在实施了有效地改善措施之后,事情并不是到此为止了。还需要将所做的 有效措施进行标准化,把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来,并要求每 个部门都严格地按照这种方式运行,同时要求供应商也同样按照这样的方式运 行。这样,企业才能出色地控制问题点 寻找问题的核心流程 家企业在遇到运作不顺畅时,首先要寻找问题的核心流程。所谓寻找问 题的核心流程,指的是思考企业本身成立的目的是什么,追求利润所采用的方式 是什么,企业持续地关注客户的需求是什么 客户购买企业生产的产品,企业才有可能盈利。客户不购买产品的原因未 必是产品问题,而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。实际 上,如果产品品质有问题,但是品质问题不会影响到产品的使用功能,客户也是 愿意购买的。满足客户需求的标准并不是惟一的。因此,为了争取并满足客户, 需要抓住几个核心的流程。如图1-3所示 争取客户满 客户导向之流程 作 (Customer Oriented Processes) M相关支持流程 (Support Processes) 规 企业相关流程 (Business Processes) 图1-3寻找问题的核心流程 1客户导向流程 客户导向流程指的是:首先,对市场进行分析,了解客户的需求和整个市 场的需求;其次是根据与客户的合约,具体实施如何去满足客户。公司在进行新 产品开发时,还需将各个部门串联起来,共同努力完成生产任务。这其中包含供 应商部分,因为供应商也是企业产品开发的一个环节,它必须提供资源和设备来 协助完成新产品的开发。当新产品开发完成之后,还需要确认新产品是否达到了 设计目标,反馈客户的需求是否真正得到了满足 2相关的支持流程 为了满足客户导向流程,需要更多的相关部门都来提供协助。这些相关的 支持流程包括:训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管 理、物流管理,以及工装设备管理等, 在这些流程中,训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的 个人发展机会,充分发挥员工的聪明才智:信息情报系统的建立,能有效地帮助 公司收集数据,为分析决策服务;设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等 流程对产品质量都有比较重要的影响 3企业的相关流程 企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今 后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查,确定最适合本企业未来发展的方 向,进而为这个总体目标付出最大的努力。 制订了企业的长远发展计划之后,接下来就要制订企业在近一二年内的经 营计划,并根据市场需求的变化,不断地修正经营计划的具体内容,从而使经营 计划随时与市场需求保持高度的一致
在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的 有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每 个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运 行。这样，企业才能出色地控制问题点。 寻找问题的核心流程 一家企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。所谓寻找问 题的核心流程，指的是思考企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式 是什么，企业持续地关注客户的需求是什么。 客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。客户不购买产品的原因未 必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。实际 上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是 愿意购买的。满足客户需求的标准并不是惟一的。因此，为了争取并满足客户， 需要抓住几个核心的流程。如图 1－3 所示。 图 1－3 寻找问题的核心流程 1.客户导向流程 客户导向流程指的是：首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市 场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新 产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务。这其中包含供 应商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来 协助完成新产品的开发。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了 设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。 2.相关的支持流程 为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助。这些相关的 支持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管 理、物流管理，以及工装设备管理等。 在这些流程中，训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的 个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；信息情报系统的建立，能有效地帮助 公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等 流程对产品质量都有比较重要的影响。 3.企业的相关流程 企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今 后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方 向，进而为这个总体目标付出最大的努力。 制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经 营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营 计划随时与市场需求保持高度的一致
管理袋鼠的启示 有一家动物园,主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时,袋鼠在篱笆里面跑 来跑去,好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是,动物园的管理 人员发现,所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了,这种现象让所有的动物园管理人 员很紧张。 因为袋鼠的身高是1.5米,而篱笆只有2米高,袋鼠用力一跳就可以跳出篱 笆。所有的管理员经过仔细研究以后,决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是, 围起来的第二天,袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物 学家:袋鼠最高到底能跳多髙?澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实:袋 鼠最高只能跳到25米。所以篱笆应该没有问题,可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照,迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现,果然是 篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力 篱笆不是铁栏杆的,而是网做成的,袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此,管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去,袋鼠爬到最 上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后,第二天,又发现所有的袋 鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了,百思不得其解,只好将所有的篱笆再加 髙,并且再加第二道、第三道篱笆,这样的抗争持续了很久。但是,一个月之后, 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了,于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了,甚至已经比长颈鹿还要高,而 且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加髙,或者像鸟笼一样关起来。其 实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后,往往总是忘记了关门。 实际上,在工厂的生产中,大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样 的错误。没有真正找到问题产生的根源,使得问题越来越严重和复杂。在分析 解决问题时,经常遗漏了最为关键的事情。 【本讲小结】 企业在其成长过程中,常常会经历各个不同的阶段,遭遇不同层面的许多 问题点。对于企业来说,发展战略是成功的基础,但是企业往往又因为生产现场 问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场可能出现的问题包括:作业流程的不顺 畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果 不能得到有效的解决,最终可能导致企业战略的失败。 在解决生产问题时,需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的 是分析解决问题的目的,明确所要达到的目的后,才能思考究竟使用什么样的技 巧和方法去分析、解决问题。另外,企业还需要对措施实施后的效果进行追踪, 并逐步将有用的经验标准化,积累经验,以便于将来出现类似问题时能及时地采 取有力的措施。 【心得体会】 第2讲全面分析生产问题的关键 明确流程关系 企业组织架构与组织运作的冲突原因 如何解决组织架构与组织运作的冲突
管理袋鼠的启示 有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑 来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理 人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人 员很紧张。 因为袋鼠的身高是 1.5 米，而篱笆只有 2 米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱 笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从 2 米围到了 2.5 米高。但是， 围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物 学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋 鼠最高只能跳到 2.5 米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是 篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力， 篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最 上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋 鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加 高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后， 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有 10 米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而 且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其 实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。 实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样 的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、 解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。 【本讲小结】 企业在其成长过程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层面的许多 问题点。对于企业来说，发展战略是成功的基础，但是企业往往又因为生产现场 问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场可能出现的问题包括：作业流程的不顺 畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果 不能得到有效的解决，最终可能导致企业战略的失败。 在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的 是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟使用什么样的技 巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要对措施实施后的效果进行追踪， 并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采 取有力的措施。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 2 讲 全面分析生产问题的关键 ——明确流程关系 企业组织架构与组织运作的冲突原因 如何解决组织架构与组织运作的冲突
企业持续发展过程中的问题的演变 报表的必要性 最好的经理就是那种有足够的才智 去兆选那些能做他想做的事的优秀人 员,并且当他们在做这些事的时候,能 有足够的自治力以避免混乱。 西奥多·罗斯福 企业组织架构与组织运作的冲突原因 1组织架构和权责 总经理 公司办 采购部造部‖财务部 财务部市场部 「制造科造科设备科 销售科克服科 图2-1企业的一般架构 不同类型的企业由于其经营方向的区别,企业的组织架构和组织运行方式 各不相同。一般来说,对于制造型的企业,其组织架构大致按照如图2-1的所 示。在组织架构的树状图中,总经理处于最高的位置,一般由公司办公室来专门 协助总经理开展工作;往下便是企业的一级主管部门,包括采购部、制造部、财 务部和市场部等,其中可以存在多个同样类型的部门;各主管部门之下,还可以 细分为各个执行具体任务的科室 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同,承担的职责也是不同的。 每个部门都有各自的控制计划或管理规定,以便更好地指导各部门完成工作任 务。例如,制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项;检验部门的规 范书规定了检验工程必须使用的工具,以及产品必须达到的强制标准。 2组织运作中产生冲突的原因 在传统的ISO9000质量认证体系中,43-47的部分分别针对各个部门, 具体讨论了合同评审、设计开发,以及文件控制的标准,要求各个部门都要达到 各自相应的标准。但是,各部门都达到了ISO9000的标准,并不意味着就 定能实现整个企业效率和效果的提高
企业持续发展过程中的问题的演变 报表的必要性 企业组织架构与组织运作的冲突原因 1.组织架构和权责 图 2－1 企业的一般架构 不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式 各不相同。一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图 2－1 的所 示。在组织架构的树状图中，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门 协助总经理开展工作；往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财 务部和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以 细分为各个执行具体任务的科室。 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。 每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任 务。例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；检验部门的规 范书规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准。 2.组织运作中产生冲突的原因 在传统的ＩＳＯ9000 质量认证体系中，4.3－4.7 的部分分别针对各个部门， 具体讨论了合同评审、设计开发，以及文件控制的标准，要求各个部门都要达到 各自相应的标准。但是，各部门都达到了ＩＳＯ9000 的标准，并不意味着就一 定能实现整个企业效率和效果的提高
组织运作产生冲突的原因: 组织结构不合理 贡任部门权责不渏晰 不同部门间的利益纠葛 过于繁琐的表单记录 企业是多部门的综合体,企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果 的简单累加。实际上,企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的,需要 多部门的协同努力,其间任何一个环节出现问题,就可能影响整个企业的效率和 效果。多部门协作过程中,往往不可避免地要产生一些冲突,产生原因可能包括 责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突,以及表单记录的过于繁 琐等因素都可能导致效率的下降 解决组织运作中的冲突:流程改造与组织重组 什么是流程( Process) 流程是指一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行, 导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入 转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动,先获取输入,再向内部 或外部的用户提供输出。 输 输 入 转变 产品 服务 图2-2流程的概念 公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如,生产、交易、销 售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最 终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。 DAMIO改普流程 流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分,提 高产品和服务的质量,提升客户的满意度,从而获得更大的收益。流程改善的方 法有DANⅠC方法,其涵义为:界定核心流程( Define)、分析关键原 因( A n alyze)、评估和监控问题( Measure)、改善问题(Imp rowe)和控制( Control)。如图2-3所示,详细描述了 DAMI C 发挥流程改善作用的过程和所涉及到的要素
企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果 的简单累加。实际上，企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要 多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和 效果。多部门协作过程中，往往不可避免地要产生一些冲突，产生原因可能包括： 责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁 琐等因素都可能导致效率的下降。 解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ） 流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行， 导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入 转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部 或外部的用户提供输出。 图 2－2 流程的概念 公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如，生产、交易、销 售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最 终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。 ＤＡＭＩＣ改善流程 流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提 高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方 法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原 因（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐ ｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。如图 2－3 所示，详细描述了ＤＡＭＩＣ 发挥流程改善作用的过程和所涉及到的要素
with whot MH with who 1 设备与支持流程 训练与技能要求 Pocess Inpu H 流程 Outpu H 哪方面的 哪方面的客户 客户需求 需求被燕足 品质管理制度 How Many M 不断地改进 Howl 如何衡量 监控与测量 表现绩效 管理责任心 的方法 顾 需 DAMC改善流程 客轴入一产品实现轴出产晶一 图2-3 DAMIC改善流程 ◆ De fine:界定核心问题 流程改造和组织重组时,要思考企业各部门之间的关联性,因此首先要界 定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。 ◆ A n alyze:分析关键原因 80/20原则表明,绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程,其产生原 因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因,排除主要问题后,其它的问题 也就容易处理了。 ◆ Measure:量评和监控问题 界定出核心问题后,应注意追踪核心问题的发展情形,调査问题点究竟是 从哪个阶段或哪个部门开始产生的,评估问题的来源。 ◆ I mprove:改善解决关键问题 分析得出问题产生的关键原因后,就能有针对性地提出有效的改善措施, 将问题所带来的不良影响降低到最低的程度 ◆ Control:确保绩效受控 流程的改善是一个长期持续的改善过程,必须加强对流程改善后的监控, 用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态,进而确保整个运作流程的 流畅 从流程角度解决组织运作中的冲突 般说,公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的 权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突,以及过于繁琐的表单记录等多方面的 因素。为了解决组织运作中的冲突,从流程分析和改善的角度出发,实现企业组 织的重新组合,从而保证组织运行的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施 如下: 1.以流程为主轴组建管理架构 界定出整个运作流程,描绘岀流程运作的现状,这样就容易准确地发现出 当前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善措施,实现流程的合 理化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来,就代表了整个公司的运作方式。 如图2-4所示,以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利 润的追求是整个公司的需求方向,以此将每一个运作流程都分别规划下来,并规
图 2－3 ＤＡＭＩＣ改善流程 ◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心问题 流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界 定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。 ◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析关键原因 80/20 原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程，其产生原 因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题 也就容易处理了。 ◆Ｍｅａｓｕｒｅ：量评和监控问题 界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是 从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。 ◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解决关键问题 分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施， 将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。 ◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：确保绩效受控 流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控， 用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的 流畅。 从流程角度解决组织运作中的冲突 一般说，公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的 权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面的 因素。为了解决组织运作中的冲突，从流程分析和改善的角度出发，实现企业组 织的重新组合，从而保证组织运行的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施 如下： 1.以流程为主轴组建管理架构 界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，这样就容易准确地发现出 当前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善措施，实现流程的合 理化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式。 如图 2－4 所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利 润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一个运作流程都分别规划下来，并规