移价格是企业内部各责任中心之间相互提供产品或劳务的结算价格。 内部转移价格的变动对企业的利润总额无影响，但是对企业内部各利润中心之间的利润分配 却影响较大。内部转移价格具有以下作用：有助于划分各责任中心的经济责任，有助于调动 各责任中心的积极性，有助于考核各责任中心的经营业绩，有助于进行正确的经营决策。所 3
制卧份贸易大学 《管理会计》 案例 以说内部转移价格与责任中心无关是不符合责任会计制度要求的。 6.正确。责任中心应具备以下四个条件：承担经济责任的主体，经济责任的客观对象， 承担经济责任的基本条件，考核经济责任的基本标准，也即责任者、资金运动、职责和权限 以及责任预算。建立责任中心应遵循与企业的组组织机构相适应，能划清责任、单独核算， 使责权利紧密结合等主要原则有。由此可见，企业如何划分责任中心，设置多少责任中心， 完全取决于企业内部控制和考核的需要。因而，在确立责任中心、实施责任会计时，必须对 于企业原有的组织形式做全面研究，统筹设计，在确保原来组织机构的基础上，根据责任会 计的要求进行适当的调整。 7.错误。成本中心当期发生的各项可控成本之和为该中心的责任成本，而不是为有效 地管理成本中心而发生的成本。凡是责任中心能够直接控制的各种耗费，称为可控成本。可 控成本一般应具备以下三个条件：成本中心能预知将要发生的耗费：成本中心能够对发生的 耗费进行计量：成本中心能够对其耗费加以调节和控制。 8.正确。利润中心不仅对成本负责，而且要对收入和利润负责。利润中心的成本是其 可控成本，收入是其可施加影响的收入。在对利润中心评价和考核时应当以利润中心的贡献 边际作为依据。利润中心一般处于企业较高的责任层次，可以是独立的法人，也可以是非独 立的下属分部。所以在未来五年中建立作为利润中心的分部的方案是可行的。 投资中心的特点是既要对于成本、收入和利润负责，同时也要对投资效果负责。投资中 心本质上也是利润中心，但它权限比利润中心大。它处于责任中心的最高层次，具有最大的 决策权。投资中心是分权管理的突出表现，一般都是独立的法人。大型集团公司所属的分公 司、子公司往往都是投资中心。所以准备建立具有投资中心特点的分支机构，在长期决策中 是可行的。 9.错误。由于利润中心无投资决策权，所以对利润中心的考核，一般采用单一的利润 指标体系即可，如部门贡献边际、部门经理可控边际、部门边际、部门税前利润和公司税前 利润等。而投资中心具有投资决策权，对其不但要考核和评价利润指标，而且还要考核和评 价其所用资金的使用效果，即考核其投资报酬率和剩余收益两种指标。同时要注意前一指标 可能会给投资中心带来职能失调行为。 10.正确。责任中心的目标一般都是通过编制责任预算来制定的。无论责任预算是属于 自上而下编制还是自下而上编制，都应逐一细化，落实到每一个执行者中。各责任中心应当 根据本中心的特点，对责任预算的执行情况进行系统的记录，并定期编制业绩报告。业绩报 告既是对经营期责任预算执行情况的总结，也是业绩考核的主要方式。业绩报告一般按照责 任中心的可控成本、收入、利润等各明细项目列示其预算数、实际数和差异数三栏。 案例二 1.以“使用中的资产”为基础，则要求对接近年末时所购置的资产或年初时已出售的 资产作出调整，即排除年中未真正使用的资产。在这案例中，这表示N分部于20X2年12 月30日购置的大型固定资产应从总资产中扣除。 因此，使用中的资产为： M分部： 64.0百万元 N分部：(85.6-13.6)=72.0百万元 M分部： 投资报酬率(R0I)=8.4÷64.0=13.13% 剩余收益(RI)=8.4-(64.0×12%)=0.72百万元 N分部： 投资报酬率(R0I)=11.2÷72.0=15.56%
《管理会计》 案例 以说内部转移价格与责任中心无关是不符合责任会计制度要求的。 6．正确。责任中心应具备以下四个条件：承担经济责任的主体，经济责任的客观对象， 承担经济责任的基本条件，考核经济责任的基本标准，也即责任者、资金运动、职责和权限 以及责任预算。建立责任中心应遵循与企业的组组织机构相适应，能划清责任、单独核算， 使责权利紧密结合等主要原则有。由此可见，企业如何划分责任中心，设置多少责任中心， 完全取决于企业内部控制和考核的需要。因而，在确立责任中心、实施责任会计时，必须对 于企业原有的组织形式做全面研究，统筹设计，在确保原来组织机构的基础上，根据责任会 计的要求进行适当的调整。 7．错误。成本中心当期发生的各项可控成本之和为该中心的责任成本，而不是为有效 地管理成本中心而发生的成本。凡是责任中心能够直接控制的各种耗费，称为可控成本。可 控成本一般应具备以下三个条件：成本中心能预知将要发生的耗费；成本中心能够对发生的 耗费进行计量；成本中心能够对其耗费加以调节和控制。 8．正确。利润中心不仅对成本负责，而且要对收入和利润负责。利润中心的成本是其 可控成本，收入是其可施加影响的收入。在对利润中心评价和考核时应当以利润中心的贡献 边际作为依据。利润中心一般处于企业较高的责任层次，可以是独立的法人，也可以是非独 立的下属分部。所以在未来五年中建立作为利润中心的分部的方案是可行的。 投资中心的特点是既要对于成本、收入和利润负责，同时也要对投资效果负责。投资中 心本质上也是利润中心，但它权限比利润中心大。它处于责任中心的最高层次，具有最大的 决策权。投资中心是分权管理的突出表现，一般都是独立的法人。大型集团公司所属的分公 司、子公司往往都是投资中心。所以准备建立具有投资中心特点的分支机构，在长期决策中 是可行的。 9．错误。由于利润中心无投资决策权，所以对利润中心的考核，一般采用单一的利润 指标体系即可，如部门贡献边际、部门经理可控边际、部门边际、部门税前利润和公司税前 利润等。而投资中心具有投资决策权，对其不但要考核和评价利润指标，而且还要考核和评 价其所用资金的使用效果，即考核其投资报酬率和剩余收益两种指标。同时要注意前一指标 可能会给投资中心带来职能失调行为。 10．正确。责任中心的目标一般都是通过编制责任预算来制定的。无论责任预算是属于 自上而下编制还是自下而上编制，都应逐一细化，落实到每一个执行者中。各责任中心应当 根据本中心的特点，对责任预算的执行情况进行系统的记录，并定期编制业绩报告。业绩报 告既是对经营期责任预算执行情况的总结，也是业绩考核的主要方式。业绩报告一般按照责 任中心的可控成本、收入、利润等各明细项目列示其预算数、实际数和差异数三栏。 案例二 1．以“使用中的资产”为基础，则要求对接近年末时所购置的资产或年初时已出售的 资产作出调整，即排除年中未真正使用的资产。在这案例中，这表示 N 分部于 20×2 年 12 月 30 日购置的大型固定资产应从总资产中扣除。 因此，使用中的资产为： M 分部： 64.0 百万元 N 分部：（85.6－13.6）＝72.0 百万元 M 分部： 投资报酬率（ROI）＝8.4÷64.0＝13.13% 剩余收益（RI）＝8.4－（64.0×12％）＝0.72 百万元 N 分部： 投资报酬率（ROI）＝11.2÷72.0＝15.56% 4
制卧价蜀易卡孝 《管理会计》 案例 剩余收益(RI)=11.2-(72.0×12%)=2.56百万元 2.M分部和N分部两者的投资报酬率均为正数并高于公司的资本成本。根据这个标准， N分部的业绩表现比M分部好一N分部的ROI比M分部高出18.5%。剩余收益显示的情 况也差不多，两个分部的RI也是正数，而N分部的该指标也比M分部高出很多(N分部 的RI是M分部的3.56倍)。这些数字表明两个分部都是盈利的，而且利润足够抵销投资于 每个分部的资本成本。然而，M分部的利润并不高，其利润若降低0.72百万元（或8.6%） 便会使M分部降到保本的水平。相反地，N分部的利润需降低22.9%才会使其降到保本水 平。总的来说，两个分部的表现都令人满意，其中N分部的表现较佳。 3.截至20×3年12月的数字将跟前一年度相同，但需要包括新投资项目的数字。 M分部(20×3年)： 投资报酬率(ROI)=(8.4+7.0)÷(64.0+50.0) =13.5% 剩余收益(RI)=15.4-(114.0×12%)=1.72百万元 N分部(20×3年)： 投资报酬率(R0I)=(11.2+7.0)÷(85.6+50.0) =13.4% 剩余收益(RI)=18.2-(135.6×12%)=1.93百万元 如果以ROI作为评估富城公司各分部表现的主要指标，M分部将愿意接受该投资项目， 因为投资此项目将把其ROI从13.13%提高到13.5%的水平。同样地，RI表明差不多的情况。 M分部将愿意接受这项目，因为该项目将把其RI提高1百万元。 对N分部来说，因为上年末增加的资产13.6百万元在20×3年度全年使用，故N分部 20×3年度的预算ROI和RI需从新计算： 投资报酬率(ROI)=11.2÷85.6=13.08% 剩余收益(RI)=11.2-(85.6×12%)=0.93百万元 可见，若以ROI为评价标准，N分部也将愿意接受该投资项目，因为投资此项目将把其 ROI从13.08%提高到13.4%的水平。同样，该项目也将把其RI提高1百万元。 此外，也需要考虑该投资是否会增加富城的整体财富。利用年度净利润和假设这利润每 年都相同且永远持续下去，则可估计出该投资项目的RR为14%(7.0/50.0)。由于估计的 RR高于资本成本，该项投资应能提高富城和其分部的财富。上述的分析假设了新投资项目 的产品拥有可靠的市场，而现阶段该市场上并没有应付这需求的能力。 4.评价分部业绩的指标有很多，除上述指标外，较常见的有以下几种： 年度利润。部份公司使用这个简单的指标，而按利润引伸出的相关方法也是常用的。一 般而言，利润对一家公司整体来说是至关重要的，因此，公司所有的分部都应朝着利润最大 化的方向努力或达到某个利润目标。但其不足之处是不能表示出从资产赚得的利润的报酬 率。 可控制利润。这是一个从管理层角度的评价指标。各分部只就其可直接控制的收入和成 本负责。通常的做法是拟订一个可控制的利润目标水平。不足之处是总部管理层需花上很多 精力设计这个可控制利润目标。这方法一方面花费了总部管理层的时间，同时也限制了各分 部的自主权。而这自主权正是激励分部追求达到最佳成果的主要因素。 现金流量。为分部制定现金流量目标也是常见的，也可作为评估业绩的主要指标。然而， 该指标并不会透露有关利润的信息。有些时候，公司能够达到满意的现金流量金额但却牺牲
《管理会计》 案例 剩余收益（RI）＝11.2－（72.0×12％）＝2.56 百万元 2．M 分部和 N 分部两者的投资报酬率均为正数并高于公司的资本成本。根据这个标准， N 分部的业绩表现比 M 分部好——N 分部的 ROI 比 M 分部高出 18.5%。剩余收益显示的情 况也差不多，两个分部的 RI 也是正数，而 N 分部的该指标也比 M 分部高出很多（N 分部 的 RI 是 M 分部的 3.56 倍）。这些数字表明两个分部都是盈利的，而且利润足够抵销投资于 每个分部的资本成本。然而，M 分部的利润并不高，其利润若降低 0.72 百万元（或 8.6%） 便会使 M 分部降到保本的水平。相反地，N 分部的利润需降低 22.9%才会使其降到保本水 平。总的来说，两个分部的表现都令人满意，其中 N 分部的表现较佳。 3．截至 20×3 年 12 月的数字将跟前一年度相同，但需要包括新投资项目的数字。 M 分部（20×3 年）： 投资报酬率（ROI）＝（8.4＋7.0）÷（64.0＋50.0） ＝13.5% 剩余收益（RI）＝15.4－（114.0×12％）＝1.72 百万元 N 分部（20×3 年）： 投资报酬率（ROI）＝（11.2＋7.0）÷（85.6＋50.0） ＝13.4% 剩余收益（RI）＝18.2－（135.6×12％）＝1.93 百万元 如果以 ROI 作为评估富城公司各分部表现的主要指标，M 分部将愿意接受该投资项目， 因为投资此项目将把其 ROI 从 13.13％提高到 13.5％的水平。同样地，RI 表明差不多的情况。 M 分部将愿意接受这项目，因为该项目将把其 RI 提高 1 百万元。 对 N 分部来说，因为上年末增加的资产 13.6 百万元在 20×3 年度全年使用，故 N 分部 20×3 年度的预算 ROI 和 RI 需从新计算： 投资报酬率（ROI）＝11.2÷85.6＝13.08% 剩余收益（RI）＝11.2－（85.6×12％）＝0.93 百万元 可见，若以 ROI 为评价标准，N 分部也将愿意接受该投资项目，因为投资此项目将把其 ROI 从 13.08％提高到 13.4％的水平。同样，该项目也将把其 RI 提高 1 百万元。 此外，也需要考虑该投资是否会增加富城的整体财富。利用年度净利润和假设这利润每 年都相同且永远持续下去，则可估计出该投资项目的 IRR 为 14%（7.0／50.0）。由于估计的 IRR 高于资本成本，该项投资应能提高富城和其分部的财富。上述的分析假设了新投资项目 的产品拥有可靠的市场，而现阶段该市场上并没有应付这需求的能力。 4．评价分部业绩的指标有很多，除上述指标外，较常见的有以下几种： 年度利润。部份公司使用这个简单的指标，而按利润引伸出的相关方法也是常用的。一 般而言，利润对一家公司整体来说是至关重要的，因此，公司所有的分部都应朝着利润最大 化的方向努力或达到某个利润目标。但其不足之处是不能表示出从资产赚得的利润的报酬 率。 可控制利润。这是一个从管理层角度的评价指标。各分部只就其可直接控制的收入和成 本负责。通常的做法是拟订一个可控制的利润目标水平。不足之处是总部管理层需花上很多 精力设计这个可控制利润目标。这方法一方面花费了总部管理层的时间，同时也限制了各分 部的自主权。而这自主权正是激励分部追求达到最佳成果的主要因素。 现金流量。为分部制定现金流量目标也是常见的，也可作为评估业绩的主要指标。然而， 该指标并不会透露有关利润的信息。有些时候，公司能够达到满意的现金流量金额但却牺牲 5