下,纷纷学习,并如法炮制,但效果始终有限。 作者高德拉特博士强烈地认为,单靠抄袭没有用,一定要闯出一条优 于TIT的路才行,况且,绝大部分企业根本没有条件和资源作JT所需的 巨额投资。本书所描述的“鼓一缓冲一绳子”(Drum-- Buffer-Rope)、“缓 冲管理”( Buffer Management)及T0C的各种观念,就被业界评为比JIT 更实用和快速见效的方法,而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资 实行了两年JIT后,发觉产品的生产期只缩短了少许,落后日本仍然甚远 于是决定改用T0C,在一年内就远远抛离对手 那么,T0C究竟和其他的管理理论有什么分别呢? 科学家看企业问题 其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤,或每个程序的改善, 认为只要所有环节各自能做到最好,那么企业整体必然会有最大的改进 高德拉特却不同意这个看法,他认为应该把企业视为一个系统,首先 必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系,整个系统才 能产生最大的效益。否则,单单各自改进每个环节,往往事与愿违,达不 到整体效果 所以,T0C最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源,把 有限的资源用在整个系统中最重要的地方,以求达到最大的效益 高德拉特原本是一位物理学家,以一个科学家的眼光来看企业的运作 问题,自然有着与众不同的新角度 为探索大自然,科学家不断试图在大地万象中,寻找其背后的规律 法则和秩序,并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象,在这不断 的推敲、假设、求证的过程中,找出可以用来造福人类的机会和方法。 在现代社会中,我们其实也可以把企业视作有生命的有机体,在它的 诞生、成长、壮大或衰落的过程中,企业每天都面对无数的问题,包括经 常性的、突发的、内部的、外来的,令许多企业管理人员废寝忘食,疲于 奔命,甚至没有时间停下来想一想:这些问题背后,到底是受什么东西支 配着?有没有什么规律、法则和秩序可循? 有人认为不必如此辛苦找寻答案,因为各种历史悠久、众所周知的管理 学说已提供了一切所需的答案和指导方法,例如用成本会计的原则衡量 新产品是否有利可图,以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等, 他们把这些做法奉为金科玉律 但是,为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构,仍然会陷入困境呢? 难道一切困难都可以归究于外来的、不可控的因素吗? 高德拉特认为:不能盲目地死抱这些“金科玉律”,必须以崭新、科学 的态度来看待企业的现象,寻找它们背后的规律、法则和秩序 而“T0C制约法”就是他的研究成果,以物理学上的法则,应用于管理 学上,这是一大创举,也是他以科学家的身份,对企业界的贡献 高德拉特常说:“复杂的解决办法是行不通的,问题愈复杂,解决办法 愈是要简单。” 如果深入分析T0C的精髓,你看见的正是一整套简单、容易明白和接 受的法则,简单到甚至接近“常识”( Common sense)的地步。这正是TOC 最大的特点和威力所在
下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。 作者高德拉特博士强烈地认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优 于TIT的路才行，况且，绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的 巨额投资。本书所描述的“鼓--缓冲--绳子”(Drum--Buffer—Rope)、“缓 冲管理”(Buffer Management)及TOC的各种观念，就被业界评为比JIT 更实用和快速见效的方法，而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资 实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远， 于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。 那么，TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢? 科学家看企业问题 其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善， 认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。 高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先 必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才 能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不 到整体效果。 所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把 有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。 高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作 问题，自然有着与众不同的新角度。 为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、 法则和秩序，并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断 的推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。 在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的 诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经 常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于 奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支 配着?有没有什么规律、法则和秩序可循? 有人认为不必如此辛苦找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理 学说已提供了一切所需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量 新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等， 他们把这些做法奉为金科玉律。 但是，为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构，仍然会陷入困境呢? 难道一切困难都可以归究于外来的、不可控的因素吗? 高德拉特认为：不能盲目地死抱这些“金科玉律”，必须以崭新、科学 的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。 而“TOC制约法”就是他的研究成果，以物理学上的法则，应用于管理 学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。 高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法 愈是要简单。” 如果深入分析TOC的精髓，你看见的正是一整套简单、容易明白和接 受的法则，简单到甚至接近“常识”(Common sense)的地步。这正是TOC 最大的特点和威力所在
打破复杂的旧框框 常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西?恰恰相反,如果企业管理 层事事都能以常识来判断及处理,很多困扰都会马上消失。本书中载有无 数实例,令你看到打破复杂的旧框框,用常识来处理问题,分别会有多大 因此,读者不用担心研读这本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程 式。恰好相反,运用常识,正是T0C之所以能在欧美被广泛接受的原因。 高德拉特以一个崭新和大胆的形式——小说,作为这本书的表达方法 这在财经企管类别的书中,十分罕见。以此书全球三百多万本的销量来看, 这个策略(或险着)是极为成功的。 这是一本真真正正的小说,脉络分明,有危机,有高潮,有冲突,有 矛盾,有悬疑,有令人意想不到的峰回路转,同时也妙趣橫生。 但是最令广大读者惊叹的是它的真实感和亲切感。很多读者说,他们 可以很容易地将书中的人和事,套入他们自己的企业单位中。小说的情节 和他们日常遇到的问题太相似了,因此产生了高度的共鸣。很多读者花两、 个通宵一口看完这本小说后,才肯把它放下:有的人一看再看,每次都 有新的领会和感受:也有些主管买了好几箱的书,派给下属看,大家再 讨论各自的心得,及如何在企业内实行TOC等。包括哈佛商学院在内,很 多欧美大学也都把这木小说列为财经企管系学生必读的书。 读者大概都读过很多财经企管大师的著作和各种管理文章,读一读《目 标》这小说,您会有一种十分清新的感觉。 苏格拉底的指导方法 很多人都晓得,古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是:只问问题, 不提供答案,要学生自己思考、摸索、假设,以行动引证,最后找出答案 本书就是用这个方式写成,书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥 大学时代的物理学教授)对企业的很多问题,看法都不同,最后通常都是由 钟纳向罗哥提出一个看似简单,但其实不容易解答的问题,接着下来,小 说描写罗哥找寻答案的心路历程及其的种种曲折、挣扎、实践、求证… 当然,所有这些苏格拉底式的问题,本书最后都说出了答案,但最引 入入胜的是:读者一直陪伴着罗哥,看这位受过专业技术及管理训练的厂 长,如何堕入困境,再如何从谷底一步步爬出来,每解答一个钟纳的问题, 他要克服多少困难,化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律 但却十分有害的管理概念。在这过程中,读者深刻体会到T0C的每个概念 是怎样产生的,以及它针对的是什么问题等等 苏格拉底的思考方式,真是最有趣味和有效的学习方法。 读者们不妨和主角罗哥来个比赛,试试您能不能比他更快、更直接地 回答钟纳的问题,然后比较答案,您一定会得益不浅。 还必须再三强调的是,本书是为了各类型企业而写的,而不是只为了 制造业,否则制造业以外的朋友会失诸交臂 尽管这本小说是以工厂作为故事背景,但故事引发出来的TOC法则却 能适用于所有的组织,包括所有营利和非营利机构,如医院、学校等。全 球数以千计实行TOC的机构中,各行各业都有,制造业只是其中一个部分。 不断的探索和实验
打破复杂的旧框框 常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西?恰恰相反，如果企业管理 层事事都能以常识来判断及处理，很多困扰都会马上消失。本书中载有无 数实例，令你看到打破复杂的旧框框，用常识来处理问题，分别会有多大。 因此，读者不用担心研读这本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程 式。恰好相反，运用常识，正是TOC之所以能在欧美被广泛接受的原因。 高德拉特以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法， 这在财经企管类别的书中，十分罕见。以此书全球三百多万本的销量来看， 这个策略(或险着)是极为成功的。 ’ 这是一本真真正正的小说，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有 矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。 但是最令广大读者惊叹的是它的真实感和亲切感。很多读者说，他们 可以很容易地将书中的人和事，套入他们自己的企业单位中。小说的情节 和他们日常遇到的问题太相似了，因此产生了高度的共鸣。很多读者花两、 三个通宵一口看完这本小说后，才肯把它放下：有的人一看再看，每次都 有新的领会和感受：也有些主管买了好几箱的书，派给下属看，大家再 讨论各自的心得，及如何在企业内实行TOC等。包括哈佛商学院在内，很 多欧美大学也都把这木小说列为财经企管系学生必读的书。 读者大概都读过很多财经企管大师的著作和各种管理文章，读一读《目 标》这小说，您会有一种十分清新的感觉。 苏格拉底的指导方法 很多人都晓得，古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题， 不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案 来。 本书就是用这个方式写成，书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥 大学时代的物理学教授)对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由 钟纳向罗哥提出一个看似简单，但其实不容易解答的问题，接着下来，小 说描写罗哥找寻答案的心路历程及其的种种曲折、挣扎、实践、求证…… 当然，所有这些苏格拉底式的问题，本书最后都说出了答案，但最引 入入胜的是：读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂 长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题， 他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、 但却十分有害的管理概念。在这过程中，读者深刻体会到TOC的每个概念 是怎样产生的，以及它针对的是什么问题等等。 苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。 读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地 回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定会得益不浅。 还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不是只为了 制造业，否则制造业以外的朋友会失诸交臂。 尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却 能适用于所有的组织，包括所有营利和非营利机构，如医院、学校等。全 球数以千计实行TOC的机构中，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。 不断的探索和实验
在企业改革的过程中,需要不断的思考、探索、实验,希望这本书能 带给读者一点小小的推动和启发作用。 《目标》只是一个起点,读完本书后,很多朋友可能会问:“书中有 些新方法,我可以马上尝试实践,但我想知道更多关于T0C的更深入和更具体 的理念,我应该怎么办? T0C是个不断在演化和改进的概念,作者在一九九四年出版《目标》的续篇 《绝不是靠运气》IT’ S NOT LUCK,一九九七年出版《关键链》 CRITICAL CHAIN,令读者对T0C有更深刻、更进一步的了解。 另外,高德拉特博十还创立了全球性的“高德拉特学会” Avraham Y. Goldratt institute(简称AGI),发展和主办各种T0C课程,这也是进 步了解T0C的重要途径。作为“高德拉特学会”的区域总裁,本人负责推 动本区在这方面的活动。恳切希望藉着《目标》这本书,能结合对T0C有 兴趣的人士,形成网络,为大家提供一个讨论、探索和学习T0C的渠道。(请 参考第389页) 恳请读者赐给我宝贵的意见。 作者为“高德拉特学会”( Avraham Y. Goldratt Institute)区域总裁及“力 天香港有限公司”董事总经理] 前言 勇敢的挑战基本假设 高德拉特 这本书谈的是有关“制造”的全球新法则,谈的是一群人如 何试图了解他们的世界运转的窍门,并且因此改善周遭的一切。 当他们不断以逻辑来思考问题时,他们找出了行动与结果之间的 因果关系。在这个过程中,他们归纳出一些能挽救工厂,成功 营的基本原则 在我眼中,科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作, 以及为何如此运作的理解。无论在什么时候,我们的科学知识代 表的都只不过是我们日前所知。我不相信世界上有绝对的真理, 我恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当 我们以为已经掌握了最后的答案时,所有的进步、科学发展和深 层的理解也就戛然而止。然而,我们不是单单为了了解这个世 界而了解这个世界。我相信,我们之所以孜孜不倦的追求知识 是为了改进世界,充实我们的生活。 我选择以小说的形式来说明我对于“制造”的了解,原因有 很多。首先,我希望让大家更了解这些原则,同时也说明这些原 则将如何为工厂中常见的混乱,带来秩序。第二,我希望描绘出 真正的理解是多么重要,以及它能带来多大的好处。透过真正的 理解而产生的成效,不再是空中楼阁,而是经过了众多工厂的实
在企业改革的过程中，需要不断的思考、探索、实验，希望这本书能 带给读者一点小小的推动和启发作用。 《目标》只是一个起点，读完本书后，很多朋友可能会问： “书中有 些新方法，我可以马上尝试实践，但我想知道更多关于TOC的更深入和更具体 的理念，我应该怎么办?” TOC是个不断在演化和改进的概念，作者在一九九四年出版《目标》的续篇 《绝不是靠运气》IT’s NOT LUCK，一九九七年出版《关键链》CRITICAL CHAIN，令读者对TOC有更深刻、更进一步的了解。 另外，高德拉特博十还创立了全球性的“高德拉特学会”Avraham Y． Goldratt Institute(简称AGI)，发展和主办各种TOC课程，这也是进一 步了解TOC的重要途径。作为“高德拉特学会”的区域总裁，本人负责推 动本区在这方面的活动。恳切希望藉着《目标》这本书，能结合对TOC有 兴趣的人士，形成网络，为大家提供一个讨论、探索和学习TOC的渠道。(请 参考第389页) 恳请读者赐给我宝贵的意见。 [作者为“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)区域总裁及“力 天香港有限公司”董事总经理] 前言 勇敢的挑战基本假设 高德拉特 这本书谈的是有关“制造”的全球新法则，谈的是一群人如 何试图了解他们的世界运转的窍门，并且因此改善周遭的一切。 当他们不断以逻辑来思考问题时，他们找出了行动与结果之间的 因果关系。在这个过程中，他们归纳出一些能挽救工厂，成功经 营的基本原则。 在我眼中，科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作， 以及为何如此运作的理解。无论在什么时候，我们的科学知识代 表的都只不过是我们日前所知。我不相信世界上有绝对的真理， 我恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当 我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深 一层的理解也就戛然而止。然而，我们不是单单为了了解这个世 界而了解这个世界。我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识， 是为了改进世界，充实我们的生活。 我选择以小说的形式来说明我对于“制造”的了解，原因有 很多。首先，我希望让大家更了解这些原则，同时也说明这些原 则将如何为工厂中常见的混乱，带来秩序。第二，我希望描绘出 真正的理解是多么重要，以及它能带来多大的好处。透过真正的 理解而产生的成效，不再是空中楼阁，而是经过了众多工厂的实
践后,证明的确是达得到的目标。西方世界不一定只充斥着二 流的制造公司,只要我们了解并运用正确的原则,我们就不再畏 惧任何竞争。 我也希望读者能够看到,无论你把这些原则用在银行、医院、 保险公司及家庭等不同的组织中,都还是有它的价值。或许每个 组织中,都隐藏了相同的成长和改进的潜力。 最后,同时也最重要的是,我们每一个人都可以成为杰出的 科学家。我相信,成为优秀科学家的秘诀不在于我们的脑力,我 们用脑已经用得够多了。我们只需要看看现实,然后很有逻辑而 且很精确的评估一下我们所见到的现况就好了。真正的关键在 于,要有勇气面对我们眼中所见、脑中所推论,以及实际的做法 之间的矛盾。必须要像这样挑战基本的假设,才能有所突破。 几乎每个曾经在工厂里工作过的人,都对于采用以成本计算 效益的方式来控制我们的行动,感到不安,然而会直接挑战这个 金科玉律的人却寥寥无几。我们周遭世界究竟是如何形成今天的 面貌?又为何是这个样子?假如你想要进一步了解,就必须挑战 基本假设。假如我们能更了解我们的世界和统治这个世界的原 则,我想,我们的生活都将变得更美好。 在你追寻这些原则以及了解这本书的路上,祝你好运。 1晴天霹雳 大清早七点半钟,我就开着车驶进停车场,老远可以看到对 面已经停了一辆鲜红色的朋驰轿车。那辆朋驰就停在工厂旁边 紧挨着我的办公室,而且稳稳的停在我的车位上。除了皮区之外 还有谁会这么做?他完全不管当时整个停车场都空荡荡的,也不 管停车场上还有很多标示了“访客”的车位。不,皮区非要把车 停在标示了我的头衔的车位上不可,他最喜欢利用这种微妙的暗 示了。好吧,他是事业部总裁,而我只不过是区区一名厂长罢 了。他爱把那辆该死的朋驰轿车停在哪儿都成。 我把别克轿车停在朋驰轿车旁边(停在标示了财务长的位子 上)。下车后,我瞄了一眼车牌号码,更确定这一定是皮区的车 子,因为车牌上写着:“一号”。我们都晓得,这是皮区向来戮力 追求的目标,他希望能当上最高主管。我也想啊,只是现在可能 变得机会渺茫了。 无论如何,我朝着办公室大门走去。我的肾上腺激素己经开 始加速分泌,不晓得皮区究竟在这里干嘛,看来今天早上别奢望 能完成任何工作了。我通常都很早来上班,以便理一理白天抽不 出空来处理的事情。通常在会议尚未开始,电话铃声尚未响起 以及还没有蹦出任何紧急情况之前,我确实可以完成很多工作。 但是,今天看来就要泡汤了。 “罗哥先生”我听到有人大喊 我停下脚步,有四个人从工厂侧门冲了出来,分别是主任丹
践后，证明的确是达得到的目标。西方世界不一定只充斥着二三 流的制造公司，只要我们了解并运用正确的原则，我们就不再畏 惧任何竞争。 我也希望读者能够看到，无论你把这些原则用在银行、医院、 保险公司及家庭等不同的组织中，都还是有它的价值。或许每个 组织中，都隐藏了相同的成长和改进的潜力。 最后，同时也最重要的是，我们每一个人都可以成为杰出的 科学家。我相信，成为优秀科学家的秘诀不在于我们的脑力，我 们用脑已经用得够多了。我们只需要看看现实，然后很有逻辑而 且很精确的评估一下我们所见到的现况就好了。真正的关键在 于，要有勇气面对我们眼中所见、脑中所推论，以及实际的做法 之间的矛盾。必须要像这样挑战基本的假设，才能有所突破。 几乎每个曾经在工厂里工作过的人，都对于采用以成本计算 效益的方式来控制我们的行动，感到不安，然而会直接挑战这个 金科玉律的人却寥寥无几。我们周遭世界究竟是如何形成今天的 面貌?又为何是这个样子?假如你想要进一步了解，就必须挑战 基本假设。假如我们能更了解我们的世界和统治这个世界的原 则，我想，我们的生活都将变得更美好。 在你追寻这些原则以及了解这本书的路上，祝你好运。 1 晴天霹雳 大清早七点半钟，我就开着车驶进停车场，老远可以看到对 面已经停了一辆鲜红色的朋驰轿车。那辆朋驰就停在工厂旁边， 紧挨着我的办公室，而且稳稳的停在我的车位上。除了皮区之外， 还有谁会这么做?他完全不管当时整个停车场都空荡荡的，也不 管停车场上还有很多标示了“访客”的车位。不，皮区非要把车 停在标示了我的头衔的车位上不可，他最喜欢利用这种微妙的暗 示了。好吧，他是事业部总裁，而我只不过是区区一名厂长罢 了。他爱把那辆该死的朋驰轿车停在哪儿都成。 我把别克轿车停在朋驰轿车旁边(停在标示了财务长的位子 上)。下车后，我瞄了一眼车牌号码，更确定这一定是皮区的车 子，因为车牌上写着：“一号”。我们都晓得，这是皮区向来戮力 追求的目标，他希望能当上最高主管。我也想啊，只是现在可能 变得机会渺茫了。 无论如何，我朝着办公室大门走去。我的肾上腺激素已经开 始加速分泌，不晓得皮区究竟在这里干嘛，看来今天早上别奢望 能完成任何工作了。我通常都很早来上班，以便理一理白天抽不 出空来处理的事情。通常在会议尚未开始，电话铃声尚未响起， 以及还没有蹦出任何紧急情况之前，我确实可以完成很多工作。 但是，今天看来就要泡汤了。 “罗哥先生”我听到有人大喊。 我停下脚步，有四个人从工厂侧门冲了出来，分别是主任丹
普西、工会干事马丁尼兹、一名工人,还有个叫雷伊的领班。丹 普西告诉我出问题了,马下尼兹嚷嚷着快要发生罢工事件了,那 名工人嘟哝着有人骚扰他,而雷伊则大叫:我们没有办法完成某 件东西,因为缺了一个零件,他们全都看着我,而我甚至连杯咖 啡都还没来得及享用 我终于让大家都冷静下来,问清楚究竟发生了什么事。原来 皮区一个小时以前就到了,他直接走进我的工厂,命令他们报 告第四一四二七号订单目前的执行状况。 这下可好了,说巧不巧,刚好没有人知道第四一四二七号订 单的状况。于是皮区逼着每个人四处追查到底发生了什么事,查 出来的结果是,那是笔很大的订单,同时也是笔延迟交货的订单 这有什么稀奇呢?工厂里几乎每一笔订单都延迟了。根据我的观 察,这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别:“紧 急”……“非常紧急” 紧急得不得了”……以及“立刻完 成”!总之,我们就是没有办法依进度完成订单。 皮区一发现第四一四二七号订单距离出货还遥遥无期,就 开始扮演监工的角色。他到处咆哮,对着丹普西发号施令。最 后,他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备,成堆的在旁待 命,但是却没办法展开装配作业,原因是某个组件中的某个零 件,还没有经过加工处理,因此目前缺货。假如工人拿不到这 个零件,就没有办法进行装配;假如他们没有办法装配,当然 就没办法出货 他们还发现那些零件条就躺在其中一个数值控制机旁边,静 候处理,但是机械工并没有在为这个零件进行操作准备,而是忙着 为另一件别人逼他们立刻完成的东西赶工。 皮区才不管这件立刻要完成的东西是什么,他只关心第四 四二七号订单能不能及时出货。所以他叫丹普西告诉领班,别管 另外那件超级紧急的玩意了,指挥机械工立刻准备处理四一四」 七号订单缺少的零件。那名机械工看看雷伊,又看看丹普西,再 看看皮区,然后把螺旋板一丢,告诉他们,他们全疯了。他和助 手只要再花一个半小时,就可以让每个人都抢着要的零件上线 了,现在却得前功尽弃,重新为另外一个零件准备生产线?去他 于是,我们的伟大外交官皮区先生,越过我属下的主任和领 班,直接告诉这名主机械工,假如他不照着吩咐去做,就得卷铺 盖走路。他们又吵了一会儿,机械工威胁要罢工,工会干事出现 了,每个人都疯掉了,没有人在工作。于是现在,在这个明亮的 清晨,四个大男人在停顿的工厂前面迎接我。 “那么,皮区现在在哪里?”我问。 在你的办公室里。”丹普西说。 好吧,请你告诉他我马上就过去和他谈话。”我说 丹普西如获大赦般的朝着办公室跑去。我转向马丁尼兹和 那名工人,这才发现原来他就是那个机械工。我告诉他们,我 不会炒任何人鱿鱼,也不会对任何人施加停职处分,整件事情
普西、工会干事马丁尼兹、一名工人，还有个叫雷伊的领班。丹 普西告诉我出问题了，马下尼兹嚷嚷着快要发生罢工事件了，那 名工人嘟哝着有人骚扰他，而雷伊则大叫：我们没有办法完成某 件东西，因为缺了一个零件，他们全都看着我，而我甚至连杯咖 啡都还没来得及享用。 我终于让大家都冷静下来，问清楚究竟发生了什么事。原来 皮区一个小时以前就到了，他直接走进我的工厂，命令他们报 告第四一四二七号订单目前的执行状况。 这下可好了，说巧不巧，刚好没有人知道第四一四二七号订 单的状况。于是皮区逼着每个人四处追查到底发生了什么事，查 出来的结果是，那是笔很大的订单，同时也是笔延迟交货的订单。 这有什么稀奇呢?工厂里几乎每一笔订单都延迟了。根据我的观 察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别：“紧 急”……“非常紧急”……“紧急得不得了”……以及“立刻完 成”!总之，我们就是没有办法依进度完成订单。 皮区一发现第四一四二七号订单距离出货还遥遥无期，就 开始扮演监工的角色。他到处咆哮，对着丹普西发号施令。最 后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆的在旁待 命，但是却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零 件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。假如工人拿不到这 个零件，就没有办法进行装配；假如他们没有办法装配，当然 就没办法出货。 他们还发现那些零件条就躺在其中一个数值控制机旁边，静 候处理，但是机械工并没有在为这个零件进行操作准备，而是忙着 为另一件别人逼他们立刻完成的东西赶工。 皮区才不管这件立刻要完成的东西是什么，他只关心第四一 四二七号订单能不能及时出货。所以他叫丹普西告诉领班，别管 另外那件超级紧急的玩意了，指挥机械工立刻准备处理四一四二 七号订单缺少的零件。那名机械工看看雷伊，又看看丹普西，再 看看皮区，然后把螺旋板一丢，告诉他们，他们全疯了。他和助 手只要再花一个半小时，就可以让每个人都抢着要的零件上线 了，现在却得前功尽弃，重新为另外一个零件准备生产线?去他 的! 于是，我们的伟大外交官皮区先生，越过我属下的主任和领 班，直接告诉这名主机械工，假如他不照着吩咐去做，就得卷铺 盖走路。他们又吵了一会儿，机械工威胁要罢工，工会干事出现 了，每个人都疯掉了，没有人在工作。于是现在，在这个明亮的 清晨，四个大男人在停顿的工厂前面迎接我。 “那么，皮区现在在哪里?”我问。 “在你的办公室里。”丹普西说。 “好吧，请你告诉他我马上就过去和他谈话。”我说。 丹普西如获大赦般的朝着办公室跑去。我转向马丁尼兹和 那名工人，这才发现原来他就是那个机械工。我告诉他们，我 不会炒任何人鱿鱼，也不会对任何人施加停职处分，整件事情