制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 第十七章财务指标与业绩评价案例 案例一 一家服务行业的公司以邮寄方式向潜在的客户推销其产品，如果客户回应， 公司便会派营销人员前往探访及解释产品。公司也会派人定期探访现有的客户、接受新订单 及介绍新产品。该公司的营销人员被编成小组在指定的地区工作。A和B便是两个典型的 地区。 公司在每一个地区搜集了一些数据，准备利用不同的衡量绩效的比率去评估每一小组的 业绩。这些比率包括财务比率和非财务比率。 地区A和B的有关数据如下： 地区 A B 总市场潜力 4800000元 7200000元 打出电话数目 5332 6384 总客户数目 1900 1688 当期新客户数目 100 388 营业费用（包括薪金） 122000元 155600元 当期总营业额 880000元 1080000元 小组人数 20 24 毛利 408000元 564000元 要求： 1.就每一个地区计算一些比率，用作评估该公司及其每一个地区的职员的业绩。 2.根据问题1计算出来的比率，比较两个地区的绩效，并据此作出评论。 3.“绩效的衡量可能会产生有利的及不利的行为后果”。请以地区A和B为例简单讨论 这种观点。 案例二罗斯公司是一家游艇专卖店，共分以下四个部门，每个部门是一个利润中心 并由一位经理负责。 销售部门：担任四个主要生产商的代理，销售各款新的包括从小型号到大型号的游艇。 租赁部门：按日租、周租或月租出租游艇给个人及企事业单位。该部门所出租游艇的型 号与销售部门的一样。 二手部门：销售二手游艇，其货源是销售部门从以旧换新交易中收回的游艇，或租赁部 门转来己使用数年的游艇。从销售部门取得的游艇的转让价格定为以旧换新交易中所指定的 价值，从租赁部门取得的机游艇则为该资产按直线法及六年期计算折旧后的净值。 维修部门：负责的工作包括维修客户带来的游艇：销售部门及二手部门的售后服务和保 养工作：维修租赁部门出租的游艇；维修二手部门准备出售的游艇。 维修部门按小时统一收费，所收取的费用除支付成本外，还为维修部门赚取一定的利润。 公司每月为各部门的经理进行一次绩效评估，主要评估每一个利润中心的销售利润，而 每年的奖金大部份也取决于这些评估。销售及二手部门员工的薪金是按月薪加销售佣金计 算。平均来说，薪金及佣金各占一半。 要求： 1.给罗斯公司董事编写一份报告，评述公司在现行的管理机制下可能存在的有关内部 转让价格的问题。 2.就你所指出的问题，提出一些可减少这些问题而应采用的转让价格原则，并列出理 由。 1
《管理会计》 案例 第十七章 财务指标与业绩评价案例 案例一 一家服务行业的公司以邮寄方式向潜在的客户推销其产品，如果客户回应， 公司便会派营销人员前往探访及解释产品。公司也会派人定期探访现有的客户、接受新订单 及介绍新产品。该公司的营销人员被编成小组在指定的地区工作。A 和 B 便是两个典型的 地区。 公司在每一个地区搜集了一些数据，准备利用不同的衡量绩效的比率去评估每一小组的 业绩。这些比率包括财务比率和非财务比率。 地区 A 和 B 的有关数据如下： 地区 A B 总市场潜力 4 800 000 元 7 200 000 元 打出电话数目 5 332 6 384 总客户数目 1 900 1 688 当期新客户数目 100 388 营业费用（包括薪金） 122 000 元 155 600 元 当期总营业额 880 000 元 1 080 000 元 小组人数 20 24 毛利 408 000 元 564 000 元 要求： 1．就每一个地区计算一些比率，用作评估该公司及其每一个地区的职员的业绩。 2．根据问题 1 计算出来的比率，比较两个地区的绩效，并据此作出评论。 3．“绩效的衡量可能会产生有利的及不利的行为后果”。请以地区 A 和 B 为例简单讨论 这种观点。 案例二 罗斯公司是一家游艇专卖店，共分以下四个部门，每个部门是一个利润中心 并由一位经理负责。 销售部门：担任四个主要生产商的代理，销售各款新的包括从小型号到大型号的游艇。 租赁部门：按日租、周租或月租出租游艇给个人及企事业单位。该部门所出租游艇的型 号与销售部门的－样。 二手部门：销售二手游艇，其货源是销售部门从以旧换新交易中收回的游艇，或租赁部 门转来已使用数年的游艇。从销售部门取得的游艇的转让价格定为以旧换新交易中所指定的 价值，从租赁部门取得的机游艇则为该资产按直线法及六年期计算折旧后的净值。 维修部门：负责的工作包括维修客户带来的游艇；销售部门及二手部门的售后服务和保 养工作；维修租赁部门出租的游艇；维修二手部门准备出售的游艇。 维修部门按小时统一收费，所收取的费用除支付成本外，还为维修部门赚取一定的利润。 公司每月为各部门的经理进行一次绩效评估，主要评估每一个利润中心的销售利润，而 每年的奖金大部份也取决于这些评估。销售及二手部门员工的薪金是按月薪加销售佣金计 算。平均来说，薪金及佣金各占一半。 要求： 1．给罗斯公司董事编写一份报告，评述公司在现行的管理机制下可能存在的有关内部 转让价格的问题。 2．就你所指出的问题，提出一些可减少这些问题而应采用的转让价格原则，并列出理 由。 1
制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 案例三 长城电子公司由两个部门组成，CBD部门和CD部门，每一个部门都是一个 独立的利润中心。CBD生产两种不同的电子零部件一一高素质超级板和一种较旧的产品普 通板。这两种产品的每块变动成本构成如下： 超级板 普通板 原材料 4.00元 2.00元 直接人工：每小时28元 2小时 56.00 0.5小时14.00 单位变动成本 60.00元 16.00元 CBD的年度间接费用全部都是固定成本，总额是800O00元，而其生产能力每年最大为 100000小时。 长期以来，只有一个客户设计了一种利用超级板的产品，而这个客户每年最多订购30000 块超级板，每块价格120元。CBD剩余的生产能力则安排生产普通板。普通板的售价是每 块24元，其需求是无限的。 CD只生产控制器一种产品，而这控制器需要一块复杂的入口电路板，购入价为120元。 控制器的变动成本如下： 控制器 原材料：入口电路板 120元 其他零部件 16 直接人工：5小时，每小时20元 100 单位变动成本 236元 CD只有一些小型的装配设备，全部的间接费用固定在每年160000元。控制器的现行 市价是每个280元。 一个联合项目显示，只需要作少量的修改，超级板可以代替现时CD的入口电路板。修 改需要CD增加额外1小时的人工，即每个控制器共需6小时的人工。因此，CD要求CBD 提供一个CBD内部销售超级板的转移价格。 要求： 1.如果CD预计每年销售10000个控制器，计算如果要维持CBD现在的年利润水平， 每块超级板的最低转移价格是多少？请解释你的答案。 2.如果控制器的需求上升至每年24000个，而售价维持每个280元，计算应该内部制 造并转移多少块超级板？请说明。 3.对于长城电子公司面对的情况，还应需要考虑哪些其他因素？ 案例四ABC公司是一个注册资本金为5000万元人民币的大型民营企业，专门从事 高精尖产品L的生产。作为一个现代化企业，它拥有较为雄厚的资金、广阔的国内国外产 品市场、超前的科技队伍以及现代化的管理理念。现在你作为公司的管理会计人员，运用管 理控制系统和责任会计原理，具体负责重新规划公司财务控制中心，以适应企业飞速发展的 形势。 要求： 1.作出财务控制中心详细的设计方案。 2.说明什么是管理控制系统和责任会计。 案例参考答案 案例一 1.以下答案列示了10个比率，但你也可以计算其他比率。 B 2
《管理会计》 案例 案例三 长城电子公司由两个部门组成，CBD 部门和 CD 部门，每一个部门都是一个 独立的利润中心。CBD 生产两种不同的电子零部件——高素质超级板和一种较旧的产品普 通板。这两种产品的每块变动成本构成如下： 超级板 普通板 原材料 4.00 元 2.00 元 直接人工：每小时 28 元 2 小时 56.00 0.5 小时 14.00 单位变动成本 60.00 元 16.00 元 CBD 的年度间接费用全部都是固定成本，总额是 800 000 元，而其生产能力每年最大为 100 000 小时。 长期以来，只有一个客户设计了一种利用超级板的产品，而这个客户每年最多订购 30000 块超级板，每块价格 120 元。CBD 剩余的生产能力则安排生产普通板。普通板的售价是每 块 24 元，其需求是无限的。 CD 只生产控制器一种产品，而这控制器需要一块复杂的入口电路板，购入价为 120 元。 控制器的变动成本如下： 控制器 原材料：入口电路板 120 元 其他零部件 16 直接人工：5 小时，每小时 20 元 100 单位变动成本 236 元 CD 只有一些小型的装配设备，全部的间接费用固定在每年 160 000 元。控制器的现行 市价是每个 280 元。 一个联合项目显示，只需要作少量的修改，超级板可以代替现时 CD 的入口电路板。修 改需要 CD 增加额外 1 小时的人工，即每个控制器共需 6 小时的人工。因此，CD 要求 CBD 提供一个 CBD 内部销售超级板的转移价格。 要求： 1．如果 CD 预计每年销售 10 000 个控制器，计算如果要维持 CBD 现在的年利润水平， 每块超级板的最低转移价格是多少？请解释你的答案。 2．如果控制器的需求上升至每年 24 000 个，而售价维持每个 280 元，计算应该内部制 造并转移多少块超级板？请说明。 3．对于长城电子公司面对的情况，还应需要考虑哪些其他因素？ 案例四 ABC 公司是一个注册资本金为 5 000 万元人民币的大型民营企业，专门从事 高精尖产品 L 的生产。作为一个现代化企业，它拥有较为雄厚的资金、广阔的国内国外产 品市场、超前的科技队伍以及现代化的管理理念。现在你作为公司的管理会计人员，运用管 理控制系统和责任会计原理，具体负责重新规划公司财务控制中心，以适应企业飞速发展的 形势。 要求： 1．作出财务控制中心详细的设计方案。 2．说明什么是管理控制系统和责任会计。 案例参考答案 案例一 1．以下答案列示了 10 个比率，但你也可以计算其他比率。 A B 2
碰份筍上号 《管理会计》 案例 (1)市场占有率= 实际营业额 总市场潜力 880000 1080000 =18.3% =15% 4800000 7200000 2) 每一客户_实际营业额 平均销售额总客户数目 880000 =463元 1080000 =640元 1900 1688 (3)毛利率= 毛利 实际营业额 408000 二46% 564000=52% 880000 1080000 (4) 每位营销人员平_打出电话总数目 均打出电话数目小组人数 5332=267 6384=266 20 24 (5)新客户百分比= 新客户 客户总数 100=5.3% 1900 388=23% 1688 (6) 每位营销人员营业费用 平均营业费用小组人数 122000 =6100元 155600=6483元 20 24 (7) 每位营销人员_实际营业额 平均营业额小组人数 880000 =44000元 1080000=45000元 20 24 (8)营业费用百分比= 营业费用 实际营业额 122000=13.9% 155600=14.4% 880000 1080000 (9) 每一客户平打出电话数目 均电话数目总客户数目 5332=2.8 6384=3.8 1900 1688 (10) 每位营销人员_总客户数目 平均客户数目小组人数 1900=95 1688=70 20 24 2.地区B有着一个比地区A较高的营业额绝对值，但地区B负责的市场也是一个具有 较大销售潜力的市场。考虑到目标市场的大小，地区A的市场占有率较高。由于地区B比 地区A多出四名营销人员，因此达到较高的营业额也不足为奇。另外，地区B有较高的营
《管理会计》 案例 （1） 总市场潜力 实际营业额 市场占有率＝ 18.3% 4 800 000 880 000 ＝ 15% 7 200 000 1080 000 ＝ （2） 总客户数目 实际营业额 ＝ 平均销售额 每 一客 户 ＝463元 1900 880 000 ＝640元 1688 1080 000 （3） 实际营业额 毛 利 毛利率＝ 46% 880 000 408 000＝ 52% 1080 000 564 000 ＝ （4） 小组人数 打出电话总数目 ＝ 均打出电话数目 每位营销人员平 267 20 5 332＝ 266 24 6 384＝ （5） 客户总数 新客户 新客户百分比＝ 5.3% 1900 100 ＝ 23% 1688 388 ＝ （6） 小组人数 营业费用 ＝ 平均营业费用 每位营销人员 ＝6100元 20 122 000 ＝6 483元 24 155 600 （7） 小组人数 实际营业额 ＝ 平均营业 额 每位营销人员 ＝44 000元 20 880 000 ＝45 000元 24 1080 000 （8） 实际营业额 营业费用 营业费用百分比＝ 13.9% 880 000 122 000＝ 14.4% 1080 000 155 600 ＝ （9） 总客户数目 打出电话数目 ＝ 均电话数目 每一客户平 2.8 1900 5 332＝ 3.8 1688 6 384＝ （10） 小组人数 总客户数目 ＝ 平均客户数目 每位营销人员 95 20 1900＝ 70 24 1688＝ 2．地区 B 有着一个比地区 A 较高的营业额绝对值，但地区 B 负责的市场也是一个具有 较大销售潜力的市场。考虑到目标市场的大小，地区 A 的市场占有率较高。由于地区 B 比 地区 A 多出四名营销人员，因此达到较高的营业额也不足为奇。另外，地区 B 有较高的营 3
制卧分贸易+学 《管理会计》 案例 业额也可能是因为其小组的营销方法不同，或者是因为地区特性的不同所致。但事实上，两 个地区的每位营销人员平均营业额是大致相同的。 由于地区B的现有客户较少，这个地区从每个客户得到的营业额则比地区A高。从这 点而言，他们是较为成功的，而且，地区B的营销人员有着自己的一套营销模式。他们探 访的客户较少，但能够从这些客户中得到较高的销售额。与地区A相比，他们也能够把较 多的查询成功地变成新客户。如果新客户可以保留成为常客，便可显示出地区B作出了一 些能巩固未来业务的重要步骤。 与成本有关的比率是监控成本的常用工具。两个地区营业费用与营业额的比率基本上是 相同的。但当考虑到员工人数时，地区B的成本稍高。这可能是因为要达到较高的销售额 而要付出较高的报酬，或者可能是反映这个地区所发生的营业费用不同。虽然两个地区的某 些数字很相近，但地区B能够在较少的客户基数上取得较高的营业额，原因可能是较频繁 地探访客户。由于在地区B内的市场占有率较低，看来地区B可以有更大的销售潜力。这 可能是为什么地区B目前拥有较多员工的原因。如果地区A有哪些方面可以向地区B处学 习的，可能会是探访客户的频率。但是，由于地区A的每一位营销人员所拥有的平均客户 数目比地区B多，所以在这方面的发展也可能受到了限制。 由于案例中没有提供关于销售是怎样实现的以及各地区特性的资料，上述所计算的比率 不可能提供全部绩效指标。与此同时，这些比率必需与管理部门批准的预算作一比较，还需 要考虑到当时的市场因素。此外，也需要观察近期交易发展的趋势。 3.很明显，不同绩效指标的产生与使用会影响到有关的人员。因此，管理部门可以通 过利用财务指标和非财务指标的衡量来鼓励员工去达到经营目的及组织目标。如果这些指标 是经过认真仔细的设计及计算，并与员工的报酬、升职、自尊或其他个人抱负有关，从而使 这些员工重视完成绩效，这对于令员工集中于组织目标及提高组织绩效是很宝贵的。 另一方面，设计上有缺陷的指标或那些使用不小心或不适当的指标可能对员工的行为及 组织绩效造成很严重的不良后果。以上述的地区销售小组为例，经理可能会强调每一个营销 人员需要探访客户的最少数目。但重要的是可以实现销售的电话数目（成功的电话数目）， 而并不仅仅是打出电话的数目。所以，这里将重点放错了地方。将重点放在后者可能引起前 者的减少。 同样地，大部份公司都需要对成本保持严密的控制从而寻求尽量提高利润。但如果太过 于重视成本控制（例如营销人员的差旅费），则可能会造成员工减少出差及减少探访客户的 次数。从上述指标计算中可以看到，定时探访客户为地区B带来较高的营业额。如果对其 成本控制太严格，可能导致探访减少，其营业额可能也会随之下降。 此外，比率也必须因公司的情况及其营业方式而定，并不可能是按一个固定的模式。但 当制定比率时，必须意识到有利及不利的后果都有可能发生。 案例二 1.一般来说，公司应把内部转让价格定在一个能使公司在整体上及每一个部门都受益 的水平上，最理想的是这个转让价格同时也能激发每位部门主管的积极性。教材上的理论通 常都建议使用市场价格。但当所涉及的商品或服务没有一个完善的市场时，要寻找一个合适 的内部转让价格将有很大的困难。 罗斯公司所面对的问题分析如下，很明显地各部门对现时的情况都会有不同的意见。 维修部门一般按传统的成本加利润基础制定转让价格，在现时的游戏规则下，销售及租 赁部门没有其他方法。 对于调到二手部门的游艇，转让价格取决于销售及租赁部门。此外，由于维修部门是按
《管理会计》 案例 业额也可能是因为其小组的营销方法不同，或者是因为地区特性的不同所致。但事实上，两 个地区的每位营销人员平均营业额是大致相同的。 由于地区 B 的现有客户较少，这个地区从每个客户得到的营业额则比地区 A 高。从这 点而言，他们是较为成功的，而且，地区 B 的营销人员有着自己的一套营销模式。他们探 访的客户较少，但能够从这些客户中得到较高的销售额。与地区 A 相比，他们也能够把较 多的查询成功地变成新客户。如果新客户可以保留成为常客，便可显示出地区 B 作出了一 些能巩固未来业务的重要步骤。 与成本有关的比率是监控成本的常用工具。两个地区营业费用与营业额的比率基本上是 相同的。但当考虑到员工人数时，地区 B 的成本稍高。这可能是因为要达到较高的销售额 而要付出较高的报酬，或者可能是反映这个地区所发生的营业费用不同。虽然两个地区的某 些数字很相近，但地区 B 能够在较少的客户基数上取得较高的营业额，原因可能是较频繁 地探访客户。由于在地区 B 内的市场占有率较低，看来地区 B 可以有更大的销售潜力。这 可能是为什么地区 B 目前拥有较多员工的原因。如果地区 A 有哪些方面可以向地区 B 处学 习的，可能会是探访客户的频率。但是，由于地区 A 的每一位营销人员所拥有的平均客户 数目比地区 B 多，所以在这方面的发展也可能受到了限制。 由于案例中没有提供关于销售是怎样实现的以及各地区特性的资料，上述所计算的比率 不可能提供全部绩效指标。与此同时，这些比率必需与管理部门批准的预算作一比较，还需 要考虑到当时的市场因素。此外，也需要观察近期交易发展的趋势。 3．很明显，不同绩效指标的产生与使用会影响到有关的人员。因此，管理部门可以通 过利用财务指标和非财务指标的衡量来鼓励员工去达到经营目的及组织目标。如果这些指标 是经过认真仔细的设计及计算，并与员工的报酬、升职、自尊或其他个人抱负有关，从而使 这些员工重视完成绩效，这对于令员工集中于组织目标及提高组织绩效是很宝贵的。 另一方面，设计上有缺陷的指标或那些使用不小心或不适当的指标可能对员工的行为及 组织绩效造成很严重的不良后果。以上述的地区销售小组为例，经理可能会强调每一个营销 人员需要探访客户的最少数目。但重要的是可以实现销售的电话数目（成功的电话数目）， 而并不仅仅是打出电话的数目。所以，这里将重点放错了地方。将重点放在后者可能引起前 者的减少。 同样地，大部份公司都需要对成本保持严密的控制从而寻求尽量提高利润。但如果太过 于重视成本控制（例如营销人员的差旅费），则可能会造成员工减少出差及减少探访客户的 次数。从上述指标计算中可以看到，定时探访客户为地区 B 带来较高的营业额。如果对其 成本控制太严格，可能导致探访减少，其营业额可能也会随之下降。 此外，比率也必须因公司的情况及其营业方式而定，并不可能是按一个固定的模式。但 当制定比率时，必须意识到有利及不利的后果都有可能发生。 案例二 1．一般来说，公司应把内部转让价格定在一个能使公司在整体上及每一个部门都受益 的水平上，最理想的是这个转让价格同时也能激发每位部门主管的积极性。教材上的理论通 常都建议使用市场价格。但当所涉及的商品或服务没有一个完善的市场时，要寻找一个合适 的内部转让价格将有很大的困难。 罗斯公司所面对的问题分析如下，很明显地各部门对现时的情况都会有不同的意见。 维修部门一般按传统的成本加利润基础制定转让价格，在现时的游戏规则下，销售及租 赁部门没有其他方法。 对于调到二手部门的游艇，转让价格取决于销售及租赁部门。此外，由于维修部门是按 4
制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 成本加利润收费，二手部门对于其主要成本并没有多大的控制权。 由于以旧换新的旧游艇的成本是由二手部门承担，销售部门可能向其客户给与旧游艇较 高的交换价以促成交易，从而赚取一定的利润及奖金。这种做法对于公司是很不利的。 二手部门会觉得目前的情况很不公平，其成本由其他部门决定，而其他部门的利润是建 立在二手部门的成本上。 由于维修部门的效率不受其他部门监管，它可以把所有的成本转稼给其他部门，从而赚 取利润。事实上，维修部门效率越低越能得到较高的回报，而这情况有损公司的整体利益。 2.如果能定出一套较好的转让价格，肯定对罗斯公司有利。问题是要明确任何的改变 在整体上是否能给公司带来利益。下列是建议的一些改变。 在可能的情况下增加使用市场价格。例如，在市场上（如在杂志上）是否可找到二手游 艇的价格。如果能找到，内部转让价格便可使用市价。假如销售部门为了完成交易而给与客 户一个优厚的旧游艇交换价，而这个交换价又高于市价，销售部门则应负担这额外成本。类 似的做法也可应用在租赁部门。 至于维修，可以允许销售及租赁部门使用外部的维修公司。如果维修部门收费过高，将 失去生意。但可能出现的问题是外部的维修公司为争取生意而不惜亏本，迫使维修部门关闭， 然后再把价格提高。 罗斯公司的转让价格可参考外部相类似的公司。 售后服务及保养期内的工作，可参考供应商所定的标准收费。 按市场价格订立固定的收费表，一部份的工作按固定收费，其余的按固定比率收费。这 个做法可大大降低维修部门可能出现的低效率。 如果不可能增加使用市场价格，公司应考虑这些部门是否还应该仍然分类为利润中心。 特别是只有少部份外来工作的维修部门，将其转变为一个成本中心可能更适合。但是，这项 转变可能使利润中心失去原有的推动力。 比较极端的是按变动成本计算转让价格。但这将会使一些部门产生巨大的亏损，而另一 些部门则有可观的利润。理论上这计算方法是可行的，但可能会严重地影响员工情绪。 在一些情况下按协商价格是可行的。公司内部公平的协商不但使公司整体上受益，更可 公平地将利润分配给各部门。但这种做法可能会引起内部的争斗及失去互助的精神。 案例三 1.在本例中，由于两部门都是在现有生产能力范围内内生产，所有的固定成本都是无 关成本而无须考虑，因此方案将根据贡献边际而定。 由于CBD生产能力每年最大为100O00小时，即资源受到限制，则应根据单位资源贡献 边际来决定是否向CD提供超级板。 超级板 普通板 每块售价 120元 24元 每块变动成本 60 16 每块贡献边际 60元 8元 每块工时 2小时 0.5小时 每小时贡献边际 30元/小时 16元/小时 生产数量 30000块 80000块 生产工时 60000小时 40000小时 由上述计算可见，CBD应该选择多生产超级板，因为超级板提供一个较高每小时贡献边 际。在这个部门中工时是一个限制因素。如果CBD想为CD提供超级板以取代入口电路板， 5
《管理会计》 案例 成本加利润收费，二手部门对于其主要成本并没有多大的控制权。 由于以旧换新的旧游艇的成本是由二手部门承担，销售部门可能向其客户给与旧游艇较 高的交换价以促成交易，从而赚取一定的利润及奖金。这种做法对于公司是很不利的。 二手部门会觉得目前的情况很不公平，其成本由其他部门决定，而其他部门的利润是建 立在二手部门的成本上。 由于维修部门的效率不受其他部门监管，它可以把所有的成本转稼给其他部门，从而赚 取利润。事实上，维修部门效率越低越能得到较高的回报，而这情况有损公司的整体利益。 2．如果能定出一套较好的转让价格，肯定对罗斯公司有利。问题是要明确任何的改变 在整体上是否能给公司带来利益。下列是建议的一些改变。 在可能的情况下增加使用市场价格。例如，在市场上（如在杂志上）是否可找到二手游 艇的价格。如果能找到，内部转让价格便可使用市价。假如销售部门为了完成交易而给与客 户一个优厚的旧游艇交换价，而这个交换价又高于市价，销售部门则应负担这额外成本。类 似的做法也可应用在租赁部门。 至于维修，可以允许销售及租赁部门使用外部的维修公司。如果维修部门收费过高，将 失去生意。但可能出现的问题是外部的维修公司为争取生意而不惜亏本，迫使维修部门关闭， 然后再把价格提高。 罗斯公司的转让价格可参考外部相类似的公司。 售后服务及保养期内的工作，可参考供应商所定的标准收费。 按市场价格订立固定的收费表，一部份的工作按固定收费，其余的按固定比率收费。这 个做法可大大降低维修部门可能出现的低效率。 如果不可能增加使用市场价格，公司应考虑这些部门是否还应该仍然分类为利润中心。 特别是只有少部份外来工作的维修部门，将其转变为一个成本中心可能更适合。但是，这项 转变可能使利润中心失去原有的推动力。 比较极端的是按变动成本计算转让价格。但这将会使一些部门产生巨大的亏损，而另一 些部门则有可观的利润。理论上这计算方法是可行的，但可能会严重地影响员工情绪。 在一些情况下按协商价格是可行的。公司内部公平的协商不但使公司整体上受益，更可 公平地将利润分配给各部门。但这种做法可能会引起内部的争斗及失去互助的精神。 案例三 1．在本例中，由于两部门都是在现有生产能力范围内内生产，所有的固定成本都是无 关成本而无须考虑，因此方案将根据贡献边际而定。 由于 CBD 生产能力每年最大为 100 000 小时，即资源受到限制，则应根据单位资源贡献 边际来决定是否向 CD 提供超级板。 超级板 普通板 每块售价 120 元 24 元 每块变动成本 60 16 每块贡献边际 60 元 8 元 每块工时 2 小时 0.5 小时 每小时贡献边际 30 元/小时 16 元/小时 生产数量 30 000 块 80 000 块 生产工时 60 000 小时 40 000 小时 由上述计算可见，CBD 应该选择多生产超级板，因为超级板提供一个较高每小时贡献边 际。在这个部门中工时是一个限制因素。如果 CBD 想为 CD 提供超级板以取代入口电路板， 5