什么是管理 What management Is 美)琼.玛格丽塔南.斯通 李钊平译 电子工业出版社
什么是管理 What Management Is （美）琼.玛格丽塔 南.斯通 李钊平 译 电子工业出版社
ID2002 译者序追随智慧 管理是人类与生俱来的行为,然而,管理真正成为一门独立学科,却可以说是新生事物。 战之后,彼得·德鲁克在大量调査研究的基础上,完成了具有里程碑意义的著作——《管理 实践》,管理学作为一门学科正式确立。不久,管理学受到了人们的普遍关注和重视,逐渐成为 门显学,各种论著纷纷面世 在林林总总的管理学图书中,本书可以说是一个“异数 首先,不同于以往的许多管理学著作,本书并非仅仅写给职业管理者,而是将普通人也作 为读者对象。作者追溯管理的本原,集中讨论管理的任务和使命,抓住管理与人类须臾不可分 离的特点,提出了大管理的概念,认为管理本身并不是职业管理者的专利,而是人人每天生活 中都要面对的主题之一。由此出发,作者讨论的内容就不仅包括我们常说的企业管理,还包括 社会公共部门、非营利机构以及个人管理 其次,本书操作性强,能够给读者提供很多具体的指导和帮助。不同于以往的许多管理学 著作,作者认为管理学是一门实践性很强的学科,归根结底还是要落实到实践中去。根据人类 活动的内在逻辑,作者从“设计”、“执行”两个层面展开论述:抓住了现代管理学的核心概念 比如价值创造、商业模式、竞争战略、组织架构;集中介绍了管理实践中的一些具体操作技巧, 比如数字量化、评估标准、创新风险、优化配置、人力资源等。经过作者简明概括、提纲挈领 全面系统地梳理,原本庞杂枯燥的管理学就成为一门指导人们日常生产、生活的艺术。因此, 本书虽然篇幅有限,却撷英集萃,囊括了现代管理学的精髓。 再次,不同于以往许多艰涩深奥的管理学著作,本书借助大量典型案例,深入浅出展开论 述,通俗易懂,可读性强。作者旁征博引,纵横捭阖,引用的案例涉及柯达、福特汽车、通用 车、丰田汽车、本田汽车、通用电气、戴尔电脑、苹果电脑、惠普、eBay、思科、沃尔玛 麦当劳、英特尔、微软、可口可乐、百事可乐、3M、美国大陆航空、美国西南航空、美国捷运 公司、嘉信理财等公司的成功经验,也包括凡士通、凯马特、孟山都、施乐等公司的失败教训 至于社会公共部门和非营利机构,则涉及美国红十字协会、美国自然保护组织、NA、美国航空 航天局、纽约动物学协会、国际人居组织、美国老年旅店组织、纽约市警察局、城市年组织等。 站在这些机构后面的,都是大家耳熟能详的许多著名管理者,包括乔治·伊斯门、萨姆·沃尔 顿、亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆、杰克·韦尔奇等。可以说,本书是对人类现代管理思想 和实践的一次简要总结。 身为《哈佛商业评论》资深编辑,作者良好的学识修养、对现代管理学最新进展的全面把 握和平易畅达的文字表达能力,都使本书成为当代管理学著作中的佼佼者。因此,现代管理学 大师彼得·德鲁克,管理学家迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、克莱顿·克里斯登森,以及一些 著名职业经理人都极力推荐本书,并被美国《商业周刊》评为2002年度十大商业图书之一。在
序 ID2002 I 译者序 追随智慧 管理是人类与生俱来的行为，然而，管理真正成为一门独立学科，却可以说是新生事物。 二战之后，彼得·德鲁克在大量调查研究的基础上，完成了具有里程碑意义的著作——《管理 实践》，管理学作为一门学科正式确立。不久，管理学受到了人们的普遍关注和重视，逐渐成为 一门显学，各种论著纷纷面世。 在林林总总的管理学图书中，本书可以说是一个“异数”。 首先，不同于以往的许多管理学著作，本书并非仅仅写给职业管理者，而是将普通人也作 为读者对象。作者追溯管理的本原，集中讨论管理的任务和使命，抓住管理与人类须臾不可分 离的特点，提出了大管理的概念，认为管理本身并不是职业管理者的专利，而是人人每天生活 中都要面对的主题之一。由此出发，作者讨论的内容就不仅包括我们常说的企业管理，还包括 社会公共部门、非营利机构以及个人管理。 其次，本书操作性强，能够给读者提供很多具体的指导和帮助。不同于以往的许多管理学 著作，作者认为管理学是一门实践性很强的学科，归根结底还是要落实到实践中去。根据人类 活动的内在逻辑，作者从“设计”、“执行”两个层面展开论述：抓住了现代管理学的核心概念， 比如价值创造、商业模式、竞争战略、组织架构；集中介绍了管理实践中的一些具体操作技巧， 比如数字量化、评估标准、创新风险、优化配置、人力资源等。经过作者简明概括、提纲挈领、 全面系统地梳理，原本庞杂枯燥的管理学就成为一门指导人们日常生产、生活的艺术。因此， 本书虽然篇幅有限，却撷英集萃，囊括了现代管理学的精髓。 再次，不同于以往许多艰涩深奥的管理学著作，本书借助大量典型案例，深入浅出展开论 述，通俗易懂，可读性强。作者旁征博引，纵横捭阖，引用的案例涉及柯达、福特汽车、通用 汽车、丰田汽车、本田汽车、通用电气、戴尔电脑、苹果电脑、惠普、eBay、思科、沃尔玛、 麦当劳、英特尔、微软、可口可乐、百事可乐、3M、美国大陆航空、美国西南航空、美国捷运 公司、嘉信理财等公司的成功经验，也包括凡士通、凯马特、孟山都、施乐等公司的失败教训； 至于社会公共部门和非营利机构，则涉及美国红十字协会、美国自然保护组织、NBA、美国航空 航天局、纽约动物学协会、国际人居组织、美国老年旅店组织、纽约市警察局、城市年组织等。 站在这些机构后面的，都是大家耳熟能详的许多著名管理者，包括乔治·伊斯门、萨姆·沃尔 顿、亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆、杰克·韦尔奇等。可以说，本书是对人类现代管理思想 和实践的一次简要总结。 身为《哈佛商业评论》资深编辑，作者良好的学识修养、对现代管理学最新进展的全面把 握和平易畅达的文字表达能力，都使本书成为当代管理学著作中的佼佼者。因此，现代管理学 大师彼得·德鲁克，管理学家迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、克莱顿·克里斯登森，以及一些 著名职业经理人都极力推荐本书，并被美国《商业周刊》评为 2002 年度十大商业图书之一。在
翻译过程中,作者精辟深刻的论述常常令人拊掌赞叹。管理学是人类历史上最伟大的发现之一, 真正进入中国内地却只有短短20余年时间。因此,本书的及时引进出版具有特殊意义。它不仅 是资深管理者全面系统、简明实用的培训课程,也是普通读者的优秀入门读物。让我们一起分 享追随智慧的快乐的喜悦吧! 作者序一本商业基本原理指南 20世纪90年代,我担任《哈佛商业评论》的高级战略编辑。在日常的工作中,我亲眼 目睹并参与了当时很多所谓最前沿的管理思想的争论,几乎每个月都有作者、出版商和评论家 宣称发现了具有“重大突破”意义的新管理思想。毫无疑问,这是一个众声喧哗的年代,所有 论调都共同构成了任何语言中最危险的结论:这是一个人人追求标新立异的时代 应对各种变化是管理最为困难的职责之一,充分有效地应对各种变化,就更需要准确把 握没有发生变化的东西。掌握真正的不同之处,也必须首先明白保持恒定不变的东西及其原因 本书所要讨论的,就是那些恒定不变、经历了时间检验的基本管理法则和思想 自从本书开始构思、撰写以来,世界发生了很多变化。20世纪90年代经济繁荣、高涨 随之而来的就是令人痛苦的停滞不前。经济繁荣的年代,企业领导者似乎不会出错;而在经济 不景气的年代,过去的所谓企业领导者偶像也纷纷卷入公司丑闻,看上去简直连最基本的判断 能力也没有,企业家失去了往目的光环。在经济繁荣时期,我们曾认为他们绝对不会出事。可 现在,等到数万亿美元的市值化为乌有,我们才明白,企业家和那些向他们投资的股东也都会 出现问题 短短两三年的时间,社会公众的情绪也从以前对新生事物的过于热情转向另一个极端,也 就是过于冷嘲热讽。本书提供了一个相对“中庸”的观点,先是现实地讨论什么是管理,接着 又理想化地讨论管理能够和应该是什么。最为重要的一点是,本书讨论了有关管理的缘由与方 到了999年,我开始相信撰写这样一本书非常有用。也就是到了那个时候,我才清醒 地认识到,股票市场并非唯一经历泡沫破灭的地方,在管理思想的市场上同样也存在泡沫。大 量的资料堆砌让管理者只看得到“树木”而看不见“森林”,无法把握管理的精髓。因此,我试 图在这样一本小册子中阐述管理学科的核心思想。本书出版以来,读者和评论家都称赞它是 本关于商业运作基本原理的优秀指南。 为什么需要这样一本指南呢?其实,如果给予足够时间,无需外力介入,金融市场就可以 进行自我调整。而且,让人们摈弃一个曾经被广泛接受的错误概念相对来讲更加困难。华而不 实的极端论调往往昙花一现,比如,过不了多长时间人们就会认识到,不能用浏览网站的“眼 球”数量评估一个互联网企业的价值;过不了多长时间人们也就会认识到,曾经非常响亮的口
序 ID2002 II 翻译过程中，作者精辟深刻的论述常常令人拊掌赞叹。管理学是人类历史上最伟大的发现之一， 真正进入中国内地却只有短短 20 余年时间。因此，本书的及时引进出版具有特殊意义。它不仅 是资深管理者全面系统、简明实用的培训课程，也是普通读者的优秀入门读物。让我们一起分 享追随智慧的快乐的喜悦吧！ 作者序 一本商业基本原理指南 ２０世纪９０年代，我担任《哈佛商业评论》的高级战略编辑。在日常的工作中，我亲眼 目睹并参与了当时很多所谓最前沿的管理思想的争论，几乎每个月都有作者、出版商和评论家 宣称发现了具有“重大突破”意义的新管理思想。毫无疑问，这是一个众声喧哗的年代，所有 论调都共同构成了任何语言中最危险的结论：这是一个人人追求标新立异的时代。 应对各种变化是管理最为困难的职责之一，充分有效地应对各种变化，就更需要准确把 握没有发生变化的东西。掌握真正的不同之处，也必须首先明白保持恒定不变的东西及其原因。 本书所要讨论的，就是那些恒定不变、经历了时间检验的基本管理法则和思想。 自从本书开始构思、撰写以来，世界发生了很多变化。２０世纪９０年代经济繁荣、高涨， 随之而来的就是令人痛苦的停滞不前。经济繁荣的年代，企业领导者似乎不会出错；而在经济 不景气的年代，过去的所谓企业领导者偶像也纷纷卷入公司丑闻，看上去简直连最基本的判断 能力也没有，企业家失去了往日的光环。在经济繁荣时期，我们曾认为他们绝对不会出事。可 现在，等到数万亿美元的市值化为乌有，我们才明白，企业家和那些向他们投资的股东也都会 出现问题。 短短两三年的时间，社会公众的情绪也从以前对新生事物的过于热情转向另一个极端，也 就是过于冷嘲热讽。本书提供了一个相对“中庸”的观点，先是现实地讨论什么是管理，接着 又理想化地讨论管理能够和应该是什么。最为重要的一点是，本书讨论了有关管理的缘由与方 法。 到了１９９９年，我开始相信撰写这样一本书非常有用。也就是到了那个时候，我才清醒 地认识到，股票市场并非唯一经历泡沫破灭的地方，在管理思想的市场上同样也存在泡沫。大 量的资料堆砌让管理者只看得到“树木”而看不见“森林”，无法把握管理的精髓。因此，我试 图在这样一本小册子中阐述管理学科的核心思想。本书出版以来，读者和评论家都称赞它是一 本关于商业运作基本原理的优秀指南。 为什么需要这样一本指南呢？其实，如果给予足够时间，无需外力介入，金融市场就可以 进行自我调整。而且，让人们摈弃一个曾经被广泛接受的错误概念相对来讲更加困难。华而不 实的极端论调往往昙花一现，比如，过不了多长时间人们就会认识到，不能用浏览网站的“眼 球”数量评估一个互联网企业的价值；过不了多长时间人们也就会认识到，曾经非常响亮的口
ID2002 号——所谓“自由代理国家”( Free Agent Nation)概念,并非解决21世纪劳动力问题的良 方。这些热门词汇的流行,只会给人们的经济价值观和生活带来破坏。 然而,其他一些思想还在蔓延,而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间,管理思想和实践 的核心发生了很多扭曲变形,这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构 的正确目标应该是什么?一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值?如何将一个企 业或其他机构组织起来?如何运用数据界定一个组织机构成功与否?一个组织机构的价值定位 到底是什么? 这里没有什么抽象的或学院化的探讨,只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中,我 收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲,本书具有永恒的意义。 本书撰写于20世纪90年代经济繁荣的巅峰时期,这些原理也许将会为读者带来迎接下次经 济繁荣期的各种方法,即使这需要等待很长一段时间。 不过,自从本书的精装本出版之后,读者们都称赞了它的及时性,希望我指明困扰当今人 们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想,也是本书的核心内容 1.在20世纪90年代的经济繁荣时期,最流行的热门词语也许就是“股东价值”,它也 是管理者追逐的核心目标之一。但是,很多公司由此将股东价值(也就是股票价格)的评估标 准与实际创造的价值混同起来,迷失了自己的方向。股东价值只是结果,并非目的。由于选错 了目标,很多公司因此而误入歧途 2.在互联网热中,很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理 性,“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上,每个能够正常运转的组织机构,不论企业 政府或者非营利机构,都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大,不过 必须审慎、严格地使用,而不是随意滥用 3.如同在20世纪90年代所宣称的那样,“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着 时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过,竞争战略并不主要是关于彻底 改造和激进变革的,也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来,竞争战略 解决就是差异化问题。 4.20世纪90年代流行的说法,比如外部采购和兼并,实际上非常危险,因为对于 个组织机构而言,规模大小不同,采用的措施就会不同。正确的理解应该是,任何企业必须拥 有自己独特的战略和市场。 5.如果没有恰当的数字来衡量,就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明, 太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上, 数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已 6.涉及组织机构评估方法的时候,必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相
序 ID2002 III 号——所谓“自由代理国家”（Free Agent Nation）概念，并非解决２１世纪劳动力问题的良 方。这些热门词汇的流行，只会给人们的经济价值观和生活带来破坏。 然而，其他一些思想还在蔓延，而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间，管理思想和实践 的核心发生了很多扭曲变形，这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构 的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？如何将一个企 业或其他机构组织起来？如何运用数据界定一个组织机构成功与否？一个组织机构的价值定位 到底是什么？ 这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我 收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。 本书撰写于２０世纪９０年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经 济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。 不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时性，希望我指明困扰当今人 们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容： １．在２０世纪９０年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也 是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标 准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错 了目标，很多公司因此而误入歧途。 ２．在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理 性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、 政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过 必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。 ３．如同在２０世纪９０年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着 时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底 改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略 解决的就是差异化问题。 ４．２０世纪９０年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一 个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥 有自己独特的战略和市场。 ５．如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明， 太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上， 数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。 ６．涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一