报表名称 接受对象 分析 处理意见 更换掉原始订保留订单,是为了防止电胞中数据 单,存档 万一丢失的可能 本部门存入电脑系统电脑系统从来没有损坏过,表单没只更新电脑系统中的 有出现丢失的情况 表单数据 出货单位 门市部已经有订单原稿 取消递送 制造单位 制造单位只关心一周之内的订单变每周送一次 总裁办公室 总裁从来不看 取消递送 从表中可以看出,虽然这位助理每天都很忙碌,但他所做的事情很多都是 没有意义的。事实上,很多表单数据都是可以进行合并或取消。因此,他的辛苦 工作并不能真正帮助公司增加效益,这位助理完全可以轻轻松松地工作,而且还 能达到与以前一样好的工作效果。 【本讲小结】 任何一家企业都是由多种部门组成的。企业的整体效率和效果并不是各部 门效率和效果的简单累加。企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的 需要多部门的协同努力,其间只要某一环节出现问题,就可能影响整个企业的效 率和效果。企业组织运行出现冲突的原因包括:责任部门的权责规定不清晰、部 门之间存在着彼此间的利益冲突,以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。 为了彻底解决组织运作中的冲突,需要从流程思考的角度出发,以流程为 主轴来组建管理架构,以部门职责为主轴来组建权责,通过合理的规定和报表记 录的简化合并,有效地提高企业行政作业的效率,从而实现企业的流程改善和组 织重组。 【心得体会】 第3讲解决生产问题的基础 -流程改造 流程改造的作用 流程改造的切入点 流程改造的步骤 流程改造所谋求的不是渐进的“边际 增长”,而是突变的“戏剧性飞跃”。 ≯流程改造围绕蓍如何最大限度地获 得利润这个中心来展开
从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是 没有意义的。事实上，很多表单数据都是可以进行合并或取消。因此，他的辛苦 工作并不能真正帮助公司增加效益，这位助理完全可以轻轻松松地工作，而且还 能达到与以前一样好的工作效果。 【本讲小结】 任何一家企业都是由多种部门组成的。企业的整体效率和效果并不是各部 门效率和效果的简单累加。企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的， 需要多部门的协同努力，其间只要某一环节出现问题，就可能影响整个企业的效 率和效果。企业组织运行出现冲突的原因包括：责任部门的权责规定不清晰、部 门之间存在着彼此间的利益冲突，以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。 为了彻底解决组织运作中的冲突，需要从流程思考的角度出发，以流程为 主轴来组建管理架构，以部门职责为主轴来组建权责，通过合理的规定和报表记 录的简化合并，有效地提高企业行政作业的效率，从而实现企业的流程改善和组 织重组。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 讲 解决生产问题的基础 ——流程改造 流程改造的作用 流程改造的切入点 流程改造的步骤
流程改造的切入点 流程改造的概念和目标 1流程与流程改造 在企业生产里,解决问题的过程中很重要的一个部分就是进行流程改造 所谓流程,是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。 传统的组织以职能部门为中心来开展工作。它有很多好处,如集中专家的力量、 劳动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想,从而卓有成效地提高效率;但 也存在一些不足之处,如组织最关心的中心可能导向老板而不是客户,缺少横向 的控制与协调,部门之间的割裂会导致一些徒劳无功的无效工作等。 为了彻底克服这些弊病,组织可以用流程为中心开展工作,这就是流程改 造的思路。实际上,流程改造是一种改进的晢理。流程改造通过重新设计组织生 产、经营的流程,使流程中的増值的部分増加,不増值的部分相应地尽量减少, 从而获得绩效的明显改善。 2流程改造的目标 流程改遗的最终目标 是为了获取更大的销 售利润和经济效益! 流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销售利润和经济效益,如图 3-1所示。每一个流程改造本身都需要能起到两个作用:降低成本和提高售价。 如果企业能切实、有效地使自己的产品的附加价值比较高,将在竞争中处于十分 有利的位置。产品的附加价值较高具体体现为:产品本身开发的速度比其它企业 快,产品或售后服务质量比别人好。如果产品的附加价值确实很高,那么即使你 的产品价格比较高,客户也愿意争相购买。 利 附 值 值 加价值一成本 成 本 途径一 途径二 图3-1实现利润增加的两种途径 因此,流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基础上卓有成效地提高
流程改造的切入点 流程改造的概念和目标 1.流程与流程改造 在企业生产里，解决问题的过程中很重要的一个部分就是进行流程改造。 所谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。 传统的组织以职能部门为中心来开展工作。它有很多好处，如集中专家的力量、 劳动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提高效率；但 也存在一些不足之处，如组织最关心的中心可能导向老板而不是客户，缺少横向 的控制与协调，部门之间的割裂会导致一些徒劳无功的无效工作等。 为了彻底克服这些弊病，组织可以用流程为中心开展工作，这就是流程改 造的思路。实际上，流程改造是一种改进的哲理。流程改造通过重新设计组织生 产、经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相应地尽量减少， 从而获得绩效的明显改善。 2.流程改造的目标 流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销售利润和经济效益，如图 3－1 所示。每一个流程改造本身都需要能起到两个作用：降低成本和提高售价。 如果企业能切实、有效地使自己的产品的附加价值比较高，将在竞争中处于十分 有利的位置。产品的附加价值较高具体体现为：产品本身开发的速度比其它企业 快，产品或售后服务质量比别人好。如果产品的附加价值确实很高，那么即使你 的产品价格比较高，客户也愿意争相购买。 图 3－1 实现利润增加的两种途径 因此，流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基础上卓有成效地提高
企业的销售利润和经济效益。图3-1中,正是显示了企业提高销售利润和经济 效益的两种方法:售价不变,企业竭尽全力地降低产品生产的成本而提高利润 或真正做到固定利润不变,通过提升产品的附加价值,来实现产品售价的相应提 升。产品的竞争力强,是吸引客户不断购买产品的强有力的保证。 【案例】 康灵公司是一家拥有近200年历史的美国公司。康灵公司从锅碗瓢盆、玻 璃窗等产品起家,现在已经发展成为一家生产光纤、电缆以及特殊工程陶瓷的大 型企业。康灵公司称:公司在2002年整个年度的所有利润的60%都来源于过去 4年来所开发的新产品。该公司目前还在生产过去的产品,但这样仅仅是为了周 转现金,而不再是公司的主营业务。公司通过改造流程,不断地从开发新产品和 增加产品的附加价值来获得更大的销售利润和经济效益。 福特公司生产所用的零部件有2?3都是外购的,其北美贷款支付处原有500 多名雇员,公司准备通过理顺作业程序和装备新的计算机系统减到400人左右, 后发现它参股的马自达公司只有5人。即使考虑到两家公司在规模上的差别,人 数相差也实在太大。于是福特公司革新业务流程,将原来员工接收采购部门的订 单、供应商发票以及其它文件审核数据的工作,改为用计算机自动核对,仅此 项措施就将贷款支付处的人员减少了75%。 对各公司来讲,不断地开发新的产品,提高产品的附加价值,或大幅度地 降低生产过程的成本,是公司提高利润的常用手段。这些手段往往也是最有效的。 流程改造的切入点 流程改造的切入点: 思考战略战术的重要性 思考对顾客的影响程度 思考公司组织运作中跨部门的程度 寻找重点问题(80/20原则) 思考产生限制的潜在原因 )了解差异的根源(PDCA验证) l思考战略战术的重要性 当人们进行流程改善时,首先需要思考公司的战略战术的重要性以及战略 战术的恰当运用问题。战略决定了公司的运行方向:工程设计或制造的导向,也 可能是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。如果公司希望快速成长为一家 集团性的大型企业,那么市场占有率就是公司最主要的经营方向。 战略的成功需要战术上的强有力的支持。流程改造的切入点之一就是寻找 最薄弱的战术环节。如果企业在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较薄弱 或是制造部门本身的制造效率比较差,就需要针对这些最薄弱的环节,找出十分 有效的改善措施 2思考对顾客的影响程度 对于一般公司来说,整个公司运作的目的就是希望争取产品能最大限度地
企业的销售利润和经济效益。图 3－1 中，正是显示了企业提高销售利润和经济 效益的两种方法：售价不变，企业竭尽全力地降低产品生产的成本而提高利润； 或真正做到固定利润不变，通过提升产品的附加价值，来实现产品售价的相应提 升。产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品的强有力的保证。 【案例】 康灵公司是一家拥有近 200 年历史的美国公司。康灵公司从锅碗瓢盆、玻 璃窗等产品起家，现在已经发展成为一家生产光纤、电缆以及特殊工程陶瓷的大 型企业。康灵公司称：公司在 2002 年整个年度的所有利润的 60%都来源于过去 4 年来所开发的新产品。该公司目前还在生产过去的产品，但这样仅仅是为了周 转现金，而不再是公司的主营业务。公司通过改造流程，不断地从开发新产品和 增加产品的附加价值来获得更大的销售利润和经济效益。 福特公司生产所用的零部件有 2?3 都是外购的，其北美贷款支付处原有 500 多名雇员，公司准备通过理顺作业程序和装备新的计算机系统减到 400 人左右， 后发现它参股的马自达公司只有 5 人。即使考虑到两家公司在规模上的差别，人 数相差也实在太大。于是福特公司革新业务流程，将原来员工接收采购部门的订 单、供应商发票以及其它文件审核数据的工作，改为用计算机自动核对，仅此一 项措施就将贷款支付处的人员减少了 75%。 对各公司来讲，不断地开发新的产品，提高产品的附加价值，或大幅度地 降低生产过程的成本，是公司提高利润的常用手段。这些手段往往也是最有效的。 流程改造的切入点 1.思考战略战术的重要性 当人们进行流程改善时，首先需要思考公司的战略战术的重要性以及战略 战术的恰当运用问题。战略决定了公司的运行方向：工程设计或制造的导向，也 可能是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。如果公司希望快速成长为一家 集团性的大型企业，那么市场占有率就是公司最主要的经营方向。 战略的成功需要战术上的强有力的支持。流程改造的切入点之一就是寻找 最薄弱的战术环节。如果企业在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较薄弱， 或是制造部门本身的制造效率比较差，就需要针对这些最薄弱的环节，找出十分 有效的改善措施。 2.思考对顾客的影响程度 对于一般公司来说，整个公司运作的目的就是希望争取产品能最大限度地
让客户的需求得到满足,能尽可能多地争取到客户的订单,并且保证客户能很爽 快地付款。因此,流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响程度 如何。 般来说,对顾客的影响程度越大的流程就是公司应该优先考虑重点改善 的流程。因为,公司为流程改造所做的一切努力,并不仅仅是单纯为了提升公司 各部门的行政效率,更重要的是要提升广大客户对公司所有产品和售后服务的满 意度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提升,客户就会比较爽快地付款,并且 即使在公司面临提高产品售价的压力的情况下,客户还会考虑持续购买公司的产 品和售后服务 3思考公司组织运作中的跨部门的程度 流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的复杂程度 有些事情本身的运作流程是单一部门的,只由该部门独自处理即可完成,而不需 要太多复杂的思考;有些运作流程则相对比较复杂,会涉及到多个部门。例如, 对于新产品开发的运作流程,就牵涉到多个部门之间的协作:业务部门需要了解 市场的需求,并将市场的需求转换给工程部门,工程部门根据市场需求的指导而 成功地开发出能使顾客喜爱的新产品;工程部门在开发过程中,需要思考采用材 料的标准,这就需要咨询采购部门,还需要咨询制造部门是否具有设备和能力来 生产这样的产品。另外,还会涉及到检测部门的检验等一系列的过程。 当企业进行流程改善的时候,应 该优先考虑跨部门比较多的流程的改 善。越复杂的流程出现问题时,对整 个公司运行效率的影响越大 例如,设备保养流程中的涉及跨部门的程度就比较简单,可能只与设备部门有关。 当出现比较重大的维修事件时,将由设备部门来实现;设备的日常保养部分通常 由生产单位来协助完成。因此设备保养流程最多只涉及到两个部门。 4寻找重点问题(8020原则和SWOT分析) 寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。根据80?20原则可以知道,绝 大部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。当这些部门将各自的问题 解决完毕之后,大部分的问题也将相应地随之而被排除掉,其余剩下的细枝末节 的部分自然也就迎刃而解了 因此,花费必要的时间用于寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工 作。通过SWOT的分析,通常可以先识别核心流程,然后拟定一系列的衡量指 标,根据衡量指标来判断出现异常的部分。那么,出现异常最严重的部分就是人 们所要寻找的重点问题。 5思考产生限制的潜在原因 在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在原因。公司期望在
让客户的需求得到满足，能尽可能多地争取到客户的订单，并且保证客户能很爽 快地付款。因此，流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响程度 如何。 一般来说，对顾客的影响程度越大的流程就是公司应该优先考虑重点改善 的流程。因为，公司为流程改造所做的一切努力，并不仅仅是单纯为了提升公司 各部门的行政效率，更重要的是要提升广大客户对公司所有产品和售后服务的满 意度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提升，客户就会比较爽快地付款，并且 即使在公司面临提高产品售价的压力的情况下，客户还会考虑持续购买公司的产 品和售后服务。 3.思考公司组织运作中的跨部门的程度 流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的复杂程度。 有些事情本身的运作流程是单一部门的，只由该部门独自处理即可完成，而不需 要太多复杂的思考；有些运作流程则相对比较复杂，会涉及到多个部门。例如， 对于新产品开发的运作流程，就牵涉到多个部门之间的协作：业务部门需要了解 市场的需求，并将市场的需求转换给工程部门，工程部门根据市场需求的指导而 成功地开发出能使顾客喜爱的新产品；工程部门在开发过程中，需要思考采用材 料的标准，这就需要咨询采购部门，还需要咨询制造部门是否具有设备和能力来 生产这样的产品。另外，还会涉及到检测部门的检验等一系列的过程。 例如，设备保养流程中的涉及跨部门的程度就比较简单，可能只与设备部门有关。 当出现比较重大的维修事件时，将由设备部门来实现；设备的日常保养部分通常 由生产单位来协助完成。因此设备保养流程最多只涉及到两个部门。 4.寻找重点问题（80/20 原则和ＳＷＯＴ分析） 寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。根据 80?20 原则可以知道，绝 大部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。当这些部门将各自的问题 解决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其余剩下的细枝末节 的部分自然也就迎刃而解了。 因此，花费必要的时间用于寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工 作。通过ＳＷＯＴ的分析，通常可以先识别核心流程，然后拟定一系列的衡量指 标，根据衡量指标来判断出现异常的部分。那么，出现异常最严重的部分就是人 们所要寻找的重点问题。 5.思考产生限制的潜在原因 在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在原因。公司期望在
战略指导下的成长发展,希望公司的每个部门内部人员的管理水平都有效地得到 提升。但是,效果的实现往往会受到各种潜在因素的限制 如果公司的管理规范规定不清楚,或工作人员对自身工作的职务职责了解 得不清楚,都将会导致公司教育训练的需求计划没有办法展开,从而限制了员工 个人的成长。员工成长受到限制又相应地将会影响整个企业的发展。那么,思考 清楚产生这种限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入点。 6.了解差异的根源(PDCA验证) 当人们已经找到流程改造的切入点时,还必须进一步地了解差异的根源。 根据企业过去所做过的一些流程重组或改善,按照所得的PDCA循环的资料, 比较彼此之间的差异所在。 过去的流程改造经验应是一笔值得十分重视的财富。根据已有的资料,分 析曾经所做过的改善工作,判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合,评 估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是很好,那就需要重新展开新 轮的流程改善。通常,人们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重组或流 程改善。 衡量流程改善有效性的标准 效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。流程改善的最大效果是保证流 程的顺畅,流程顺畅的结果便是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提髙,并 且企业获得的附加价值的有效提高。此外,流程改善的效果还表现为生产线上出 错机率的降低、库存数量的减少,以及产品生产成本的降低 效率与效果衡量流程改善 客户满意度的增加 附加价值与服务的提升 出错几率的减少 库存的减少 成本的降低 重复返工的减少 开发周期的缩短 流程改善后,还能明显地提髙生产线的生产效率,具体表现为:重复返工 的现象减少,既能节约成本,又能加速产品的生产。另外,流程得到有效改善后, 新产品的开发周期也能够大大地缩短 流程改造的步骤 流程改造的具体步骤 1革新观念 进行流程改造时,企业各层次的主管应具有革新的观念。如果总觉得目前 的产品已做得很好,就不再需要进行改善了,这种观念是陈旧和保守的,对流程 改造有非常不利的影响。企业为了长久地保持强大的竞争力,就必须不断提升产 品的质量,改善组织结构
战略指导下的成长发展，希望公司的每个部门内部人员的管理水平都有效地得到 提升。但是，效果的实现往往会受到各种潜在因素的限制。 如果公司的管理规范规定不清楚，或工作人员对自身工作的职务职责了解 得不清楚，都将会导致公司教育训练的需求计划没有办法展开，从而限制了员工 个人的成长。员工成长受到限制又相应地将会影响整个企业的发展。那么，思考 清楚产生这种限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入点。 6.了解差异的根源（ＰＤＣＡ验证） 当人们已经找到流程改造的切入点时，还必须进一步地了解差异的根源。 根据企业过去所做过的一些流程重组或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循环的资料， 比较彼此之间的差异所在。 过去的流程改造经验应是一笔值得十分重视的财富。根据已有的资料，分 析曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合，评 估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展开新一 轮的流程改善。通常，人们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重组或流 程改善。 衡量流程改善有效性的标准 效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。流程改善的最大效果是保证流 程的顺畅，流程顺畅的结果便是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提高，并 且企业获得的附加价值的有效提高。此外，流程改善的效果还表现为生产线上出 错机率的降低、库存数量的减少，以及产品生产成本的降低。 流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效率，具体表现为：重复返工 的现象减少，既能节约成本，又能加速产品的生产。另外，流程得到有效改善后， 新产品的开发周期也能够大大地缩短。 流程改造的步骤 流程改造的具体步骤 1.革新观念 进行流程改造时，企业各层次的主管应具有革新的观念。如果总觉得目前 的产品已做得很好，就不再需要进行改善了，这种观念是陈旧和保守的，对流程 改造有非常不利的影响。企业为了长久地保持强大的竞争力，就必须不断提升产 品的质量，改善组织结构